目標(biāo)和關(guān)鍵成果法(OKR)材料

1、 WORD格式可編輯 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）材料一、OKR概述OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵成果。OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKR目前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次（1）公司OKR：明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點(diǎn)。（2）團(tuán)隊(duì)OKR：明確團(tuán)隊(duì)

2、的工作優(yōu)先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來的。（3）個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR的特點(diǎn)（1）簡單：操作簡單，每個被考核者的目標(biāo)不超過5個，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個目標(biāo)不超過4個具體KR （具體行動），抓住重點(diǎn)，容易操作；（2）直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；（3）透明：每個單位、每個人的目標(biāo)和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。（4）上級OKR與下級OKR的關(guān)系從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是

3、公司到部門到組到個人，且目標(biāo)必須達(dá)成共識管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。（5）OKR設(shè)定的交流方式一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。全公司的會議（staff meeting），以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加

4、并介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：（1）關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進(jìn)行量化；（2）目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；（3）每個人的OKRs在全公司都是公開透明的；（4）既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；（5）個人OKR要與整體相匹配契合。4.兩個不同：（1）O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。（2）個人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個人打包，是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。5

5、. 實(shí)施OKR的前提條件（1）組織架構(gòu)OKR需要提供配套機(jī)制來解決激勵問題，如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨(dú)立的經(jīng)營單元充分授權(quán)，對員工的綜合能力要求較高，相應(yīng)的人力成本投入也高，通過分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核”員工?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃OKR不是全面的人員考核與評

6、估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點(diǎn)和繼任者計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。（3）工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后，實(shí)施OKR最關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設(shè)定。5.OKR和KPI的區(qū)別（1）KPI與績效掛鉤；而OKR則與考核績效分離。（2）KPI由上級制定，自上而下控制；OKR有大量的創(chuàng)新、評估、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商，是

7、迭代的產(chǎn)物。（3）KPI是先有目標(biāo)，再想方法；OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。（4）KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實(shí)現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來實(shí)現(xiàn)約束。（5）KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo)，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述；OKR的數(shù)據(jù)是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實(shí)現(xiàn)Objective，為了證明我們的判斷正確，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。（6）KPI是為了驅(qū)動員工；OKR是保證員工自我驅(qū)動的方向正確，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。（7）KPI的實(shí)行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅(qū)動力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解問題解決問題的能力，推行

8、較為困難。二、OKR實(shí)施介紹1.實(shí)施周期OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OKR實(shí)施周期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：（1）準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年Q1的OKR了。（2）確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應(yīng)該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。 （3）公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什

9、么定了這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問題做詳細(xì)的溝通，確保大家大家對目標(biāo)的理解一致。（4）執(zhí)行OKR：執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報(bào)一樣，OKR的Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。（5）復(fù)盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個負(fù)責(zé)人闡述回顧整個過程，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”，除

10、了個人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復(fù)盤上季度OKR，第二部分是確定當(dāng)季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。2.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟（1）第一步：設(shè)定目標(biāo)O（從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)）。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字；目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的。目標(biāo)必須達(dá)成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)

11、立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。（2）第二步：明確每個目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解）。所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過行動來實(shí)現(xiàn)的，那么這個行動是什么？ 簡單的說，為了達(dá)到這個目標(biāo)O，你打算怎么干？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。（3）第三步：推進(jìn)執(zhí)行。每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權(quán)力，就把這個權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。執(zhí)行注

12、意事項(xiàng)：· 確定落地方案。OKR只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細(xì)的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃?？斩⒅繕?biāo)是沒用的，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。· 定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào)，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)，進(jìn)度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計(jì)劃”。· 必要時調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負(fù)責(zé)人明

13、顯的不夠負(fù)責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。· 優(yōu)先OKR。在執(zhí)行時，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR的資源沖突，這時要優(yōu)先OKR。（4）第四步：定期回顧。每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié)，并制定下一個季度的OKR。3.實(shí)施注意事項(xiàng)：（1）最多5個O（目標(biāo)），每個O最多4個KRs（關(guān)鍵成果）。對于公司、部門、小組、成員的OKR設(shè)定，都要注意這一點(diǎn)。（2）百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點(diǎn)，是很重要的。（3）所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿

14、強(qiáng)烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能。（4）一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點(diǎn)是聚焦在少量、價(jià)值最高的OKR上面。（5）OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。（6）1分為滿分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。一般而言，完成目標(biāo)的60%70%為正常；完成80%以上為優(yōu)秀；完成60%以下為不達(dá)標(biāo)。另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場環(huán)境因素，再適

15、當(dāng)加減5%的分?jǐn)?shù)，即可得到最終結(jié)果。（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR，并不意味著高枕無憂了，需要隨時關(guān)注它的合理性、時效性。（8）有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)?！癘KR督導(dǎo)委員會”是個不錯的主意。（9）跨部門合作要寫進(jìn)OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特別是市場、運(yùn)營和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可，因此這些部門在制定OKR時應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。（10）一定要有截止時間。不設(shè)截止時間的目標(biāo)，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo)，

16、在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例（一）明道的OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份，團(tuán)隊(duì)就會開始準(zhǔn)備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來，然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點(diǎn)議題，每個人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的。準(zhǔn)備的越充分，開會的時候就越有效率。 2、確定OKR：在每個季度初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場，銷售等。地點(diǎn)一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點(diǎn)的

17、地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤上個季度OKR，然后接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。 確定OKR的議程一般是：· CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。· COO兼主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上。· 大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。· 每個人把自己認(rèn)為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊。· 每個人解讀自己貼上去的O。有時候?yàn)榱斯?jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。· 投票產(chǎn)生O。· 同樣的方法，產(chǎn)生KR

18、。· 確定OKR的負(fù)責(zé)人。3、公示OKR：確定完OKR，CEO會發(fā)一條動態(tài)全員，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。 4、執(zhí)行OKR：明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：· 周會月會的定期檢查。· 將整個OKR建成項(xiàng)目和任務(wù)，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成，最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時更新。5、復(fù)盤OKR：OKR會議的第一部分就是復(fù)盤OKR。復(fù)盤OKR的主要議程是：· 每個OKR負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一

19、步建議，給自己打分”。· CEO做最后的整體總結(jié)。· 愉快的結(jié)束，迎接新的開始。（二）Uber更多需求更多司機(jī)更多地區(qū)覆蓋率更少司機(jī)閑時更低的價(jià)格更快接客1.Objective 目標(biāo)：招募更多的司機(jī)所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%；所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時長提升至每周90小時；2.Objective 目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋上海的覆蓋率提升至100%；所有活躍城市的覆蓋率提升至75%；交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至10分鐘以下；3.Objective 目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度定義并評估司機(jī)的滿意指數(shù)；提升此指數(shù)到75%以上；4.通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，Uber實(shí)現(xiàn)了以下

20、三件事：清楚地認(rèn)識到了對于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急；建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評判標(biāo)準(zhǔn)；相對于自然增長，Uber現(xiàn)在基于自己的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得Uber掌握了主動性和節(jié)奏感。（三）蛋糕店1.計(jì)劃表每季度初，由蛋糕店老板發(fā)起，逐級向下制定OKR項(xiàng)目，并對每項(xiàng)O涉及到的KRs進(jìn)行權(quán)重，按照下表進(jìn)行匯總，作為本季度OKR考評基礎(chǔ)?！镜案獾昀习灞炯径萇KR表】：序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重O分值1本季度總銷售額達(dá)到40萬元4月，達(dá)到10萬元。20%1005月，達(dá)到14萬元。30%6月，達(dá)到16萬元。50%2本季度官網(wǎng)得到不低于12000人的點(diǎn)擊率4-6月不低于5000人的促銷

