管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析參考

1、WORD格式管理學(xué)根底導(dǎo)學(xué)案例分析第一章案例分析案例 1：升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他回憶起自己在該公司工作二十多年的情況。郭寧在大學(xué)里學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配部門的助理監(jiān)視。剛開場時他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)視長的幫助，最后勝任了此項工作。 經(jīng)過半年多的努力，他已有能力擔(dān)任液壓裝配部的監(jiān)視長工作?？墒牵?dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)視長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他擔(dān)任助理監(jiān)視時，主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。他擔(dān)任裝配部經(jīng)理后， 要

2、求自己不僅要關(guān)心當(dāng)天裝配工作狀況，還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，同時還要完成許多報告和參與很多很多會議，因而沒有時間去從事技術(shù)工作。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)歷后不久，就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊應(yīng)經(jīng)過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊頁不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。幾年后， 他將工作手冊交給助手，自己出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6 年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔(dān)任這一職務(wù)。 在同時另外5 名競爭者比賽之后，郭寧被正式提升為

3、規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任著一職務(wù)的能力，但由于此職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍給剛到任的他帶來不少麻煩。經(jīng)過努力， 他逐漸適應(yīng)了新職位，并獲取了很好的成績。之后， 他又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁， 這一職位通常是有該公司資歷最深、輩分最高的副總裁擔(dān)任的?，F(xiàn)在，郭寧又被提升為公司的總裁。他知道， 一個當(dāng)上公司最高主管的人應(yīng)該相信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能， 但他也明白尚未到達(dá)這樣的水平。想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂。問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工

4、作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？案例分析要點：因為郭寧職位上升到了最高層， 所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性； 由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場 , ，所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、 資源分配等能力是最重要的。 他由于原來主要從事專業(yè)性、 技術(shù)性管理， 所

5、以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、專業(yè)資料整理WORD格式見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。案例 2：工廠經(jīng)理比爾德工作比爾威廉森是一家小型器械裝備廠的經(jīng)理。每天，比爾到達(dá)崗位時都隨身帶著一份列示他當(dāng)天要處理的各種事務(wù)的清單。清單上的有些工程總是a總部的上級通知他亟須處理的，另外一些是他自己在現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬報告的不正常的情況。這一天，比爾與往常一樣帶著他的清單來到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)視人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24 小時連續(xù)工作，每班次的監(jiān)視人員被

6、要求在當(dāng)班完畢時提交一份報告，說明這個班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題。 看完前一天的報告后， b f比爾通常要同他的幾位主要下屬人員一個早會，會上他們要決定對于報告中所反映的各種問題應(yīng)采取些什么解決措施。 c 比爾在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。 g h 他們中有些事供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表，有些那么是工廠的客戶。此外，他有時也有一些來自地方、州和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的人員。 d總部的只能管理人員和比爾的直接上司也會來廠考察。當(dāng)陪伴這些來訪者以及他自己的下屬人員參觀的時候，比爾常常會發(fā)現(xiàn)一些問題，他會將這些問題列入處理事項的清單中。比爾的待處理事項的清單好似永遠(yuǎn)沒有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，

7、e j 自己根本無暇顧及長期方案工作，而這些工作是他改進(jìn)工廠的長期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎 i總是在處理某種危機(jī) ，卻不知道哪里出了問題。 為什么他就不能以一種使自己不這么緊X的方式工作呢？問題：1、 試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、 試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表12 的各項內(nèi)容。表 12比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動本例中未明示但可能活動的重要性排序發(fā)生的活動精神領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息監(jiān)聽者發(fā)言人企業(yè)家干擾應(yīng)對者資源分配者談判者專業(yè)資料整理WORD格式案例分析要點：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)視、檢查、控制和溝通可用材料說明爾在方案、鼓勵、組織等方面做的

8、還比較欠缺。運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表1-2 的各項內(nèi)容。表 1-2比爾的工作，從本案看比專業(yè)資料整理WORD格式管理者的角色精神領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息監(jiān)聽者信息傳播者發(fā)言人企業(yè)家干擾應(yīng)對者資源分配者談判者本例中明示的活動本例中未明示但可能活動的重要性排序發(fā)生的活動c7f3d4a5b57E1I6J2G h8專業(yè)資料整理WORD格式第二章案例分析案例1：管理理論真能解決實際問題嗎海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售， 漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。他們在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會系統(tǒng)理論和

