如何做好平衡計(jì)分卡的績效考核

1、如何做好平衡計(jì)分卡的績效考核課程描述：平衡計(jì)分卡管理（BSC）是一種管理思路，是將企業(yè)戰(zhàn)略與日常行為目標(biāo)結(jié)合為一體的有效聯(lián)通工具?？冃Э己俗鳛槟繕?biāo)管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是實(shí)施BSC的最終目的。使用平衡計(jì)分卡作為組織管理工具，直到形成績效考核體系為止，我們需要掌握的管理工具有：平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位說明書、績效考核協(xié)議、績效考核結(jié)果分析。在本課程中，我們將就如何使用BSC的管理思路來完成整個績效考核系統(tǒng)展開論述。解決方案： 他山之石，可以攻玉。 雖然平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中，依據(jù)各行各業(yè)的情況有不同的方法，但萬變不離其宗。下面我們從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中給大家總結(jié)一些方法流程，

2、以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達(dá)成功。要想做好平衡計(jì)分卡的績效考核，我們要注意做好四方面的工作： 1.依據(jù)平衡計(jì)分卡進(jìn)行指標(biāo)分解； 2.設(shè)置績效考核指標(biāo)權(quán)重； 3.做好執(zhí)行過程管控； 4.績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用。 依據(jù)BSC進(jìn)行績效考核首先需要按照BSC的思路繪制戰(zhàn)略地圖并以此進(jìn)行指標(biāo)分解，關(guān)于財(cái)務(wù)層面、客戶層面及內(nèi)部流程層面指標(biāo)分解的方法。同時，上面各個層級的工作歸根到底都是需要由人來完成的，那么，如何才能確保以單個員工為基礎(chǔ)單位的整個組織有能力完成上述的工作？這就需要我們通過學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)來進(jìn)行分解與界定。在人才系統(tǒng)方面，通常進(jìn)行開發(fā)的工作為建立崗位勝任力模型，并參照此模型內(nèi)容進(jìn)行

3、員工素質(zhì)培訓(xùn)，建立清晰且具有激勵意義的考核體系，設(shè)置有激勵效果的薪酬體系。在信息化建設(shè)方面，信息系統(tǒng)的建設(shè)與知識管理既相輔相成，又互為因果。在信息系統(tǒng)建設(shè)上，我們通常要建設(shè)的科目有：客戶管理系統(tǒng)；進(jìn)銷存系統(tǒng)；財(cái)務(wù)系統(tǒng)；辦公OA系統(tǒng)。很多企業(yè)都希望可以把上述系統(tǒng)進(jìn)行集成，這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的必然趨勢。對于知識管理，只有能夠正確使用信息的組織才能夠從信息中獲取知識并最終建立起完善的知識管理平臺。知識系統(tǒng)中我們通常會將產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、創(chuàng)新獎勵系統(tǒng)與知識平臺管理作為主要內(nèi)容。在組織管理方面，企業(yè)文化與組織建設(shè)同樣重要。企業(yè)文化是比較難以進(jìn)行量化考核的項(xiàng)目之一，但是我們通過將體系建設(shè)得更完整與實(shí)用，

4、通過樹立企業(yè)文化事件，通過企業(yè)文化宣傳引導(dǎo)的具體執(zhí)行，并分解這些工作的具體步驟，仍然可以量化考核具體的階段性成果。在組織建設(shè)方面，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與授權(quán)體系的建設(shè)則可得到組織管控質(zhì)量的指標(biāo)，通過人才引進(jìn)的數(shù)量、留職率等指標(biāo)，也可得出組織體系建設(shè)完整性的指標(biāo)。由于學(xué)習(xí)與成長已經(jīng)處于企業(yè)戰(zhàn)略地圖的末端，其具體指標(biāo)的分解與前三個層級內(nèi)容息息相關(guān)，所以，具體分解出的指標(biāo)需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行確定。 光有完整的指標(biāo)是不足以引導(dǎo)員工迎合公司戰(zhàn)略發(fā)展的，更難以起到較大的激勵作用。我們還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的崗位性質(zhì)、不同的崗位層級設(shè)置績效指標(biāo)的考核權(quán)重。關(guān)于績效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置方法。

