員工工作飽和度量化管理辦法

1、工作飽和度量化管理辦法做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅(qū)動問題。只有各部門經(jīng)理主觀上真正需要人力資源部門配合他們做好這項工作，并希望通過此項工作提高部門工作效率、降低運營成本，那么工作飽和度量化管理工作才會有成功實施的可能。企業(yè)因管理需要出臺的每一項制度和政策，本著協(xié)助被管理者更加順利地實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展的動機是非常重要的。它們的初衷是為了幫助被管理者更加有效地開展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對方。善意引發(fā)合作，強制產(chǎn)生抗拒，畢竟我們需要做的是通過凝聚人心的措施達到創(chuàng)造企業(yè)最大化價值的目的，而不是脅迫對方在權(quán)力高壓下無可奈何地就范。 人力資源部門

2、配合各部門經(jīng)理實施工作飽和度量化管理工作的出發(fā)點要放在協(xié)助部門經(jīng)理改進部門工作、提高工作效率方面，而不是主要將這種管理措施作為高管層監(jiān)督部門工作的手段上面。有些企業(yè)的人力資源部使用暗中調(diào)查的方法作為開展此項工作的主要信息收集方式，這種方式往往可以產(chǎn)生低成本、反應(yīng)快速、急功近利的效果。但是被管理者一旦知情將會產(chǎn)生強烈的抵觸逆反心理，無疑這會給人力資源部門未來的工作增加困難。一、生產(chǎn)部門測量與制定工作標準辦法制定工作標準的關(guān)鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正?！钡墓ぷ魉俣取藴蕰r間測量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，對于技術(shù)崗位、機關(guān)及服務(wù)性質(zhì)崗位并不完全適用。所以，對于以上這些崗位，標準時間測量方法

3、僅處于輔助地位。制定工作標準時間主要作用1、以工作標準時間為依據(jù)，根據(jù)生產(chǎn)對產(chǎn)品的需求制定人員計劃和設(shè)備計劃，包括設(shè)備投資和人員招聘的長遠規(guī)劃。2、以工作標準為基礎(chǔ)，可以建立產(chǎn)品的成本標準，確定產(chǎn)品價格，決定自制還是分包等生產(chǎn)運作戰(zhàn)略。3、合理判斷員工個人工作量飽和度及工作績效，作為績效考核的依據(jù)之一。4、通過工作標準分析，明確從事工作所應(yīng)具備的技能和知識，可以有針對性地安排培訓計劃內(nèi)容。5、減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導個人意志隨意性，建立部門健康有序的文化環(huán)境。6、合理降低運營成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。實施過程中需要注意的問題1、制定工作標準的目的通常是為了鼓勵員工有更高的產(chǎn)量，但這樣容易產(chǎn)生忽

4、略質(zhì)量的傾向。對于產(chǎn)品質(zhì)量可以明確度量的崗位比較容易控制，但是有些企業(yè)中有許多崗位的產(chǎn)品質(zhì)量當時是難以明確測量的，對于這部分崗位工作在進行測量時需設(shè)定相應(yīng)的質(zhì)量考核辦法。2、如果制定了工作標準，員工為了避免企業(yè)將工作標準提高，將不愿意使用更好的工作方法，這樣難以提高生產(chǎn)效率。為了防范這一點，企業(yè)需要有降低成本獎勵機制的配合。工時制崗位制定工作標準時間的主要方法科技型企業(yè)的特點是品種多、批量小、新品多，所以作業(yè)測定中的“既定時間標準設(shè)定法”、“標準要素法”、“樣本法”等常用方法對于這類企業(yè)難以適用，存在操作復雜、需要不停補充和更新作業(yè)標準、扯皮因素煩雜、需要做大量的表格文字處理工作等弊端。為了降

5、低工作標準管理的繁瑣性，減少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。即生產(chǎn)部門以班組為單位，每月向人力資源部上交工作日志。內(nèi)容包括派工單下發(fā)班組時間、數(shù)量、完成時間要求、加工人員名單、各人加工日期、完成數(shù)量、完成工時數(shù)額、質(zhì)量檢驗結(jié)果、加班工時、加班具體時間等內(nèi)容（設(shè)計工作日志具體格式，需要根據(jù)各工種特點分別確定，在說明問題的基礎(chǔ)上，力求班組操作簡便）。生產(chǎn)部門每月結(jié)算當月工時，各班組長將工作日志上交部門負責人，由部門負責人閱后對工作日志內(nèi)容簽字確認，并送交人力資源部分析、保存。人力資源部通過工作日志可以準確了解生產(chǎn)部門的計劃調(diào)度情況、工時情況、加班安排情況。生產(chǎn)車部門工作標準時

6、間測量管理希望達到的理想目標，應(yīng)該是有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力，提高計劃調(diào)度工作水平，減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導個人意志隨意性，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，使生產(chǎn)車間在健康有序的文化環(huán)境中運行成長。生產(chǎn)部門在針對各崗位的績效考核工作中，除了將工作時間作為考核依據(jù)外，還需要結(jié)合本崗位員工對質(zhì)量、原材料、機械設(shè)備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負有的責任進行考核。人力資源部門在生產(chǎn)部門工作標準時間測量管理工作中深度參與，除了可以分擔部門經(jīng)理一部分工作量之外，還可以通過此項工作深入了解部門員工的工作狀況，也將有利于未來其它人力資源工作的展開，如招聘、培訓、從基層選拔人才等各項工作將來可以更加有的放矢地進行。二、科研

7、技術(shù)人員工作飽和度測量方法：由于科研技術(shù)人員特殊的工作性質(zhì)，不可能測量制定他們完成工作需要的標準時間。所以只能通過在一定時間內(nèi)對其工作成果進行考察的方式，對每個人的工作飽和度做出大致分析?？蒲屑夹g(shù)人員的工作日志應(yīng)包括以下內(nèi)容：每天工作時間中做了哪些事情，都在什么地點，各占用多少時間；每周六總結(jié)一次本周共取得了哪些工作成果，并由部門經(jīng)理簽字確認。每月末由部門辦事人員統(tǒng)一收集后交人力資源部分析、保存。（人力資源部有責任配合各部門、崗位做好工作日志中內(nèi)容、格式的設(shè)計工作，并協(xié)助各部門經(jīng)理做好填寫者的培訓工作。）科研技術(shù)人員的工作日志每星期由部門經(jīng)理簽字確認，一方面是為了讓部門經(jīng)理對員工的工作結(jié)果進行