9、一些有關(guān)職工鼓勵方面的內(nèi)容。他們對所學(xué)的理論各有不同的看法，現(xiàn)正展開劇烈的爭論。喬首先說：“我認(rèn)為系統(tǒng)管理理論對于像我們這樣的公司是很有用的。例如，生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳、 原材料價格上漲等，都會影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們的情況很相似。 我的意思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個公司會受到環(huán)境的極大影響。在油價暴漲期間我們還能控制自己的公司，現(xiàn)在呢？我們在銷售方面前進(jìn)一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱辛你們大概都深有感觸吧？薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)了解了。我們確實有過艱辛的時期， 但是我不認(rèn)為這與系統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)系，我們曾在這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，

10、你可以認(rèn)為這與系統(tǒng)理論是一致的。 但是我并不認(rèn)為我們就有采用系統(tǒng)管理理論的必要。我的意思是，如果每個東西都是一個系統(tǒng)，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？所以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？海倫對他們這樣的討論表示了不同的看法。她說：“ 對系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考慮。但是， 我認(rèn)為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權(quán)變理論，但是我沒有認(rèn)識到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我經(jīng)常聽到一些家庭主婦顧客討論關(guān)于孩子如何度過周末之類的問題， 從他們的談話中我就知道她們太采購什么東西了。

11、顧客不希望“逼 他們?nèi)ベI他們不需要的東西。 我認(rèn)為， 如果我們花上一兩個小時與他們自由交談的話，那肯定會擴(kuò)大我們的銷售量。 但是，我也碰到過一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推銷產(chǎn)品，要我替他們在購貨中做主。 這些人也經(jīng)常到我這里來走走，但是不是閑談， 而是做生意。 因此，你們可以看到， 我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來對付不同的顧客。為了適應(yīng)形勢，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的。漢克顯得有些沖動地插話說： “我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是，關(guān)于系統(tǒng)管理理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點。 教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好， 但是卻無助于

12、我們的管理實際。對于培訓(xùn)班上講的沖動要素問題我也不同意。 我認(rèn)為泰羅在很久以前就對鼓勵問題有了正確的論述。要鼓勵工人， 就是要根據(jù)他們所作的工作付給他們報酬。如果工人什么也沒做，就用不著付任何報酬。你們和我一樣清專業(yè)資料整理WORD格式楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的鼓勵。問題：1、 你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2、 如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3、 你認(rèn)為漢克關(guān)于鼓勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？案例分析要點1本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀

13、點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)， 、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克那么是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心鼓勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成 X 理論觀點，即認(rèn)

14、為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、本錢等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他局部如營銷、方案、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。案例 2： 文化到位找到感覺*化成銀華集團(tuán)*公司以下簡稱銀華公司堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建立，二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤 1680 萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號

15、。一認(rèn)識到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步變化， 銀華公司這個棉紡織企業(yè)同我國大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和開展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難， 問題的根源是什么？出路何在？銀華公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化，使得方案經(jīng)濟(jì)時代形成的理念、制度、方法已成為企業(yè)開展的桎梏，必須改革，把創(chuàng)立先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺地行動。20 世紀(jì) 90 年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建立擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說： “在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。全公司各部門高度一致， “一把手抓“兩手 ，“兩手都要硬。二機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)立企業(yè)文化狠抓了各

16、種機(jī)制的建立和完善。首先，建立考核機(jī)制。 結(jié)合企業(yè)實際， 銀華公司出臺了15 項實施細(xì)那么， 并實行量化考核。其次，建立*管理監(jiān)視機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、本錢、利潤、開展規(guī)劃等重大情況定期公布， 并經(jīng)過摸索形成公司、 分廠、輪班三級公開制度， 員工對應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度， 各個崗位的工作全部量化， 員工對照公開欄公布的個人獎勵、 產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量等情況就能算出自己本月的收入。專業(yè)資料整理WORD格式最后，建立人才選拔機(jī)制。銀華公司堅持實施是個人才培養(yǎng)“工程 ，僅“九五期間就造就人才 560 人。在選拔使用上， 堅持德才兼?zhèn)涞脑敲矗?面向市場擇優(yōu)錄用， 同時實行公推公

