標準成本制度在寶鋼的運用VIP

1、標準成本制度在寶鋼的運用【摘要】本文結合寶鋼的實際從三方面論述標準成本制度，第一部分結合寶鋼的實際闡述標準成本制度的內涵，第二部分闡述在標準成本制度下作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責任者，第三部分闡述標準成本制度下財務人員在降低現(xiàn)場成本中所起的作用。 【關鍵詞】標準成本制度作業(yè)長財務人員降低成本 標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。本文擬結

2、合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業(yè)長和財務人員在降低現(xiàn)場成本中所起的作用。 一、標準成本制度的內涵 標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。 根據(jù)我們實踐中的體會，標準成本應依據(jù)各生產流程的操作規(guī)范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數(shù)量化標準，再將該數(shù)量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具

3、體涉及以下幾個方面的內容： （一）成本中心的制定 標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區(qū)域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。 我們在實踐中認為，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生產管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效，也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖：

4、 （二）成本標準的制定與修訂 成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規(guī)格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。 消耗標準制定的依據(jù)為工藝技術規(guī)程、生產操作規(guī)程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據(jù)為成本補償。具體方法為： 1、原料消耗標準是指明細產品在各成本中心的單耗，即投/產出，它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規(guī)程制定。 2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產操作規(guī)程、計劃值。 3、對于直接燃

5、動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產品的生產難易程度（即機時能力）制定，某產品的機時能力指1小時可生產多少噸。這些標準可按其倒數(shù)制定。如：某明細產品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力 該產品機時能力）×（該成本中心制造費用總額該成本中心總產量）。 4、價格標準可按成本補償?shù)脑瓌t制定。 實踐中得來的經驗教訓是，成本標準不能光由財務部門、生產廠及財務人員制定，而一定要有一個權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術方、生產方、財務方的人員一道參與。 （三）成本差異的揭示及分析 成本差異分為消耗差異和價格差異。 消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗） 價格

6、差異=實際消耗×（實際價格一標準價格） 對于三級成本中心（作業(yè)區(qū)）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。如下表（數(shù)據(jù)為假設數(shù)據(jù)）： 二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。 價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統(tǒng)一處理，按一定規(guī)則分攤。 XX年5月工序差異表 工序名稱：XX區(qū) 產量：5547.68噸 差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應分析差異產生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產操作或管理產生的。對于不夠準確的要

7、加以修訂，對于由于生產操作管理產生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產生負差，分析其原因，為采用了國產水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產生負差，進而提出改進措施：以后以國產石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產生正差，分析其原因，為頂頭生產廠產出的頂頭質量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產頂頭的廠家把質量提高，否則就另擇廠家。 在實踐中得出這樣一條經驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產人員、技術人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異

8、原因，這樣才能使標準成本制度發(fā)揮更大的作用。 （四）實施標準成本制度的作用 1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。 感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的問題，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。 2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車間、作業(yè)區(qū)這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現(xiàn)象，是誰的責任只要看差異即可。

9、3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業(yè)區(qū)三級成本中心，便于車間、作業(yè)區(qū)把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業(yè)績掛鉤。 另一方面，我們在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料，以達到控制成本的目的。 4、便于決策。一方面便于管理當局根據(jù)差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。 另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點： 一是標準成本必須整合化

10、。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯(lián)的小系統(tǒng)。 以下為標準成本整合圖： 二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產實際的信息量必然非常龐大，光靠手工計算是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統(tǒng)之間的關系圖： 二、在標準成本制度下作業(yè)長是降低成本的主要責任者 隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業(yè)區(qū)，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業(yè)長從以往的只管生產、質量轉到現(xiàn)在還必須管現(xiàn)場成

11、本上來。五年多來推進標準成本的經驗表明，作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責任者，應創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍。 （一）為何作業(yè)長是降低工序成本的主要責任者 實施標準成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務人員及作業(yè)長等，他們的工作各有其責。 對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業(yè)區(qū)，分廠廠長除了要抓產量、質量、安全外，還有許多事務性的工作要處理，因而對現(xiàn)場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業(yè)區(qū)成本管理的方案，檢查作業(yè)區(qū)降低成本的措施及效果。 對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。

12、工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領料計劃、收集成本數(shù)據(jù)、核對成本數(shù)據(jù)、反饋成本數(shù)據(jù)；二是作為成本網(wǎng)絡的成員，成為聯(lián)系作業(yè)區(qū)與成本工作小組的橋梁。 對于財務人員來說，他們在成本網(wǎng)絡里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓作業(yè)長成本知識、樹立成本意識，審核作業(yè)區(qū)成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業(yè)區(qū)標準成本差異，召集作業(yè)長進行作業(yè)區(qū)成本分析，考核作業(yè)區(qū)及作業(yè)長成本業(yè)績。他們對成本管理起的作用是通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場成本。 而作業(yè)長相當于作業(yè)區(qū)的管家，即“小廠長”，直接管作業(yè)區(qū)的產量、質量，并且還管理班組長