8、確認，更主要是為了讓部門經(jīng)理及時掌握各技術(shù)人員工作狀況及能力，加強內(nèi)部控制管理，有利于找到改進工作的方向。人力資源部在針對工程技術(shù)人員的工作飽和度管理過程中，一方面協(xié)助部門經(jīng)理通過作業(yè)分析，觀察管理疏漏，優(yōu)化作業(yè)分布，挖掘工作潛力。另一方面人力資源部要通過這項工作努力熟悉了解每一位工程技術(shù)人員的工作能力及狀況，以利于今后招聘、培訓、選拔基層人才等一系列工作的展開?？蒲屑夹g(shù)人員崗位工作職責分析的主要內(nèi)容1、本工作崗位的職責是什么？需要完成哪些工作任務(wù)？任職者是否嚴格履行了自己的職責？2、任職者工作崗位的工作安排是否飽和？是否可以增加其它工作？3、任職者是否有足夠的能力、資源和權(quán)限完成工作任務(wù)？4

9、、任職者是否可以在規(guī)定時間內(nèi)完成工作？是否需要增加人手？5、工作崗位的上下游關(guān)系、工作交接、工作匯報、工作支持等關(guān)系是否清楚、合理？6、工作崗位是否具有監(jiān)督、指導、支持他人工作的責任？7、本工作崗位是如何被監(jiān)督的？如果出現(xiàn)了錯誤，可能是什么類型的錯誤？對組織的影響會有多大？需要如何進行糾正及防范？三、職能部門人員崗位工作飽和度測量方法：對職能部門員工的工作飽和度測量可以參照科研技術(shù)工作人員工作日志中的內(nèi)容進行衡量。人力資源部門若想做好本職工作，就必須對企業(yè)各部門以及各崗位職能有深刻的理解，對各方面的現(xiàn)實工作狀況有深入的了解。要想做到這一點，每天把人力資源部門的員工撒到各部門做了解溝通工作是不現(xiàn)

10、實的，時間長了會給大家留下無目的閑逛的印象，還有可能影響其它部門正常的工作秩序，也未必能夠達到預期的目的。所以，人力資源部門要對各部門未來工作做好協(xié)助和服務(wù)工作，有一個良好的切入平臺是非常重要的。既要深入了解各部門及崗位的現(xiàn)實工作狀態(tài)，又不能干擾他們正常的工作秩序，人力資源部門還要盡量減少人力物力成本投入，簡化信息收集、整理、分解、測算、制定標尺等繁瑣案頭工作，提高工作效率?！肮ぷ魅罩痉ā北容^符合科技型企業(yè)實際工作特點，更加簡化、直接和有效。部門績效評價指標設(shè)計及解析一個部門經(jīng)理之所以應(yīng)該得到高薪，并不是因為他能夠完全按照上級下達的明確指令辦事，而是因為他負有主動優(yōu)化部門績效指標、主動創(chuàng)造部門

11、附加價值的責任。如果一個企業(yè)高管層把部門經(jīng)理們的絕大部分薪金固定下來，變成固定成本，而不是與部門績效管理水平掛鉤，那么，這個企業(yè)的部門績效指標就難以出現(xiàn)快速增長，成本管理工作也很難取得成效。 公司績效評價指標的核心是“股東投資回報率”，因此，作為利潤中心的部門績效評價指標的核心就是“使用資金報酬率”。部門績效指標考核圖解析 （見附圖）1、分析部門可控制成本的比例及成本控制效果部門稅后凈利潤率1（固定成本變動成本）銷售收入（1）變動成本率部門經(jīng)理可控制的變動成本部門總成本（2）固定成本率部門經(jīng)理不可控制的固定成本部門總成本（3）銷售費用率銷售費用銷售收入稅后凈利率指標反映了部門控制成本的效果；變

12、動成本率反映了部門可控制成本的比例。企業(yè)成本管理工作的引導方向是盡量把所有的固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本。企業(yè)固定成本率越高，承擔的經(jīng)營風險就越大。因此，把固定成本最大限度地轉(zhuǎn)化為變動成本，并通過科學的績效激勵體系將下降變動成本、增加凈利率的責任落實到各部門經(jīng)理身上，這是財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。同時，高管層對部門經(jīng)理進行充分授權(quán)，并通過績效考核工作，使他們分享一部分自己的經(jīng)營成果，這也是企業(yè)人才戰(zhàn)略的一部分。高管層授權(quán)部門可控制的成本比率越高，部門經(jīng)理施展管理能力的空間就越大，得到培養(yǎng)鍛煉的機會才越大。但是，高管層授權(quán)的前提必須是財務(wù)部及人力資源部事先對各部門經(jīng)理進行系統(tǒng)的財務(wù)管理應(yīng)用知識的培訓及考

13、核，使他們在具備相應(yīng)的管理知識及工作技能之后，分擔企業(yè)的經(jīng)營責任?？己瞬块T的變動成本率和固定成本率，首先財務(wù)管理人員必須使用作業(yè)活動分攤法對部門各個產(chǎn)品、項目或服務(wù)活動的成本進行分攤，并幫助部門建立各主要產(chǎn)品的損益表。因為目前國企普遍使用的成本分攤方法無法明確區(qū)分固定成本和變動成本，無法相對精確計算某個單一產(chǎn)品成本，也無法使部門經(jīng)理清晰看到每一項作業(yè)活動產(chǎn)生的成本支出，難以滿足部門經(jīng)理針對各個產(chǎn)品制定成本戰(zhàn)略和開展成本管理工作的需要。產(chǎn)品成本并不僅僅只有下降的命運，企業(yè)需要根據(jù)此項產(chǎn)品目前在市場上處于哪個發(fā)展階段，從全局的角度來考慮它的成本戰(zhàn)略，考慮它的銷售費用和管理費用應(yīng)該增加還是減少。所以