17、選制度。三銀華公司認(rèn)為，企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在員工中得到表達(dá)，培育的途徑是教育。員工日常行為是企業(yè)文化的具體表達(dá)。銀華公司注重對其進(jìn)展引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和員工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。 公司建立勞模培養(yǎng)制度， 每年評選百名勞模。 公司還常年開展 “巾幗建功、“百千萬無暇 、“操作明星等競賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術(shù)培訓(xùn) 、“本錢核算培訓(xùn)等貫穿全年始終，形成多樣，特色鮮明。四投入到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，

18、企業(yè)文化建立之所以叫做一把手工程，是因為他同經(jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財、物的投入。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工錢的力量不僅沒有削弱，反而得到了加強(qiáng)。公司有從事文化建立的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建立。僅“九五期間，公司就投資450 萬元，先后實施“廠門形象工程 、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程 、“生活區(qū)亮化美化工程 “鍋爐脫硫除塵工程等工程。廠大門內(nèi)外寬闊整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立， 宣傳櫥窗色彩艷麗， 幾十塊

19、閱覽欄放置著最新的報紙供人閱讀， 黑板報寫著各班員工獎懲及當(dāng)月的生產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。 入夜，生活區(qū)、 職工活動中心、 圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氣氛。問題：1、 銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？2、 銀華公司在企業(yè)文化建立上做了哪些工作？3、 怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例分析要點：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的缺乏上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建立上做了哪些工作？答：機(jī)制轉(zhuǎn)變考核、管理、人才提拔、分配促成新的行為方式抓教育樹

20、典X、抓學(xué)習(xí)新的理念提升重視投入人財物、組織職能、文化、硬件等3.怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化專業(yè)資料整理WORD格式和物質(zhì)文化。它由三個局部組成： 1企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。 2制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為準(zhǔn)那么。 3物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體表達(dá)。 企業(yè)文化的功能主要表達(dá)在： 企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)

21、向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和鼓勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。第三章案例分析案例 3 1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁。2007 年，該公司產(chǎn)品銷售額為3000 萬元，2021年到達(dá) 3400 萬元，2021年預(yù)計銷售可達(dá)3700 萬元。每當(dāng)辦公桌前翻看這些數(shù)字、報表，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集公司各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。 在會議上， 有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的要求，增加新的產(chǎn)品種類，以適應(yīng)消費(fèi)者的新需要。身為機(jī)械

22、工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后， 心里很快地盤算了一下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后再投資改造現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3 6 個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲藏更多的備用零件，并根據(jù)需要對員工進(jìn)展新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又會進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以方便自己的業(yè)務(wù)來考慮，不斷提出推出新產(chǎn)品的要求， 卻全然不顧品種更新所必須投入的本錢。事實上， 公司目前的這幾種產(chǎn)品經(jīng)營效果還很不錯。 所以，他決定不考慮增加新產(chǎn)品的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。他相信，降低產(chǎn)品本錢、 提高產(chǎn)品質(zhì)量， 制定具有吸引力的

23、價格，是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效果的法寶， 因為客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。 盡管他已作出了決策， 但他還是自愿聽一聽參謀專家們的意見。問題：1、 你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么、。請加以表達(dá)。2、 如果你是參謀專家，會對袁先生提供怎樣的建議？案例分析要點：根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)， 南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的效勞為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備根底。建議： 1、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品 ，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善效勞并提高質(zhì)量，降低本錢，保持市場份額，提高占有率。2.、應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進(jìn)展調(diào)查和預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品

24、的利潤來加大進(jìn)展新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。第四章案例分析案例 4 1某制藥公司的目標(biāo)管理一家制藥公司決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實施和完成情況，每年進(jìn)展一次績效評估。 事實上， 該公司之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)應(yīng)用了這種方法。公司通過比照實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣， 銷售人員的實際薪資就包括根本工資和個人銷售獎金兩局部。專業(yè)資料整理WORD格式公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時完成交貨方案。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公司高級管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個