21、廣告點(diǎn)擊率。30%1005月，直接訪問官網(wǎng)達(dá)到2000人。20%兒童節(jié)活動得到5000人的點(diǎn)擊率。50%3本季度確保打造5款暢銷蛋糕4月推出10款備選蛋糕。50%1006月，確定銷量前5位的蛋糕，并在本月重點(diǎn)銷售，總銷售量達(dá)到8萬元。50%4略略100略略略注：每個O的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)?！靖鶕?jù)老板的OKR計(jì)劃表，下屬銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理則可列計(jì)劃表如下】：A、 銷售經(jīng)理序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重O分值1本季度銷售額每月實(shí)現(xiàn)40%的上漲4月，通過店鋪促銷，銷售庫存抽空包裝蛋卷、蛋糕8000份，實(shí)現(xiàn)增長2萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近3家酒店后廚，銷售所

22、產(chǎn)小蛋糕、糕點(diǎn)，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高4萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式兒童點(diǎn)心蛋糕，確保月銷售額再增長3萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度在5家網(wǎng)絡(luò)媒體投放廣告，確保不低于5000人的廣告點(diǎn)擊。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個O的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)。B、產(chǎn)品經(jīng)理序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重O分值1本季度推出5款暢銷蛋糕4月20日前，在現(xiàn)有蛋糕品種基礎(chǔ)上篩選優(yōu)秀品種蛋糕5款，并研發(fā)5款新品蛋糕。40%1005月根據(jù)市場情況，優(yōu)化10款蛋糕品相并跟蹤其銷量不低于5萬元。30%6月底前確

23、認(rèn)最高銷售量的5款蛋糕作為暢銷蛋糕銷售達(dá)到8萬元。30%2本季度減少庫存面粉、奶油、罐頭等原材料，縮減成本3萬元。略100略略略3略略100略略4略略100略略略注：每個O的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)?！窘?jīng)理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購等人員的OKR以上述A/B經(jīng)理的OKR為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)置，在此不贅述?！?.考評表每季度末，各參評人須將自己的KRs執(zhí)行情況上報(bào)直屬上級，由上級領(lǐng)導(dǎo)針對執(zhí)行情況進(jìn)行打分，并按照季度初設(shè)定的權(quán)重進(jìn)行換算（滿分100分），得出每個O值實(shí)際得分。打分規(guī)則：A、單項(xiàng)KR完成百分比即為其單項(xiàng)KR的得分；B、單項(xiàng)O的得分需將KR得分乘以權(quán)重后相加得到。原則上，O得分在

24、60-80分表明項(xiàng)目運(yùn)作良好，60分以下為改進(jìn)。C、若單項(xiàng)O得分達(dá)到100分，則我們需要回顧最初制定OKR的時候該目標(biāo)O設(shè)置是否符合基本要求，即很可能目標(biāo)設(shè)置太低，太容易，不具有挑戰(zhàn)性?！镜案獾昀习宓腛KR考評表】序號計(jì)劃KR權(quán)重KR完成KR得分O得分14月底，達(dá)到10萬元。20%4月底8萬元8064.35月底，達(dá)到14萬元。30%5月底8萬元576月底，達(dá)到16萬元。50%6月底10萬元62.524-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率。30%促銷廣告點(diǎn)擊率3000人60405月，直接訪問官網(wǎng)達(dá)到2000人。20%訪問達(dá)到600人30兒童節(jié)活動得到5000人的點(diǎn)擊率。50%點(diǎn)擊率1600人3234月推出10款備選蛋糕。50%推出備選6款。6067.56月，確定銷量前5位的蛋糕，并在本月重點(diǎn)銷售，總銷售量達(dá)到8萬元。50%5款蛋糕銷售量達(dá)到6萬元。754【市場部經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理的OKR考評表單填寫方法與上述總經(jīng)理的OKR考評表填寫方法一致?！?.總結(jié)回顧每季度末進(jìn)行OKR考評后，需認(rèn)真進(jìn)行本季度OKR執(zhí)行情況的分析總結(jié)，單項(xiàng)O達(dá)到60分是不錯的表現(xiàn)，如果分?jǐn)?shù)低于60，你就