14、，財務(wù)管理人員需要與各部門經(jīng)理保持良好的溝通，一定不能憑想當然設(shè)定成本管理考核標準，同時還要對各部門降低營運成本的措施提出專業(yè)建議，對部門需要企業(yè)提供的資源支持做出分析和預測。2、分析部門使用員工的效率（1）人均產(chǎn)值部門總收入總?cè)藬?shù)（2）人均邊際貢獻（銷售收入變動成本）總?cè)藬?shù)（3）人均稅后凈利潤稅后凈利潤總?cè)藬?shù)（4）人事成本的附加價值率部門創(chuàng)造的凈利潤企業(yè)花在員工身上的總費用人均產(chǎn)值指標反映了部門員工的產(chǎn)出效率，人均邊際貢獻和人均稅后凈利潤指標反映了部門員工的盈利能力，人事成本的附加價值率反映了企業(yè)花在部門員工身上的單位成本創(chuàng)造利潤回報的能力。企業(yè)中每一位員工都是按照部門進行管理的，因此，將員

15、工的工作效率指標放在部門中進行考量是合理的。部門經(jīng)理負有提高本部門營運效率的責任，所以必須對員工的生產(chǎn)效率進行管理。以上指標可以幫助部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)人員使用效率中存在的缺陷，便于及時優(yōu)化作業(yè)活動流程，加強對員工的時間管理。在人事成本的附加價值率指標中，企業(yè)花在員工身上的費用是隨物價，政策等因素而不斷發(fā)生變化的。這項指標雖然不適用于在部門內(nèi)部進行縱向比較，但是企業(yè)可以利用這項指標做部門之間的橫向比較。企業(yè)通過以上各項指標在各部門之間的橫向比較，將清晰看到不同部門員工創(chuàng)造利潤價值的差異，不同經(jīng)理時間管理能力的差異，不同產(chǎn)品或項目的人工耗費差異。 3、分析部門會不會利用現(xiàn)有資源多賺錢？使用資金周轉(zhuǎn)率（次

16、數(shù)）銷售收入部門使用資金總額使用資金周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)使用資金周轉(zhuǎn)次數(shù)（1）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標分別反映了部門利用使用資金總額和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。（2）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（3）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標反映了各類營業(yè)資金的運轉(zhuǎn)速度。（5）營運資金積壓期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)流動負債周轉(zhuǎn)天數(shù)

17、此項指標說明企業(yè)營運資金完成一個營運周期的天數(shù)。通過計算這個指標可以進一步分析下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長？是否應(yīng)縮短周期以減少營運資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營運資金的投入？營運資金需求量年營業(yè)總額365天營運資金積壓期間 營運資金需求量就是企業(yè)維持正常營運所必備的營運資金總量，這個指標的變化與銷售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。（6）銷售收入增長率（今年銷售收入去年銷售收入）去年銷售收入此項指標反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢和水平。4、分析部門的營運效果使用資金報酬率稅后凈利潤使用資金總額凈利潤率使用資金周轉(zhuǎn)率 這項指標反映了企業(yè)在此部門投入資金獲

18、得的凈利潤報酬率，是企業(yè)考核部門績效最核心的指標。部門不能僅僅管理成本，更要管理好企業(yè)對這個部門投資的回報率，因為部門產(chǎn)品成本率指標的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，這有可能是以企業(yè)對部門加大固定資產(chǎn)投資為代價的。在企業(yè)當中每一個部門驅(qū)動的成本、產(chǎn)生的利潤、帶來的附加價值都是不同的。有些部門雖然也有盈利的功能和責任，但是它同時還負責質(zhì)量監(jiān)督或品牌管理等服務(wù)性責任。因此，在對各部門進行績效管理時，財務(wù)指標的選擇和權(quán)重設(shè)置不能一概而論。具體方法可以參照平衡記分卡原理，根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行設(shè)計。在企業(yè)財務(wù)管理工作中，我們不需要過分強調(diào)中國特色、企業(yè)特色、行業(yè)特色、文化特色等等理由，資金運用

19、的效率、投資報酬率這些指標是所有企業(yè)必須追求的目標。任何一件事情，如果我們想做就能夠找到辦法，如果不想做就一定能夠找到理由。目前有太多的企業(yè)還停留在依靠高管層拍腦袋進行決策的階段，真正開展以財務(wù)管理為核心的精細化管理企業(yè)很少。希望企業(yè)高管層能夠運用科學的財務(wù)管理方法控制營運過程，讓生產(chǎn)經(jīng)營更有效率，增加企業(yè)在市場中的核心競爭優(yōu)勢。公司績效評價指標設(shè)計及解析企業(yè)營運的目的是創(chuàng)造價值最大化，而其中最重要的內(nèi)在價值往往是由無形資產(chǎn)創(chuàng)造的，經(jīng)營團隊的營運能力就是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。企業(yè)中創(chuàng)造最大價值的經(jīng)理人不是那些僅僅能夠完成上級交辦差事的人，而是那些能夠主動尋找創(chuàng)造價值機會的人。我們通過設(shè)計

20、科學的業(yè)績評價系統(tǒng)，首先制定適當?shù)臉I(yè)績目標，然后進行財務(wù)績效指標的分解和權(quán)重設(shè)計，最后將優(yōu)化后比較難于達到的績效指標放在適當?shù)娜松砩?，引導被考核者?chuàng)造良好的現(xiàn)金回流和投資回報率，以促使經(jīng)營團隊中的經(jīng)理人主動去尋找創(chuàng)造價值的機會，并幫助他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的機會在哪里這就是企業(yè)財務(wù)管理和績效考核工作的核心價值所在。一、顯示被考核單位綜合業(yè)績質(zhì)量的考核指標1、 股東投資回報率凈利潤股東權(quán)益2、總資產(chǎn)報酬率凈利潤總資產(chǎn)3、銷售收入增長率（今年銷售收入去年銷售收入）去年銷售收入4、主營業(yè)務(wù)利潤率凈利潤銷售收入5、總成本率（銷售收入凈利潤）銷售收入在產(chǎn)品成熟的市場上，如果企業(yè)想提高銷售收入，擴大市場占有率，