5、 所有的管理工作都需要在執(zhí)行環(huán)節(jié)中精益求精才可以發(fā)揮管理的最大效能。具體到BSC與績效管理的結(jié)合工作時，首先要成立績效考核組織。由于平衡計(jì)分卡主要以企業(yè)戰(zhàn)略為運(yùn)作方向，所以在組織的建設(shè)與成員選擇的過程中也應(yīng)該從戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)會出發(fā)，謹(jǐn)慎并且全面的吸收考核組織成員的加入。 考核組織的負(fù)責(zé)人一定是要由企業(yè)的最高職務(wù)人員擔(dān)任，一般為企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。在核心成員的選擇上可以選擇一些資深的具有管理權(quán)威的人員，但其中必須要有人力資源與財(cái)務(wù)部門的最高職務(wù)人員加入，一般應(yīng)為人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，而財(cái)務(wù)部也應(yīng)該為財(cái)務(wù)總監(jiān)或經(jīng)理。在執(zhí)行成員的設(shè)定方面，各部門的第一負(fù)責(zé)人必須加入，以保證戰(zhàn)略的落實(shí)效果，為了保證考核

6、的精準(zhǔn)還應(yīng)該指定必要的兼職人員作為考核執(zhí)行人存在。最后，為了對客戶以及其他外部因素指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確評價，還需要引進(jìn)部分客戶與合作伙伴作為考核組織成員。 在進(jìn)行組織設(shè)定后，還需要就BSC及績效考核的具體管理細(xì)節(jié)進(jìn)行績效面談，并針對各種考核指標(biāo)制定考核依據(jù)以保證考核結(jié)果公平公正。績效考核實(shí)施之前的績效面談可以有效避免因在制定績效考核規(guī)則過程中存在的疏漏。在進(jìn)行各種宣講的過程中，我建議人資人員盡量不厭其煩的對以下內(nèi)容進(jìn)行反復(fù)講解，包括： 1.企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是實(shí)行戰(zhàn)略管理的前提，也是實(shí)行BSC管理的前提，一定是企業(yè)已經(jīng)具有了戰(zhàn)略性的經(jīng)營目標(biāo)才會將戰(zhàn)略步驟進(jìn)行逐步分解。 2.平衡計(jì)分卡概念。一定需要員工

7、了解BSC的概念和內(nèi)容，否則，我們的員工會發(fā)揮自己創(chuàng)造性的思維對一些指標(biāo)進(jìn)行個性化的理解，這樣會使指標(biāo)分解過程與員工的理解產(chǎn)生偏差。 3.指標(biāo)分解思路。也就是企業(yè)經(jīng)營思路，各個部門、員工的考核指標(biāo)設(shè)置與權(quán)重設(shè)置微觀到數(shù)字上其實(shí)都是由指標(biāo)分解思路決定的，這關(guān)乎員工切身利益，需要員工與公司的思路保持高度一致，才能夠使績效考核起到正面的激勵作用。 4.各部門與崗位承擔(dān)的責(zé)任。這已經(jīng)是具體的考核指標(biāo)了，必須做到員工能夠自己根據(jù)經(jīng)營業(yè)績就可以大致評價到自己績效結(jié)果的程度。 5.考核方式及考核目標(biāo)。這是員工獲取績效報酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出現(xiàn)爭議的隱患。 6.績效考核協(xié)議。無論是員工還是企

8、業(yè)，績效考核協(xié)議作為績效行為的最終載體是嚴(yán)肅的。一旦出現(xiàn)績效爭議與糾紛，績效協(xié)議就是對雙方最好的保護(hù)。 7.相關(guān)制度流程。這一點(diǎn)隨著績效面談的逐步深入，員工會主動的問詢，希望廣大人資工作者，能夠?qū)⑾嚓P(guān)的制度流程在績效制度制定之前就融會貫通，以避免因?yàn)橹贫冉忉屢约艾F(xiàn)實(shí)制度執(zhí)行偏差問題引起績效執(zhí)行的失敗。 受不同公司制度體系與報表體系完善程度的制約，很多人資工作者難以在眾多的企業(yè)經(jīng)營結(jié)論中找到可以與績效評價結(jié)果相對應(yīng)的考核依據(jù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)：可選取的資料以企業(yè)經(jīng)營報表為主，其中財(cái)務(wù)報表、生產(chǎn)報表、銷售報表可以涵蓋我們所需的絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)。客戶管理指標(biāo)：可選取客戶業(yè)績報表以證明客戶的經(jīng)營質(zhì)量，客戶開發(fā)證明

