用現(xiàn)代企業(yè)制度醫(yī)治企業(yè)之恙

1、用現(xiàn)代企業(yè)制度醫(yī)治企業(yè)之恙    隨著企業(yè)也包括民營企業(yè)的不斷壯大，運用現(xiàn)代企業(yè)制度進行管理顯得十分迫切。于是，不少有識之士開始咀嚼“16個字”：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué) 一位職業(yè)經(jīng)理人的折翅之旅 作為一名職業(yè)經(jīng)理人，陶健曾在希望集團宜昌分公司任總經(jīng)理，收入不菲。當(dāng)時，陶健的一名手下來到我市某飼料公司任銷售部經(jīng)理。在這位銷售部經(jīng)理的引薦下，該公司董事長親自到湖北，將陶槳挖”了過來，領(lǐng)銜總經(jīng)理。 這一舉動，讓當(dāng)時所有的民營企業(yè)老板刮目相看?？偨?jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)中的最后一鏈，總經(jīng)理的個人素質(zhì)如何，將直接影響企業(yè)的生存發(fā)展。陶健做了1

2、0多年的總經(jīng)理，果然出手不凡，公司前幾個月的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)不俗。 但是，陶健畢竟生存在別人的招牌之下，能否控制公司大局？他的能力到底能在多大程度上得到發(fā)揮？問題的答案實際上操縱在這位有著許多遂寧人耳熟能詳?shù)膭?chuàng)業(yè)故事的企業(yè)所有者手中。這位董事長不愿把自己的權(quán)利“下放”，由于經(jīng)營理念的不合，陶健的目標(biāo)受挫，一年不到即與公司分道揚鑣。 現(xiàn)在，陶健坐在市城區(qū)凱旋路興建裝飾公司的辦公室內(nèi)，自己當(dāng)起了企業(yè)的主人?！翱偨?jīng)理能否在這個企業(yè)生存，一方面取決于這個總經(jīng)理的個人素質(zhì)，另一個方面，要看是否給夠了總經(jīng)理生存的土壤?！碧战≌f，“這個土壤就是企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立嚴密的內(nèi)部管理制度，并且要嚴格按照這個

3、制度去執(zhí)行。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)通常采用人治的辦法管理，這樣的管理模式根本不適宜總經(jīng)理放開手腳工作?！?成本核算，員工激勵，利潤分配，不少當(dāng)初擬定好的東西沒有兌現(xiàn)，這些因素造成了陶健的黯然離去。 不少民企 “葉公好龍”？ 現(xiàn)在，我市不少企業(yè)的辦公室外，都掛滿了股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的牌子，現(xiàn)代企業(yè)制度好像一下子就在企業(yè)生根發(fā)芽，蓬勃發(fā)展了，可這中間是否有“葉公好龍”的心理，是否有人在作秀呢？ 6月2日，記者到市區(qū)某民營企業(yè)采訪時，該公司老板正在監(jiān)督工人們拆遷廠里的舊房子?！昂伲瑪啻u頭莫摔了，還有用的”整個下午，該老板都沒有離開現(xiàn)場，而該老板花重金聘請的總經(jīng)理，則坐在辦公室內(nèi)，無所事事。 “

4、老板對現(xiàn)代企業(yè)制度缺乏認識，我當(dāng)初給他上了一課，很多東西我們都寫成了規(guī)章，就是到后來得不到執(zhí)行?！边@位碩士總經(jīng)理很無奈，“比如，我的一個部門經(jīng)理有一個月干得很出色，按照規(guī)定，我應(yīng)該給予獎勵。但老板不僅不兌現(xiàn)，而且這個月賺了多少錢，市場占有率是多少，老板都不對我公開。” 這是我市某些民企老板“事無巨細、樣樣操心”的典型寫照。他們生怕自己的資產(chǎn)在總經(jīng)理的管理下縮水，許多該總經(jīng)理管的事情，老板都要插手。比如成本核算、進貨、銷售等環(huán)節(jié)，總經(jīng)理有時連賬本都看不到。這樣做的直接后果是，總經(jīng)理無法掌握駕御企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展當(dāng)然成了一句空話。其實，作為老板或董事長，其工作重心應(yīng)放在宏觀決策上。 馬克思在資本論中