21、一般會采取二種手段：一是降低產(chǎn)品銷售價格，降價的結(jié)果是直接導致主營業(yè)務(wù)利潤率下降；二是增加更多的拓展銷售渠道費用，這種做法將通過導致成本率上升，造成主營業(yè)務(wù)利潤率下降。因此，在企業(yè)營運過程當中，銷售收入增加的結(jié)果可以造成單位產(chǎn)品固定成本率下降，但同時變動成本率卻增加了。如果企業(yè)希望銷售收入增長的同時保持主營業(yè)務(wù)利潤率不變，就必須通過加強內(nèi)部管理把外部促銷活動產(chǎn)生的成本費用或利潤下降損失通過降低內(nèi)部營運成本的方式彌補回來，這已經(jīng)是一件非常不容易做到的事情了。如果企業(yè)還希望銷售收入增長的同時主營業(yè)務(wù)利潤率同步增長，在產(chǎn)品成熟的市場上基本上是一件不現(xiàn)實的事情。另外，無論是銷售收入增加、主營業(yè)務(wù)利潤率

22、增加還是成本率下降，其實都并不一定意味著企業(yè)股東投資回報率和總資產(chǎn)報酬率的上升。因為銷售收入和主營業(yè)務(wù)利潤率增加、成本率下降有可能是企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入的結(jié)果。而上述三個指標在計算過程中并沒有包括庫存成本和風險，也沒有計算除折舊費之外進入了資產(chǎn)負債表的那部分固定資產(chǎn)投入。股東投資回報率才是企業(yè)經(jīng)濟效益的主題，所以銷售收入、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本率的優(yōu)化都不一定說明企業(yè)是最有績效的。理想的股東投資回報率、總資產(chǎn)報酬率應(yīng)該與銷售收入、主營業(yè)務(wù)利潤率同比增長，否則可能意味著企業(yè)運用資金的效率在下降。因此，企業(yè)要讓更多的主管從一開始就充分認識股東投資回報率指標的重要性；人力資源部要將這一指標作為考核公司

23、、子公司和事業(yè)部創(chuàng)造價值能力的中心指標；財務(wù)部則需要一方面按照產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比來計算投資回報率，一方面要根據(jù)產(chǎn)品投資回報率的優(yōu)良程度，做好企業(yè)資源配置規(guī)劃。二、公司績效指標考核圖解析 （見附圖）1、分析被考核單位會不會控制成本 凈利潤率1產(chǎn)品成本率營業(yè)費用率管理費用率財務(wù)費用率營業(yè)外費用率所得稅費用率（1）產(chǎn)品成本率主營業(yè)務(wù)總成本銷售收入（2）營業(yè)費用率營業(yè)費用銷售收入（3）管理費用率管理費用銷售收入（4）財務(wù)費用率財務(wù)費用銷售收入（5）營業(yè)外費用率營業(yè)外支出銷售收入（6）所得稅費用率所得稅銷售收入凈利潤率指標反映了企業(yè)是否有能力做成本控制。以上各項成本率計算的方式說明：企業(yè)所有成本的發(fā)生必須

24、與銷售收入掛鉤。在成本預算工作中，成本總額的控制并不是最重要的，最重要的是成本額與銷售收入能否按照一個合理并相對穩(wěn)定的比例同步增長，讓凈利潤率保持在一個良好的水平上，使財務(wù)杠桿工具安全地發(fā)揮增加股東投資回報率的作用，這才是企業(yè)成本管理工作的精髓。因此，財務(wù)成本預算需要編制的并不是成本總額，而是科學地分析和測算每一項成本控制在銷售收入的百分之幾才是合理的，然后運用這些預算指標和銷售收入的年移動總數(shù)來控制企業(yè)成本的分布和動態(tài)總量。2、分析被考核單位會不會利用現(xiàn)有資源多賺錢？（1）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入固定資

25、產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標反映了企業(yè)分別利用總資產(chǎn)和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（5）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計算期天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標反映了各類營業(yè)資金的運轉(zhuǎn)速度。（6）營運資金積壓期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)流動負債周轉(zhuǎn)天數(shù)此項指標說明企業(yè)營運資金完成一個營運周期的天數(shù)。通過計算這個指標可以進一步分析下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長？是否應(yīng)縮短

26、周期以減少營運資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營運資金的投入？營運資金需求量年營業(yè)總額365天營運資金積壓期間 營運資金需求量就是企業(yè)維持正常營運所必備的營運資金總量，這個指標的變化與銷售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。 凈利潤現(xiàn)金含量經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額凈利潤由于會計體系中使用權(quán)責發(fā)生制的原則，使得會計利潤易于被調(diào)節(jié)，具有可操縱性，經(jīng)常存在著虛幻的一面。凈利潤現(xiàn)金含量表明企業(yè)凈利潤中，有百分之多少是由現(xiàn)金流量作為保障的。利用這個指標分析企業(yè)盈利狀況，比較容易發(fā)現(xiàn)人為操縱利潤的跡象。該指標反映了企業(yè)凈利潤中有多少實現(xiàn)了現(xiàn)金收入。如果該指標大于1，則表示企業(yè)凈利潤有充足

27、的現(xiàn)金作保障；如果該指標小于1，或者低于某一正常水平，甚至出現(xiàn)負數(shù)，則說明賬面利潤并沒有產(chǎn)生實實在在的現(xiàn)金流量，或者企業(yè)利潤并非來自主營業(yè)務(wù)。如果一個企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤沒有保證，那么這個企業(yè)未來的可持續(xù)性發(fā)展能力將受到懷疑。（7）銷售收入增長率（今年銷售收入去年銷售收入）去年銷售收入此項指標反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢和水平。3、分析被考核單位會不會利用財務(wù)杠桿工具多賺錢？（1）財務(wù)杠桿倍數(shù)總資產(chǎn)股東權(quán)益財務(wù)杠桿倍數(shù)通過計算總資產(chǎn)是股東投入的幾倍，說明了企業(yè)營運的本錢是從哪兒來的？企業(yè)營運投資中有百分之幾的錢是借來的？有百分之幾的錢是股東自己的。（2）股東投資回報率稅后凈利潤股東權(quán)益（