25、目標(biāo)績效評估系統(tǒng)。績效評估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存本錢兩個局部。公司請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構(gòu)造提出改革的建議。 公司改革方案中提到修改根本薪資構(gòu)造，制定獎金系統(tǒng)， 該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進(jìn)一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部那么埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。 每個部門都在指責(zé)其他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。問題 ：1、 這家制藥公司的問題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)并

26、與工資掛鉤反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？案例分析要點：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答： 1目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（ 2推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（ 3目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)*，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（ 4目標(biāo)實施中要加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)視有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層*設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)展團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例4 2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實踐某機(jī)床

27、廠從1981 年開場推行目標(biāo)管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多智能部門員工的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點后，挖掘了企業(yè)的內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)的素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原那么，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)展。第一階段：目標(biāo)制定1、 總目標(biāo)的制定該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 20年“三提高 、“三突破的總方針。2、 部門目標(biāo)的制度企業(yè)總目標(biāo)確定后，全廠對總目標(biāo)進(jìn)展層層分解，層層落實。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。先確定工程，再制度

28、各工程的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制度依據(jù)是長總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬訂、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項方案任務(wù)。個部門的工作目標(biāo)值職能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。同時，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)的目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)和主要協(xié)作工程。其中必考目標(biāo)一般控制在 2 4 項，參考目標(biāo)工程可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3、 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實專業(yè)資料整理WORD格式部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實到每個人。 1部門內(nèi)部小組 個人 的目標(biāo)管理

29、。 其形式和要求與部門目標(biāo)的制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片的形式，由部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。要求各個小組 個人努力完成各自的目標(biāo)值，從而保證部門目標(biāo)的如期完成。 2該廠部門目標(biāo)的分解時采用流程圖方式進(jìn)展的、具體方法是： 先把部門目標(biāo)分解落實到只能租，然后分解落實到工段，最后下達(dá)給個人。第二階段：目標(biāo)實施該廠在目標(biāo)實施過程中，主要抓了以下三項工作：1、 自我檢查、自我控制和自我處理目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制定單位自存。由于每個部門、每個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，人們會自覺地努力實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)展自我檢查、自我控制和自我管理

30、。這種“自我管理能充分調(diào)動各部門及每個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘各自的潛力。2、 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即對糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動了廣闊員工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實。3、 重視信息反響工作為了隨時了解目標(biāo)實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實施過程中的信息反響工作，并采用了兩種信息反響方法：（ 1 建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單 ，及時反映工

31、作質(zhì)量和效勞協(xié)作方面的情況。（ 2 通過“修正目標(biāo)方案來調(diào)查目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)工程、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等。 在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目標(biāo)時， 責(zé)任部門必須填寫此表。第三階段：目標(biāo)成果評定目標(biāo)管理實際上就是根據(jù)成果來進(jìn)展管理，因此成果評定階段十分重要。該廠采用了自我評價和上級主管部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度的第一個月的10日之前，每個部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會。企業(yè)管理委員會核實后，給與恰當(dāng)?shù)脑u分。如必考目標(biāo)為30 分，參考目標(biāo)為15 分。每一工程標(biāo)超過指標(biāo)3%加 1 分，以后每增加3%再加 1 分。參考目標(biāo)有一項未完成而不影響其他部門目標(biāo)完

32、成的，扣3 分，影響其他部門目標(biāo)完成的那么將扣分增加到5分。加一分增加該部門根本獎金的1%，減 1 分那么扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標(biāo)未完成那么扣至少10%的獎金。問題 ：1、 在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2、 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？3、 你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？案例分析要點：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？首先目標(biāo)分解要注意以下幾點：1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，表達(dá)出由上專業(yè)資料整理WORD格式到下越來越具體的特點。 2目標(biāo)要突出重點，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。 3要鼓勵職工積極參與

33、目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做變?yōu)椤拔乙?。企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4 目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)展嚴(yán)格的審批。 明確責(zé)任， 并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)展目標(biāo)審批時，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點：1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)展自我控制的積極性與制度保障。2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。 3保證信息反響渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工

34、作氣氛。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點：1首先進(jìn)展自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否適宜，條件變化情況，主觀努力程度等。2上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為根底，通過報酬、升遷等表達(dá)獎優(yōu)罰劣。處分是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)歷教訓(xùn)，為企業(yè)開展效勞。4及時反響信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點： 1能有效地提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革； 3能有效地鼓勵職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4能實行有效的監(jiān)視