5、曾經(jīng)引述英國經(jīng)濟學(xué)家安·尤爾的話：“我們的工業(yè)制度的靈魂不是產(chǎn)業(yè)資本家，而是產(chǎn)業(yè)經(jīng)理?！痹诋?dāng)今社會化大生產(chǎn)日益龐大、科技應(yīng)用越來越復(fù)雜的情況下，把經(jīng)營管理職能交給經(jīng)過培訓(xùn)的專門人才去承擔(dān)，無疑會大大提高管理的科學(xué)化水平。 在任何公司法人中，所有者不能“越俎代庖”直接干預(yù)經(jīng)營者的日常經(jīng)營活動，經(jīng)營者不能侵犯所有者的權(quán)力；決策者不能去負責(zé)具體執(zhí)行，執(zhí)行層也不能越權(quán)搞決策。只有所有者、經(jīng)營者、決策者、監(jiān)督者共同規(guī)范動作，公司法人的決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系才能有名有實，發(fā)揮作用。 記者通過采訪了解到，不少民營企業(yè)老板聘請總經(jīng)理的主要障礙是沒有科學(xué)、嚴密的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。他們剛剛從家庭式作坊中脫

6、胎出來，發(fā)展時間很短，規(guī)模不大，各項管理制度還不夠成熟、完備，他們渴望職業(yè)經(jīng)理的到來，有些甚至不惜重金請來專家、學(xué)者。但是，這些高級人才到來之后，他們又養(yǎng)之不用，怕用。 民營企業(yè)為什么怕用職業(yè)經(jīng)理人呢？ 首先是思想觀念陳舊，沒有洗腦。在傳統(tǒng)管理模式的慣性之下，老板們一時無法適應(yīng)新的管理模式，但他們又不甘于家族式企業(yè)的稱號，有脫胎換骨的沖動；二是老板怕總經(jīng)理轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；三是總經(jīng)理由于得不到良好的發(fā)展機遇，經(jīng)常炒老板魷魚，這樣的后果是，老板認為人才反正要飛的，用不著放權(quán)。 牛刀初試 民企嘗到甜頭 聘請總經(jīng)理作秀的畢竟是少數(shù)企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)還是嘗到了現(xiàn)代企業(yè)制度的甜頭，他們紛紛觸摸現(xiàn)代企業(yè)制度這張神

7、奇之網(wǎng)。 高金公司顧問蔣家福正積極為高金上市奔波，“去年11月14號，省證管辦已經(jīng)承認我們進入上市輔導(dǎo)期了。券商申銀萬國公司已經(jīng)對我們進行了兩次輔導(dǎo)了。”蔣顧問說著，他給記者展示了高金食品股份有限公司的管理框架：董事會監(jiān)事會董事長總經(jīng)理。在“職能描述”一欄內(nèi)，這樣寫著：“董事會是高金食品股份有限公司最高權(quán)力機構(gòu)，決定公司一切重大事項。董事長是公司的法人代表。副董事長協(xié)助董事長工作；監(jiān)事會對董事會和經(jīng)營班子進行監(jiān)督。對董事、經(jīng)理的行為進行監(jiān)督和必要的糾正，監(jiān)事會主席是監(jiān)事會的負責(zé)人；經(jīng)營班子高度對董事會負責(zé)，總經(jīng)理高度對董事長負責(zé)?！?“這是遂寧首家民營企業(yè)爭取上市。為了盡快上市，我們盡量用好、

8、用夠、用活現(xiàn)有資產(chǎn)，并且抓好資本運作。在資本運作方面，我們采用進行股份制改造和低成本擴張的戰(zhàn)略。”現(xiàn)代企業(yè)制度逐漸滲透，使該企業(yè)的活力倍增。 現(xiàn)代企業(yè)制度這個概念從模糊逐漸清晰起來，不少企業(yè)開始從自身的情況出發(fā)，下大力氣加快速度引進現(xiàn)代企業(yè)制度。 頤康公司老板李佳朋為公司的有功人員配股，將這些人員的利益與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，最多的一個人的配股已達到40多萬元。李佳朋以自己特有的方式使自己的企業(yè)實踐著現(xiàn)代企業(yè)制度。 不少鮮活的事例證明，誰最先建立這種制度，誰真正實行這種制度，誰就站到了第一起跑線上。 明星電力 一個成功的先行者 明星電力股份有限公司用現(xiàn)代企業(yè)制度管企業(yè)已有很深的道行了。該企業(yè)從誕