28、3）總資產(chǎn)報酬率稅后凈利潤總資產(chǎn)凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 這二項指標分別反映了股東獲得的凈利潤回報率和企業(yè)總資產(chǎn)獲得的凈利潤報酬率，通過這二項指標的比較，可以明確顯示出財務(wù)杠桿工具在企業(yè)營運中發(fā)揮的作用。（4）財務(wù)杠桿效果股東投資回報率總資產(chǎn)報酬率財務(wù)杠桿效果指標說明了企業(yè)運用財務(wù)杠桿工具究竟給股東帶來的是利益還是損失。當財務(wù)杠桿效果數(shù)額大于1時，說明企業(yè)運用財務(wù)杠桿工具給股東帶來了利益，而且數(shù)額越高說明股東通過利用財務(wù)杠桿工具得到的利益越大；當財務(wù)杠桿效果數(shù)額小于1時，說明企業(yè)運用財務(wù)杠桿工具給股東帶來了損失，而且數(shù)額越低說明股東利用財務(wù)杠桿工具造成的損失越大。（5）速動比率速動資產(chǎn)流動負債（流

29、動資產(chǎn)存貨預付賬款待攤費用）流動負債速動比率指標反映了企業(yè)有多少速動資產(chǎn)能夠用于償還將要到期的債務(wù)，也就是說反映了企業(yè)明天會不會因為無力償還債務(wù)而被迫倒閉。 （6）利息保障倍數(shù)凈利潤利息費用這項指標可以從一個側(cè)面來檢查企業(yè)財務(wù)杠桿作用發(fā)揮的過高還是過低。一般認為利息保障倍數(shù)為35倍比較適宜，如果利息保障倍數(shù)遠遠超過5倍，則可能意味著企業(yè)財務(wù)管理政策過于保守，沒有通過充分利用財務(wù)杠桿工具增加企業(yè)經(jīng)濟效益。但是這時我們還需要進一步分析企業(yè)總資產(chǎn)利潤率是否高于借款利率，因為企業(yè)是否可以通過運用財務(wù)杠桿工具增加經(jīng)濟效益，從根本上講應(yīng)該取決于企業(yè)總資產(chǎn)利潤率是否超過了借款利率以及現(xiàn)金回流的速度是否可以比

30、較安全的維持企業(yè)營運。以上績效考核指標的設(shè)計主要適用于公司、子公司或事業(yè)部的年度預算和考核，考核數(shù)據(jù)全部來源于資產(chǎn)負債表和損益表。這樣財務(wù)部和人力資源部在績效考核工作中，關(guān)于財務(wù)指標收集和測算這部分工作的復雜性以及需要投入的各項成本將大幅減少。我覺得企業(yè)各項管理工作的理想應(yīng)該是以簡單、高效、低成本為目標，力求達到付出成本與產(chǎn)生效益比較合理的性價比。如果管理工作一味以全面、精確、完美為目標，那么工作的復雜程度和操作成本勢必會增加許多倍，而由此帶來的效益則未必能夠出現(xiàn)倍增的效果。關(guān)于企業(yè)在績效考核工作中對其中各項考核指標的選擇、權(quán)重設(shè)計、總體平衡問題，則需要根據(jù)高管層動態(tài)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和每年管理側(cè)

31、重點的變化進行靈活選擇和把握。在這份績效指標設(shè)計的結(jié)構(gòu)當中，很少包括績效增長率等縱向業(yè)績分析評價指標。關(guān)于被考核單位績效增長率的控制問題，財務(wù)部可以放在預算管理中進行。另外，以上指標僅僅反映了被考核單位的年度總體績效狀況，當財務(wù)部需要對于其中所反映出的問題做進一步分析、評價并提出改進措施的時候，則需要借助其它的分析手段把工作深入下去。成本管理與績效考核綜合實施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實施了這么多年的成本預算管理，我們是否愿意反思幾個問題：你認為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當大的一塊是變動成本，它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風險的變化而變化的。但是這一塊變

32、動成本卻往往通過年初預算變成了固定成本，企業(yè)承擔的風險是否會因此增加？面對快速變化的市場環(huán)境，如果企業(yè)部門經(jīng)理的主要考核指標之一是對去年底高管層在慣性思維下估計的一個數(shù)字負責，你認為這樣的措施可以有效降低部門營運成本？提高營運效率？還是可以促使部門經(jīng)理按照過去（或者前任）的慣性管理模式將部門的工作延續(xù)下去？你認為以企業(yè)目前的成本管理水平進行管理，長此以往將可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)果？我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)成本管理效率低下的原因。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤中心考核。每年12月份高管層與部門經(jīng)理協(xié)商明年的經(jīng)營目標和成本總額，然后通過成本預算的方式擬定各

33、科目的支出限額。年底財務(wù)部負責對各部門成本執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績效評價的重要依據(jù)之一。同時，財務(wù)部將匯總后的職能部門費用作為期間費用按照預先設(shè)置的分攤比率強制分配到各生產(chǎn)部門以及每一個產(chǎn)品上面。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的成本相加，形成企業(yè)一年的總成本費用。 無數(shù)企業(yè)運作的事實證明這種預算管理辦法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經(jīng)理主動將成本降低基本上是無效的。具體原因如下：一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預算的結(jié)果是績效考核的重要指標，而且成本預算額度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個人利益之間出現(xiàn)了背離。高管層并不知道各個部門成本下降的空間到底有多大，只

34、是希望通過預算和獎勵制度促使成本下降。但是對于部門經(jīng)理來說，預算額度越低，完成績效指標風險就越大，而且預算額度顯然是被高管層逐年剝減的，如果自己努力把成本壓縮下去，將造成以后年度完成績效指標的風險更大。所以，為了有效防范系統(tǒng)性風險，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預算。二、年預算額度是部門經(jīng)理與高管層討價還價的結(jié)果，而不是由激勵機制引發(fā)部門經(jīng)理的主動合作。上級說：“今年的成本要比去年減少10，但是產(chǎn)值要增加10?！辈块T經(jīng)理說：“不行，如果產(chǎn)值增加10，成本只能減少2?！弊詈筮_成協(xié)議是成本減少5。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個經(jīng)理在這個時候都會誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資

35、源，哪怕明知道成本下降空間還有30。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預算的時候與高管層博弈打下基礎(chǔ)。三、財務(wù)部給各部門提供的成本費用月報表是按照會計科目編制的，會計科目是按照資源耗費進行分類的，其缺陷在于分離不出產(chǎn)品的固定成本與變動成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個產(chǎn)品相對準確的成本和凈利潤到底是多少？這個產(chǎn)品的各項成本究竟是相對于哪些具體作業(yè)活動構(gòu)成的？一個部門經(jīng)理能夠管理的是作業(yè)活動，所以他需要的資訊是反映作業(yè)活動與成本直接關(guān)系的信息，而會計科目報表根本無法用于指導部門經(jīng)理管理具體作業(yè)活動。四、對于利潤中心而言，期間費用的分攤是強制性的，預計分攤率也不可能