35、與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1目標(biāo)制定較為困難；2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力； 3目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致； 4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。3.你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重專業(yè)資料整理WORD格式要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種*管理方式，都屬于自我管理；自我管理機(jī)制形成更有助于表達(dá)以人為本，從目標(biāo)制定、 目標(biāo)實施到目標(biāo)考核，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造專業(yè)資料整理WORD格式性。自我管理為根底并進(jìn)展嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的

36、嚴(yán)肅性和公正性。第五章案例分析專業(yè)資料整理WORD格式20 世紀(jì)案例 5-1 ：K 集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略90 年代初，中國彩電市場競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K 集團(tuán)卻大膽地進(jìn)專業(yè)資料整理WORD格式軍彩電行業(yè)，在 1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，企成功業(yè)績引人注目。一行業(yè)選擇：成敗各占一半從通信產(chǎn)品與彩電的資源相關(guān)程度來看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度相關(guān)的，品牌資源是中度相關(guān)的，銷售資源卻是高度相關(guān)的。從行業(yè)吸引力程度來看， 20 世紀(jì) 90 年代初，中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大：產(chǎn)品供大于求；市場競爭劇烈；政

37、府放開彩電價格管制，彩電業(yè)進(jìn)入市場化時期。在行業(yè)總體吸引力大不得前提下， K 集團(tuán)經(jīng)過廣泛、周密的市場調(diào)查，找出了一個吸引力較大的產(chǎn)品市場：大屏幕彩電。這是 K 集團(tuán)成功地第一位因素，市場產(chǎn)品選擇策略。在開發(fā)新產(chǎn)品過程中， K 集團(tuán)針對中國市場的需求，分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，專業(yè)資料整理WORD格式欲走出一條獨特的設(shè)計路線：相對進(jìn)口產(chǎn)品而言，減少一些中國市場不需要但費(fèi)用較高的裝置和功能，從而大大降低了本錢；相對國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)使用的電路設(shè)計、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。專業(yè)資料整理WORD格式二進(jìn)入方式：揚(yáng)長避短K 集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采

38、用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K 集團(tuán)選專業(yè)資料整理WORD格式定*某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)， K 集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有方案地市場推廣策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。三南北兼并：穩(wěn)固市場地位K 集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場的成功，導(dǎo)致國內(nèi)許多彩電廠商參加市場競爭。彩電業(yè)進(jìn)入規(guī)模競爭階段。K 集團(tuán)為穩(wěn)固提高其市場地位，又兼并了幾家企業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模。問題：1、 K 集團(tuán)在進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么樣分析彩電市場的？2、 K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3、 為什么說 K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)X

39、戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整中實現(xiàn)了揚(yáng)長避短？專業(yè)資料整理WORD格式案例分析要點：1.K 集團(tuán)在進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求， 但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來專業(yè)資料整理WORD格式前 景 廣 闊。主 要 是a 收 入 提 高 導(dǎo) 致 生 活 質(zhì) 量 提 高 ；b 家 庭 彩 電 更 新 換 代 要 求 ；c 家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；d新婚家庭需要；所以 K 集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的時機(jī)。2.K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？答 ; 競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進(jìn)入壁

40、壘低，大量競爭者參加大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風(fēng)險。因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險大屏電腦、筆記本會占有一局部市場份額經(jīng)營風(fēng)險。3.為什么說K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)X戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整中實現(xiàn)了揚(yáng)長避短？答： K 集團(tuán)由通信向彩電開展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)X。 K 集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K 集團(tuán)選定*某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作， 形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。通過與該電

41、子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K 集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有方案地市場推廣策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20 世紀(jì) 90 年代初，中國彩電市場競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K 集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。專業(yè)資料整理WORD格式案例 5-2 ： 把所有“雞蛋放在微波爐里著名作家馬克.吐溫曾經(jīng)說過： 把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子。將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源區(qū)開展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安