13、、崗位職工，作業(yè)長有獎金的分配權。這樣使作業(yè)長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業(yè)長對作業(yè)區(qū)的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現(xiàn)場成本的過程控制。作業(yè)長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現(xiàn)成本考核的“嚴”，真正做到現(xiàn)場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業(yè)長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現(xiàn)場成本。 （二）作業(yè)長如何真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者 根據(jù)我廠推行標準成本制度的經驗，作業(yè)長要真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者，應做好以下工作： 1、應該知

14、道成本中心成本標準的設定。作業(yè)長必須對作業(yè)區(qū)成本中心各產品的各成本項目標準設定的方法、狀況、修訂標準等作到心中有數(shù)，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。 2、必須看懂成本中心成本差異報表及數(shù)據(jù)來源。首先應該了解成本核算中本區(qū)域所包含的所有明細成本項目。不同的區(qū)域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等，作業(yè)長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。 3、應該了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料

15、，按財務部門預先設定的規(guī)則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業(yè)長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領料單，發(fā)現(xiàn)錯轉、漏轉及時與有關部門聯(lián)系，及時糾正。 另外象軋輥、刀具等生產備件的領用，為了避免成本的大幅波動，先計入待攤費用，作業(yè)區(qū)耗用這些生產備件時，才計入直接輔料中的生產備件，要求作業(yè)區(qū)及時與倉庫核對生產備件的耗用數(shù)。 4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業(yè)長應根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現(xiàn)。每月終了，財務部門把作業(yè)

16、區(qū)的成本標準配上生產計劃得出下月的成本計劃，作業(yè)長再根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業(yè)長應開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業(yè)區(qū)、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區(qū)結合現(xiàn)場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產操作中時刻牢記“成本在我心中，節(jié)約在我手中”，收到良好效果。 5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業(yè)長應該在本作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，

17、也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實現(xiàn)。對重點控制項目應指定專人負責，抓科技攻關、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區(qū)針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現(xiàn)象，組成一個質量攻關小組，經過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。 6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業(yè)長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應根據(jù)指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，

18、對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業(yè)長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業(yè)長帶動員工來降低工序成本。如作業(yè)區(qū)通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經過308個班組的認真查找，共收到800余條關于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。（三）怎樣創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍 1、要增強作業(yè)長的成本意識。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責任者，首先必須使作業(yè)長有強烈的責任感，這樣作業(yè)長才能增強作業(yè)區(qū)員工的成本意識，才能帶動現(xiàn)

19、場人員去挖潛力、降消耗。 2、要對作業(yè)長進行定期的成本知識培訓。如果作業(yè)長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。 3、要創(chuàng)造條件適當放權，如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業(yè)長手中。 4、要對作業(yè)長采取適當?shù)募畲胧Ｈ缭O置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。 三、標準成本制度下財務人員在降低成本中所起的作用 寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉移到了作業(yè)區(qū)，作業(yè)長從以往的只管生產、質量轉到還必須管現(xiàn)場成本上

20、來。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是： （一）組織起高效的成本網(wǎng)絡 財務人員組織成立標準成本推進網(wǎng)絡，以高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統(tǒng)計員、領料員等為網(wǎng)絡主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。 （二）組織成本管理的過程控制 1、財務人員對成本進行事前預測。 （1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發(fā)生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發(fā)至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領導。 （

21、2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據(jù)每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。 2、財務人員充分發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡的作用，對現(xiàn)場成本進行事中控制。 （1）通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本：年初作業(yè)區(qū)把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。各作業(yè)區(qū)由作業(yè)長為責任人提出23項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節(jié)約額的5提獎），這種管理方式已經取得了較顯著的成績。 （2）由作業(yè)長責令班組長控制班組成本：各班組分

22、解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業(yè)區(qū)對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。 （3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業(yè)長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行分析，作業(yè)長控制物料的耗用。 3、財務人員組織好成本的事后分析。 建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業(yè)區(qū)內作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。分析內容包括：總體分析，產量、產品結構變化產生的影響；直接材料，成材率、廢鋼回收量產生的影響；直接輔料，產生差異較大項目產生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結本月工作，制定下月工作計劃。 財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經理與財務人員、作業(yè)長面對面地進行差異分析。一些數(shù)據(jù)也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業(yè)長除了關心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發(fā)合