36、造成成本降低。另外，部門內(nèi)部的固定成本和不可控制成本還有許多項，部門經(jīng)理受制度限制對許多成本支出項目（例如采購權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)等）根本沒有選擇權(quán)。部門經(jīng)理的可控制成本資源越少，降低成本的空間越小，企業(yè)營運的固定成本就越高，承擔的營運風險也就越高。二、企業(yè)可以借鑒的成本控制方式：面對企業(yè)普遍存在的上述問題，成本管理變革一般分為三個階段：第一階段企業(yè)基本處于低效率的成本管理時期，雖然年初有成本預算對企業(yè)總成本和各部門成本提出限制要求，但是在生產(chǎn)運營過程中，因各部門難以有效降低成本，導致企業(yè)總成本居高不下。這段時期企業(yè)成本管理的主要目標是：將所有部門按照利潤中心的模式進行考核，最大限度給予部門

37、經(jīng)理可控制成本資源，并授予部門經(jīng)理成本對話的權(quán)利，重建科學有效的成本管理體系。與人力資源績效考核體系相結(jié)合，引導部門經(jīng)理通過加強作業(yè)活動管理增加部門利潤，通過成本對話機制促使營運成本顯著下降，最終將企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平。與此同時，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，幫助中層管理人員樹立全局觀念，堅決不允許出現(xiàn)為了本部門降低成本、增加利潤而導致其它部門成本增加，最后造成企業(yè)總成本上升的行為。這是一個健康企業(yè)必須樹立的管理層文化之一。企業(yè)成本管理第二個階段的重點是降低產(chǎn)品的間接成本。當企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費用和人工費用）不可以

38、一味地要求下降，否則可能因材料采購成本下降導致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉儲成本上升，因人工費用下降導致激勵機制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。所以，這個階段成本管理的模式是：不允許生產(chǎn)部門任意下降產(chǎn)品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，并且要求在給定的成本范圍內(nèi)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量成本，減少其它間接費用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)成本管理第三個階段的目標是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭取將有條件的利潤中心改制為投資中心。各部門需要通過加強對員工的時間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

39、率的目標，達到企業(yè)收益最大化的目的。在對轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進行股權(quán)激勵的時候，可以讓他購買自己管理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競爭力，總公司不必擁有控制權(quán)。隨著股權(quán)激勵誘因的增加，可以最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營運潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營風險的同時，也在這個子公司獲得了較高的投資報酬率。但是，總公司不宜對各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動所得的報酬，應(yīng)該鼓勵他們集中投資于自己管理的公司。一個企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競爭中脫穎而出，管理水平不斷提升是一個重要前提。三、部門經(jīng)理降低營運成本所需要的資源支持

40、：要想使企業(yè)成本管理狀況發(fā)生質(zhì)的改變，我們需要從制定一套成本管理績效激勵的游戲規(guī)則開始。管理會計唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動因造成了成本存在。組織機構(gòu)是企業(yè)為了有效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，所以，其中的所有部門都是企業(yè)價值鏈和成本鏈的組成部分。組織結(jié)構(gòu)圖也可以說是成本結(jié)構(gòu)圖，而成本是隨著各部門作業(yè)活動的產(chǎn)生而發(fā)生的。那么，如果我們想有效管理成本開支，就必須從管理部門作業(yè)活動開始。所以現(xiàn)代財務(wù)管理理論認為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動管理。既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度成本預算方式難以達到引導企業(yè)營運成本降低的目的，那么讓我們換一個方向，從部門管理者

41、的角度來考慮：如果部門經(jīng)理愿意有效降低成本費用，他們需要掌握哪些資源？假如一個部門的經(jīng)理可以選擇和控制本部門發(fā)生的成本（包括其它部門為本部門提供服務(wù)所發(fā)生的成本），假如這個部門經(jīng)理真的認為下降部門成本符合自己和下屬員工利益最大化的原則，那么他將希望財務(wù)部門每個月提供的成本項目清單不僅表現(xiàn)為會計科目，因為會計科目是按照資源耗費進行分類的，無法用于作業(yè)活動的管理。還希望成本清單能夠按照具體作業(yè)活動耗費進行分攤。部門經(jīng)理需要財務(wù)部門告訴他每一項成本是由哪些作業(yè)活動造成的？每一個作業(yè)活動所產(chǎn)生的費用是多少？這些費用是按照什么依據(jù)計算出來的？當他搞清楚了具體作業(yè)活動帶來了哪些成本，才有可能仔細分析哪些屬

42、于固定成本？哪些屬于變動成本？哪些屬于部門經(jīng)理可控成本？哪些屬于上級分攤下來的不可控成本？在部門經(jīng)理的可控成本中，各項作業(yè)活動帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動成本與市場同等質(zhì)量的服務(wù)價格相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動中有成本下降的空間？哪些作業(yè)活動可以取消或者應(yīng)該更換服務(wù)供方？部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵機制，而不是每年讓他為了一個根據(jù)高管層思維慣性估計出來的，還必須逐年遞減的會計科目負責。這等于是高管層在用一個不知道究竟有什么科學依據(jù)的成本指標來限制部門的作業(yè)活動，并應(yīng)對明年不確定的市場變化。企業(yè)中的管理部門和管理人員是否應(yīng)該改變一下自己的心理定位，把

43、管理部門改變?yōu)榉?wù)部門的定位，把管理人員改變?yōu)榉?wù)人員的定位？管理部門是為生產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層的職責是為了協(xié)助各部門高效運作提供他們需要的資源支持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓員工更有效率的創(chuàng)造產(chǎn)品價值提供優(yōu)化作業(yè)流程支持和相關(guān)服務(wù)的。如果企業(yè)高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌揚，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為員工服務(wù)的意識和文化，那么中層管理人員和管理部門的員工們服務(wù)意識又從哪里來呢？讓我們站在一個服務(wù)者的角度，來看看如果部門經(jīng)理想要做好本部門營運成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支持？1、科學的成本控制制度。當我們利用費用預算控制成本的時候，

