略析控股公司財(cái)務(wù)控制的模式

1、    對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制實(shí)行集權(quán)制還是分權(quán)制是影響控股公司財(cái)務(wù)控制效果，進(jìn)而影響控股公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略問題。本文擬對(duì)控股公司財(cái)務(wù)控制的模式進(jìn)行分析和探討。一、控股公司財(cái)務(wù)控制的三種模式分析集權(quán)型財(cái)務(wù)體制（集權(quán)制）。該模式是指控股公司中母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)管理決策進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在這種體制下，母公司財(cái)務(wù)管理部門成為控股公司財(cái)務(wù)的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對(duì)子公司決策的執(zhí)行過程。根據(jù)母子公司的法人關(guān)系，子公司在財(cái)務(wù)上屬二級(jí)法人?？毓晒舅鶕碛械膶?duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限可進(jìn)一步細(xì)分為：（）所有

2、重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)。具體包括：子公司的資本增減變動(dòng)決策權(quán)；子公司的對(duì)外投資決策權(quán)；子公司的對(duì)外籌資權(quán)；子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán)；子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；子公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)；子公司的內(nèi)部審計(jì)權(quán)；子公司的管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；其他重要事項(xiàng)。（）所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門成為控股公司或管理總部的派出機(jī)構(gòu)，控股公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出人員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限最終被控股公司掌握，類似于目前流行的“委派制”。分權(quán)

3、型財(cái)務(wù)體制（分權(quán)制）。在這種體制下，控股公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)控股公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。在分權(quán)制下，控股公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。分權(quán)制并不意味著控股公司對(duì)子公司的所有權(quán)力都下放，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，控股公司為了企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。包括：子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)；子公司的重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；子公司的股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營者的選擇

4、權(quán)與任命權(quán)等。相融型財(cái)務(wù)體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)。在這種體制下，控股公司或管理總部對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（財(cái)務(wù)上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可歸納其調(diào)控手段有：資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對(duì)事業(yè)部的資金需求量進(jìn)行計(jì)劃控制。預(yù)算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計(jì)劃管理方式，對(duì)銷售、生產(chǎn)、成本、資金需求量、利潤目標(biāo)等進(jìn)行全面規(guī)劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預(yù)算管理體系。人事控制，即事業(yè)部的

5、領(lǐng)導(dǎo)均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動(dòng)，可以在不受控股公司的干預(yù)下根據(jù)市場變化對(duì)生產(chǎn)、銷售等問題進(jìn)行獨(dú)立的決策（但無權(quán)改變集團(tuán)預(yù)算）。事業(yè)部的職能部門除財(cái)務(wù)部門以外，不一定與控股公司統(tǒng)一，不作為控股公司職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)部門。在相融制模式下，控股公司或管理總部的財(cái)務(wù)控制的主要職責(zé)是：戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；確定最佳的集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)，以保證為實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；協(xié)調(diào)與外界的財(cái)務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計(jì)師和資本市場等；建立與實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策；負(fù)責(zé)經(jīng)營性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流

6、轉(zhuǎn)計(jì)劃等；風(fēng)險(xiǎn)管理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿的控制；業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過預(yù)算、考評(píng)等多種方式實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；控股公司內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告政策的制定包括報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告時(shí)間與內(nèi)容設(shè)定、報(bào)告質(zhì)量控制與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。在相融制模式下，事業(yè)部財(cái)務(wù)組織的主要職責(zé)是：事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程控制；強(qiáng)化子公司的業(yè)績考核；規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；其他。二、影響控股公司財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略?？毓晒灸骋欢尾?/p>

7、取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式來支撐，比如在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略階段，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，母公司必須從嚴(yán)把握投融資權(quán)力，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴(kuò)大控股公司的生產(chǎn)規(guī)模，控股公司就要集中資金管理和投資決策；如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，控股公司應(yīng)量力而行改善品種，提高質(zhì)量，同時(shí)鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。

8、控股公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從理論上分析，控股公司的產(chǎn)業(yè)定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：單個(gè)產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)集團(tuán)在以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對(duì)象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，提高市場占有率，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營實(shí)現(xiàn)一體化，使得原料供應(yīng)、加工制造、市場銷售實(shí)行聯(lián)合，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入能占到銷售總額的。無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)定位不同，對(duì)集權(quán)和分權(quán)的要求就

9、會(huì)產(chǎn)生不同的影響?？毓晒镜目刂扑刭|(zhì)。管理方式、決策機(jī)制、信息傳遞、激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制等一套現(xiàn)代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學(xué)，需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握。首先是決策體制。對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個(gè)配合默契、互相制衡且由各種知識(shí)結(jié)構(gòu)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性正在上升。建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分開的集體決策機(jī)制，互相補(bǔ)充、互相獨(dú)立又互相制衡，用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)的不足，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的正確選擇。這種體制可能會(huì)損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是管理能力問題。規(guī)模的擴(kuò)大，就意味著層次的增加。管理學(xué)認(rèn)為，一位管理者所能直接管理的下級(jí)人員為人。

10、所以，企業(yè)集團(tuán)做大后，必須建立專業(yè)化的管理組織，實(shí)行多層次授權(quán)代理，由此要建立一系列監(jiān)督管理制度，正確處理好與授權(quán)代理之間的關(guān)系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”。控股公司所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股公司的管理體制也存在很大的權(quán)變性。在初始階段，控股公司無論從其自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場進(jìn)入與地位的初步奠定等角度，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理。特別是對(duì)于那些知名度低，單一成員企業(yè)無力進(jìn)入市場，只有通過聚合力才能求得企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展。在初始階段，認(rèn)同集權(quán)管理的程度更大。隨著控股公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，基于管理總部的合理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同而無需集權(quán)管理，或者由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無法集權(quán)等原因，管理