42、迪.葛洛夫?qū)Υ松畋硗?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾公司一直堅守在微處理器行業(yè)，其產(chǎn)品的全球市場占有率高達(dá)90%。中國格蘭仕公司董事長梁慶得也持有這種觀點，被所有的 “雞蛋 都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕公司是如何做到這一點的呢？一以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991 年，格蘭仕公司選擇微波爐作為開展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： 120 世紀(jì) 60 年代，微波爐行業(yè)在美國等興旺國家興起，至 20 世紀(jì) 90 年代進(jìn)入普及期 1990 年全世界微波爐產(chǎn)量為2254 萬臺，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟。（ 2微波爐在中國是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和居民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場

43、將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場。（ 3 1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不劇烈。二大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕公司決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)系的微波爐行業(yè)還是需要魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕公司走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991 年至1993 年，格蘭仕公司一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面，從日本、美國、意大利等國引進(jìn)全套具有90 年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波行業(yè)。1993 年，格蘭仕公司生產(chǎn)出1 萬臺微波爐并正式投放市場。三集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕公司奉行專業(yè)化

44、戰(zhàn)略，沒有采取 “兩面作戰(zhàn) 的多元化方針， 而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c開展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕公司副總經(jīng)理俞曉昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強(qiáng)、內(nèi)部資源缺乏的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品作為重點，集中優(yōu)勢奪得市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。1994 年格蘭仕公司微波爐產(chǎn)量為10 萬臺， 1995 年到達(dá)20 萬臺，國內(nèi)市場占有率為25.1%;1996 年產(chǎn)量上升為65 萬臺，國內(nèi)市場占有率為34.85%；1997 年產(chǎn)量接近200 萬臺，市場占有率為47.6

45、% ，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四高處足以勝寒1997 年 10 月 18 日，格蘭仕公司宣布其13 個品種的產(chǎn)品全面降價，降價幅度達(dá)29%40% 。其結(jié)果是格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場占有率接近50% ，占據(jù)國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40% 左右，國內(nèi)其他品牌的市場占有率那么不到10%，行業(yè)元老*的“飛躍 、“亞美的市場占有率已跌至1% 以下。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41% 的根底上，格蘭仕公司并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 1998 年設(shè)計生產(chǎn)能力為450 萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕公司將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題：1、 格蘭仕公司進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什

46、么？2、 格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子。 這句話包含了怎么樣的管理思想？專業(yè)資料整理WORD格式案例分析要點：1.格蘭仕公司進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在興旺國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入提高， 生活質(zhì)量提高， 工作生活節(jié)奏加快， 對廚房衛(wèi)生、 對生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實行本錢優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，

47、打敗競爭對手。3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子 。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾淼诹掳咐治鰧I(yè)資料整理WORD格式案例6-1準(zhǔn)確決策與盲目投資專業(yè)資料整理WORD格式A 建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因， 2005 年停產(chǎn)近一年， 虧損 250萬元，瀕臨倒閉。2006 年初，X先生出任廠長。面對停水、停電、停發(fā)工資的局面，X廠長認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策： 治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉 3/4 ，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。他還在全廠推行了“一廠多制的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主

48、導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一統(tǒng)一方案、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過程中， 逐漸顯示出規(guī)模跟不上專業(yè)資料整理WORD格式市場的劣勢， 嚴(yán)重束縛了企業(yè)的開展。 有人主X貪大求洋，貸巨款上大工程； 有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。X廠長根據(jù)職工代表大會的建議， 果斷決定將生產(chǎn)本錢高、勞動強(qiáng)度大、 產(chǎn)品質(zhì)量差的 86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98 米隔焰煤燒隧道窯，并對一份廠的兩條老窯進(jìn)展了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)缺乏200萬元，便使其生產(chǎn)能

49、力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80 萬件衛(wèi)生瓷、 20 萬平方米墻地磚、 5000 噸特種耐火材料三大系列200 多個品種的生產(chǎn)能力。 2006 年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流。對此，X先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20 多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與 A 建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明比照的

50、是B 陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20 世紀(jì)90 年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002 年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，該公司投資1200 萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資1700 萬元，由于該生產(chǎn)線建成時專業(yè)資料整理WORD格式市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使得公司元氣大傷，債臺高筑， 僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000 多萬元。幾年來， 該公司先后作出失誤的重大經(jīng)營決策六項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈。A 建筑衛(wèi)生瓷廠的由衰