44、出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預算控制機制將引導部門經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預算，并堅決保護預算額度資源。如果我們采用利潤業(yè)績考核指標對各部門績效進行評價，那么通過降低成本有效增加部門利潤，是任何經(jīng)理都會算的一筆帳。雖然我們用利潤指標對部門績效進行考核，但是并不是說對各部門的成本開支完全不加控制。費用應(yīng)該是隨著銷售收入的增加而增長的，我們不喜歡成本，但必須承認成本是利潤的來源?，F(xiàn)在有一種利用“年移動總數(shù)”調(diào)整企業(yè)成本的方法，例如財務(wù)部門要計算制造部5月份的成本預算，就先計算從去年5月份至今年4月份制造部的銷售收入，再根據(jù)前12個月的銷售總額的平均值，按照事先設(shè)定的百分比計算出5

45、月份的成本維持指標。財務(wù)部將5月份的成本預算指標總數(shù)告訴制造部，由他們自己決定成本分布結(jié)構(gòu)。如果銷售收入的年移動總數(shù)平均值呈增長趨勢，那么部門可支配成本同比例增長，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本控制方式一方面是為了允許費用隨著銷售收入的增長而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入之間存在的時間差問題。2、財務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導優(yōu)化作業(yè)活動的專業(yè)技術(shù)支持。管理會計的核心工作就是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)成本下降，部門經(jīng)理的核心工作是管理內(nèi)部作業(yè)活動。所以，管理會計的主要工作之一，就是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動體系的專業(yè)資訊，創(chuàng)造財務(wù)管理的附加價值。成本

46、是隨著作業(yè)活動的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分攤也必須建立在作業(yè)活動的基礎(chǔ)上。在利潤管理的模式下，作業(yè)成本不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活動的動因找到受益部門去消化。管理會計的工作是使所有成本發(fā)生直接化，即把發(fā)生的全部費用（包括間接費用）直接分攤到產(chǎn)品或項目中去，這樣就可以說明產(chǎn)品或項目成本的具體內(nèi)容了，這些具體成本內(nèi)容將會指引部門經(jīng)理找到哪些成本是可以下降的，哪些作業(yè)活動是不賺錢的，由此推動成本下降空間。財務(wù)部另外一項服務(wù)職責就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財務(wù)管理應(yīng)用知識培訓。我們培訓的目的并不是把部門相關(guān)人員培訓成財務(wù)管理專家，而僅僅是讓他們掌握財務(wù)管理必備的應(yīng)用知識，所以財務(wù)人

47、員有責任掌握與非財務(wù)專業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言（也就是說使用部門相關(guān)人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財務(wù)管理相關(guān)應(yīng)用知識。告訴大家如何解讀報表、如何認識比率關(guān)系，如何進行基本財務(wù)分析等等。通過深入淺出的講解，把復雜的理論用簡單明了的方式表達清楚，讓對方理解。當部門管理人員具備了使用財務(wù)分析工具的基本技能之后，財務(wù)部也為自己將來通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤打開了客戶空間。要想讓財務(wù)部可以做到準確及時地分攤成本，還必須滿足一個前提條件各部門能夠及時準確地向財務(wù)部提供作業(yè)活動內(nèi)容、耗費時間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對象等等成本分攤所需要的詳細資料。工作飽和度測量中要

48、求員工作詳細記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量，但是在成本管理中，內(nèi)容相同的作業(yè)活動日志可以發(fā)揮出更加重要的作用。部門作業(yè)活動是通過員工作業(yè)發(fā)生的，成本分攤的基礎(chǔ)是各項作業(yè)活動耗費的具體人員和工時數(shù)額，所以每一位員工每天作業(yè)活動的內(nèi)容和時間必須詳細記錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進行成本對話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、尋找成本下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益，所以部門經(jīng)理一定會積極督促自己的員工做好這項工作。另外，從實施平衡記分卡的角度來講，考核“運營效率”和“學習與創(chuàng)新”二項指標的相關(guān)依據(jù)，也將在作業(yè)活動日志中出現(xiàn)。當各部門被作為利潤中心考核之后，我估計考核員工工作

49、飽和度狀況，加強員工時間管理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會更加關(guān)心這些涉及切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題，可能是成本對話初期有不少的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計投訴的情況會減少很多。目前一些采用“成本對話”方式對營運成本進行管理的企業(yè)為了有效減少因成本對話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了“價格處”，專門參照市場水平給企業(yè)中的所有作業(yè)活動制定價格，并監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益摩擦，促使各部門主動降低服務(wù)成本起到了

50、良好的作用。3、合理的績效考核標準。既然成本是在員工的作業(yè)活動中產(chǎn)生的，部門經(jīng)理可以通過作業(yè)流程管理對成本進行控制，那么也可以說企業(yè)的成本其實是掌握在部門經(jīng)理和員工手中的。每一個員工都是抱有財務(wù)目的到企業(yè)工作的，所以企業(yè)需要用具有吸引力的財務(wù)指標與部門和員工交換成本。人力資源部在績效考核系列方案中，可以為利潤管理設(shè)立專項激勵機制。在利潤中心的營運模式下，各部門的損益表上可以隨時顯示出簡單明了的收入、成本、利潤狀況。生產(chǎn)部門在降低運營費用的過程中為企業(yè)創(chuàng)造的價值還會直接在企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現(xiàn)金流中，但是它反映了本年度中職能部門為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略管理服務(wù)價值

51、。部門績效考核利潤指標的計算公式為：部門實際利潤 = 部門總收入總成本績效考核利潤 = 部門總收入固定成本經(jīng)理可控制變動成本經(jīng)理不可控制變動成本在這里我沒有引入“凈利潤”的概念是因為職能部門的成本與收入絕大部分會是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的，比較虛擬。所以沒有多少稅收成本。如果用凈利潤的指標考核部門利潤，可能造成對生產(chǎn)部門不太公平。以上績效考核利潤公式中將“經(jīng)理不可控制變動成本”從部門成本中扣除，是因為這部分成本的出現(xiàn)和控制是由高管層負責的，不應(yīng)列入部門業(yè)績被考核范疇。高管層手中也會有一張由各部門“經(jīng)理不可控制變動成本”和“高管層與部門業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的費用支出”匯集起來的成本明細表，這部分成本由