9、資料可以說明客戶開發(fā)的數(shù)量，客戶滿意度調(diào)查表可以進(jìn)行階段性的客戶服務(wù)質(zhì)量評價，終端消費(fèi)調(diào)查表除了客戶滿意程度之外還可以側(cè)面了解到客戶的購買習(xí)慣與品牌的滲透質(zhì)量，終端賣場數(shù)據(jù)可以分析品牌占有率與競爭質(zhì)量，行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)可以了解到公司整體市場份額并能通過標(biāo)桿數(shù)據(jù)的選定制定下一步績效考核指。我們通常需要花費(fèi)較高代價獲得權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，但其說服力也是最大的，可以對企業(yè)想要獲取的各種外部數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研與分析整理。內(nèi)部流程指標(biāo)：可以通過內(nèi)部管理流程匯編對企業(yè)管理制度進(jìn)行梳理，主要的制度流程包括行政人事制度、財(cái)務(wù)制度、銷售管理制度等；上下游工作崗位的效率指標(biāo)可以通過在工作流程中界定后由上下游崗位的評判考核獲

10、得結(jié)果；另外，對于可以進(jìn)行項(xiàng)目制管理的工作內(nèi)容，一些有結(jié)果的工作報告也可以作為考核的主要依據(jù)，但需要注意的是，這種考核報告需要有被考核人的上級評價結(jié)果才可以使用。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：培訓(xùn)類的考核指標(biāo)可以通過培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)課件、受訓(xùn)考核結(jié)果與培訓(xùn)效果評估來獲取對培訓(xùn)結(jié)果的綜合評定資料；員工行為規(guī)范可以作為員工日常行為標(biāo)準(zhǔn)的評價依據(jù)；我們可以通過創(chuàng)新性工作評比與獎勵結(jié)果作為對創(chuàng)新工作的評價依據(jù)；還可以通過對項(xiàng)目制的信息化項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度與信息系統(tǒng)的操作規(guī)范作為信息建設(shè)的評價依據(jù)。 在績效考核執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)我們還需要對績效打分環(huán)節(jié)進(jìn)行格外關(guān)注。 首先，需要注意績效考核的評價周期，一般企業(yè)會以月、季度、年度以

11、及項(xiàng)目約定考核的周期，這就要求我們在每次考核周期之前做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對績效考核工作。 其次，績效打分的責(zé)任人一般應(yīng)為部門內(nèi)部的考核執(zhí)行人，一些不能擁有明確歸屬或部門負(fù)責(zé)人的，則應(yīng)由人力資源部門負(fù)責(zé)打分，并在得出成績后提報績效考核負(fù)責(zé)人員審核，以保證考核責(zé)任的界定清晰完整。另外，我們還需要在公司內(nèi)部統(tǒng)一并且明確績效考核打分的工具，以保證績效成績結(jié)論的一致性，通常使用的工具有個人績效考核評分表、公司平衡計(jì)分卡考核評估表。其中個人績效考核評分表用于員工個人的績效成績評定，而公司平衡計(jì)分卡考核評估表則用于對部門業(yè)績與公司經(jīng)營質(zhì)量的評估。 BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具，依照他的思路執(zhí)行的績效考核管理，

12、是對企業(yè)經(jīng)營狀況的檢驗(yàn)，所以在績效考核管理的最后還需要依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行必要的信息反饋，并將反饋結(jié)果用于對BSC的再次修正。 首先，我們可以采用的反饋形式有考核結(jié)果、平衡計(jì)分項(xiàng)目完成情況總結(jié)以及員工的反饋調(diào)研。其中考核結(jié)果可以獲取員工個體的不足與優(yōu)秀業(yè)績信息，平衡計(jì)分項(xiàng)目完成情況總結(jié)可以得到項(xiàng)目執(zhí)行過程中的整體運(yùn)作質(zhì)量結(jié)果，最后員工的信息反饋是對BSC項(xiàng)目的理解以及應(yīng)用情況的檢驗(yàn)。 績效考核結(jié)論的應(yīng)用范圍非常廣泛，常見的應(yīng)用有薪酬發(fā)放，對企業(yè)及部門的階段性運(yùn)營目標(biāo)的修訂，由于平衡計(jì)分卡增加了客戶管理項(xiàng)目，所以對客戶體系建設(shè)的指導(dǎo)作用非常明顯，最后為了支撐戰(zhàn)略地圖的實(shí)現(xiàn)我們從制度與信息化體系建設(shè)以及知識體系建設(shè)方面都可以在績效結(jié)果中得到很大的幫助。 最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成