9、生之日起，就不斷地向現(xiàn)代企業(yè)制度方向摸索，最終迎來了輝煌。 1958年，遂寧修建渠河，10萬勞動大軍通過“公社入股，以勞折資”的方式完成了這個壯舉。 “嚴格地講，以勞折資還不叫股份制，只是股份制的一個胚胎。”明星電力股份有限公司副總經(jīng)理、董事會秘書蔣青說，“1988年，政策明朗后，我們作了進一步規(guī)范。上世紀(jì)90年代，國務(wù)院出臺了相關(guān)文件，借這股東風(fēng)，我們立即進行了股份制改造。1993年底，我們成立了公眾公司，向社會公開發(fā)行股票，企業(yè)加速擴張。1997年6月27日，所有明星人都會記得這個令人興奮的日子，明星股票上市！由公社入股到成立公眾公司，再到股票上市，明星電力完成了漂亮的三級跳，從眾多企業(yè)中

10、脫穎而出。” 在他們蓄勢待發(fā)的時候，又分別于1999年和2001年兩次融資51億元，為企業(yè)的騰飛注入了青春活力。資本效益的最大化，資本配置的最優(yōu)化，是一個現(xiàn)代企業(yè)孜孜不倦的追求。對于當(dāng)時建立現(xiàn)代企業(yè)制度不久的明星電力來說，這筆錢如何用？明星電力頂住種種壓力，沒有收購那些不可能給他們帶來豐厚回報的企業(yè)，而是規(guī)范性運作，在加快水、電、氣主業(yè)發(fā)展的同時，進軍酒店業(yè)、建筑業(yè)、醫(yī)藥業(yè)等領(lǐng)域。實踐證明，明星電力是對的。他們的做法得到了證監(jiān)會的高度認同?！懊餍请娏⒗^續(xù)在現(xiàn)代企業(yè)制度這個框架下運作，制度建設(shè)將繼續(xù)走在各上市公司的前列?！笔Y青目光堅定。 明星電力成功的秘訣是什么？該公司總經(jīng)理周秀華認為：完善的

11、法人治理結(jié)構(gòu)使公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置更加合理，突出了企業(yè)管理、資產(chǎn)運營監(jiān)控、一業(yè)為主、多種經(jīng)營的功能。這種功能在亞洲金融危機時期得到突出表現(xiàn)。當(dāng)時，社會上都在擔(dān)心，當(dāng)年的電力生產(chǎn)形勢會不會因此受到嚴重的影響，結(jié)果我們給了市民一個非常樂觀的現(xiàn)實。經(jīng)過多年努力，明星公司法人治理結(jié)構(gòu)日趨完善，各司其職、有效制衡的內(nèi)部機制正逐漸形成，規(guī)范運作的意識和水平也日漸提高，初步建立了“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。 執(zhí)行力 現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的核心 一說起現(xiàn)代企業(yè)制度，不少企業(yè)依葫蘆畫瓢，都能拿出好大一撂標(biāo)準(zhǔn)的資料。但這些企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度究竟執(zhí)行得如何？恐怕只有老板自己知道。“用人不疑”，老板是否能真正放權(quán)，真正信任總經(jīng)理，是這個制度能否得以執(zhí)行的關(guān)鍵。 市經(jīng)貿(mào)委企業(yè)管理科黃超科長說：“董事長對總經(jīng)理管得越多，事情越做得不好，檢驗一個總經(jīng)理辦事行不行，一是看產(chǎn)品的信譽度，二是看其市場的占有率，三是看其贏利性，四是看企業(yè)的狀態(tài)，五是看規(guī)避風(fēng)險的措施。也就是看他能否利用有限的資源，為企業(yè)帶來最大的收益。關(guān)鍵是老板要敢于放權(quán)，把具體執(zhí)行的權(quán)力拿給總經(jīng)理去做?！?遂寧部分企業(yè)的現(xiàn)狀是怎樣的呢？黃科長說：“