52、高管層負責控制和下降。讓高管層在企業(yè)成本控制工作中承擔一定的義務(wù)和責任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟的企業(yè)文化。只有設(shè)置對各部門經(jīng)理和員工相對公平并具有吸引力的利潤激勵機制，營運成本才有可能造成實際和持續(xù)性下降。有了各部門損益表作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，人力資源部門設(shè)計專項利潤考核激勵方案就不是特別復雜的事情。另外，從平衡記分卡的角度來講，部門損益數(shù)據(jù)也為考核各部門的財務(wù)指標提供了令人信服的依據(jù)。平衡記分卡考核作為對部門全方位平衡性業(yè)務(wù)狀況評價，可以占據(jù)部門全年獎金一定的百分比，利潤管理專項考核激勵可以占據(jù)另外一部分。根據(jù)成本管理在企業(yè)當年工作中的重要程度，可以在每年初調(diào)整這二項考核結(jié)果所占據(jù)的

53、分配比例。至于高管層對部門經(jīng)理個人的專項獎勵部分，可以將利潤考核結(jié)果所占據(jù)的比例大幅提高。4、高管層授予部門經(jīng)理控制成本的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進行企業(yè)管理的，組織機構(gòu)圖是一個行政的主題，是權(quán)力傳遞的標志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應(yīng)該是項目、產(chǎn)品和顧客，這些主題的精細化管理需要通過財務(wù)管理實現(xiàn)，也就是說需要運用數(shù)字化管理使企業(yè)營運管理精細化。沿襲計劃經(jīng)濟時代行政管理的模式管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中求生，是許多企業(yè)發(fā)展步伐跟不上社會經(jīng)濟發(fā)展速度的重要原因。在企業(yè)對中層管理人員進行鍛煉和培養(yǎng)的過程中，高管層所承擔的職責不是把權(quán)力緊緊攥牢在手

54、心里，讓下級學會服從。而是通過對下級管理人員的不斷培訓和擴大授權(quán)范圍，促進他們學習和成長，讓他們學會也必須學會承擔工作的壓力和責任。高管層只有盡到這份職責，一個企業(yè)才有可能越來越強大。在利潤管理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴大，部門經(jīng)理對員工年收益水平負有的責任被放大，所以由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，將變動成本中部門經(jīng)理不可控制的成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频某杀?，這樣一方面可以降低大額固定成本給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險，另一方面可以擴大部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍，增加企業(yè)總成本下降空間。在部門經(jīng)理為了提高部門利潤而努力控制成本的

55、工作中，高管層必須授予他們行使成本對話的權(quán)利。假如出現(xiàn)內(nèi)部顧客對服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不滿意或者對服務(wù)價格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出申訴。對于服務(wù)質(zhì)量沒有達到承諾要求的，顧客可以要求退還部分或全部成本支出，對于造成經(jīng)濟損失的，顧客可以要求服務(wù)方進行賠償；買方對服務(wù)價格持有異議的，雙方可以進行協(xié)商，買方具有選擇權(quán)這就是建立成本對話機制。而各部門之間成本對話的記錄資料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標的考核依據(jù)。但是屬于高管層認為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項目，各個部門必須無條件接受，此類項目的收費標準由高管層負責與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。當企業(yè)建立起比較科學完善的成本分攤、對話和激勵

56、機制，才具備了有效降低企業(yè)總營運成本的基礎(chǔ)。四、實例說明：人力資源部門在開展本職工作的時候需要解決好三件事情，就是消除員工的“三個不做”：“不會做不做、不考核不做、不激勵不做。”如果企業(yè)的工作任務(wù)因為這三件事不能保質(zhì)保量完成，人力資源部門就首先負有不可推卸的責任。將稅務(wù)會計和財務(wù)會計的角色向管理會計方向轉(zhuǎn)變，通過財務(wù)管理工作創(chuàng)造企業(yè)營運更高的利潤附加值，實現(xiàn)財務(wù)部為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的核心目標，這是財務(wù)部的本職工作，相關(guān)工作應(yīng)該由財務(wù)部門牽頭推進實施。但是一個企業(yè)假如出現(xiàn)了財務(wù)部因為“不會做而不做” 的情況，那么對財務(wù)部人員進行財務(wù)管理業(yè)務(wù)培訓工作就成為了人力資源部的責任和義務(wù)。我們姑且以這個話

57、題假設(shè)一個簡單的例子：從成本分攤的角度來講，人力資源部為財務(wù)部提供全員業(yè)務(wù)培訓所產(chǎn)生的費用，過去是作為人力資源部發(fā)生的培訓費用計入企業(yè)管理費用之中，然后隨著期間費用分攤到生產(chǎn)部門及產(chǎn)品頭上，進入產(chǎn)品成本。但是如果采用作業(yè)活動分攤法，人力資源部由于此項培訓工作所產(chǎn)生的所有直接費用和間接費用（項目策劃費、講師費、教材費、通訊費、交通費、投入工作人員的薪酬費、場地費、水電費、設(shè)備折舊費等等）將全部計入財務(wù)部的成本支出之中，而人力資源部的損益表中將出現(xiàn)與財務(wù)部成本支出相對應(yīng)的營業(yè)收入。人力資源部為了擴大本部門營業(yè)收入，還會設(shè)法通過為各部門提供其它項目服務(wù)的途徑來實現(xiàn)。如薪酬社保服務(wù)、績效考核服務(wù)、工作飽和度管理服務(wù)、員工招聘服務(wù)、業(yè)務(wù)培訓服務(wù)等等。收費的原則就是誰受益誰付費，當然，關(guān)于服務(wù)質(zhì)量和效果的衡量評價與收費之間的關(guān)系問題，關(guān)于項目費用如何比照市場價格標準收取的問題等等，則需要在作業(yè)活動分攤法具體實施之前仔細斟酌，并在實施過程中不斷修正和完善。人力資源部作為利潤中心必須具備一定的收入來源，隨著為其它部門提供專業(yè)化服務(wù)的作業(yè)活動，其收入得到了實現(xiàn)。而條件保障部為人力資源部進行維修服務(wù)、衛(wèi)生清潔服務(wù)；保衛(wèi)處的保安服務(wù)；財務(wù)處為平衡記分卡實施提供的