如何做好平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核

1、如何做好平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核課程描述：平衡計(jì)分卡管理（BSC）是一種管理思路，是將企業(yè)戰(zhàn)略與日常行為目標(biāo)結(jié)合為一體的有效聯(lián)通工具。績(jī)效考核作為目標(biāo)管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是實(shí)施BSC的最終目的。使用平衡計(jì)分卡作為組織管理工具，直到形成績(jī)效考核體系為止，我們需要掌握的管理工具有：平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效考核協(xié)議、績(jī)效考核結(jié)果分析。在本課程中，我們將就如何使用BSC的管理思路來(lái)完成整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)展開(kāi)論述。解決方案： 他山之石，可以攻玉。 雖然平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中，依據(jù)各行各業(yè)的情況有不同的方法，但萬(wàn)變不離其宗。下面我們從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中給大家總結(jié)一些方法流程，

2、以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達(dá)成功。要想做好平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核，我們要注意做好四方面的工作： 1.依據(jù)平衡計(jì)分卡進(jìn)行指標(biāo)分解； 2.設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重； 3.做好執(zhí)行過(guò)程管控； 4.績(jī)效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用。 依據(jù)BSC進(jìn)行績(jī)效考核首先需要按照BSC的思路繪制戰(zhàn)略地圖并以此進(jìn)行指標(biāo)分解，關(guān)于財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面及內(nèi)部流程層面指標(biāo)分解的方法。同時(shí)，上面各個(gè)層級(jí)的工作歸根到底都是需要由人來(lái)完成的，那么，如何才能確保以單個(gè)員工為基礎(chǔ)單位的整個(gè)組織有能力完成上述的工作？這就需要我們通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分解與界定。在人才系統(tǒng)方面，通常進(jìn)行開(kāi)發(fā)的工作為建立崗位勝任力模型，并參照此模型內(nèi)容進(jìn)行

3、員工素質(zhì)培訓(xùn)，建立清晰且具有激勵(lì)意義的考核體系，設(shè)置有激勵(lì)效果的薪酬體系。在信息化建設(shè)方面，信息系統(tǒng)的建設(shè)與知識(shí)管理既相輔相成，又互為因果。在信息系統(tǒng)建設(shè)上，我們通常要建設(shè)的科目有：客戶(hù)管理系統(tǒng)；進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)；財(cái)務(wù)系統(tǒng)；辦公OA系統(tǒng)。很多企業(yè)都希望可以把上述系統(tǒng)進(jìn)行集成，這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的必然趨勢(shì)。對(duì)于知識(shí)管理，只有能夠正確使用信息的組織才能夠從信息中獲取知識(shí)并最終建立起完善的知識(shí)管理平臺(tái)。知識(shí)系統(tǒng)中我們通常會(huì)將產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)與知識(shí)平臺(tái)管理作為主要內(nèi)容。在組織管理方面，企業(yè)文化與組織建設(shè)同樣重要。企業(yè)文化是比較難以進(jìn)行量化考核的項(xiàng)目之一，但是我們通過(guò)將體系建設(shè)得更完整與實(shí)用，

4、通過(guò)樹(shù)立企業(yè)文化事件，通過(guò)企業(yè)文化宣傳引導(dǎo)的具體執(zhí)行，并分解這些工作的具體步驟，仍然可以量化考核具體的階段性成果。在組織建設(shè)方面，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與授權(quán)體系的建設(shè)則可得到組織管控質(zhì)量的指標(biāo)，通過(guò)人才引進(jìn)的數(shù)量、留職率等指標(biāo)，也可得出組織體系建設(shè)完整性的指標(biāo)。由于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)已經(jīng)處于企業(yè)戰(zhàn)略地圖的末端，其具體指標(biāo)的分解與前三個(gè)層級(jí)內(nèi)容息息相關(guān)，所以，具體分解出的指標(biāo)需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行確定。 光有完整的指標(biāo)是不足以引導(dǎo)員工迎合公司戰(zhàn)略發(fā)展的，更難以起到較大的激勵(lì)作用。我們還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的崗位性質(zhì)、不同的崗位層級(jí)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的考核權(quán)重。關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置方法。

5、 所有的管理工作都需要在執(zhí)行環(huán)節(jié)中精益求精才可以發(fā)揮管理的最大效能。具體到BSC與績(jī)效管理的結(jié)合工作時(shí)，首先要成立績(jī)效考核組織。由于平衡計(jì)分卡主要以企業(yè)戰(zhàn)略為運(yùn)作方向，所以在組織的建設(shè)與成員選擇的過(guò)程中也應(yīng)該從戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)會(huì)出發(fā)，謹(jǐn)慎并且全面的吸收考核組織成員的加入。 考核組織的負(fù)責(zé)人一定是要由企業(yè)的最高職務(wù)人員擔(dān)任，一般為企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理。在核心成員的選擇上可以選擇一些資深的具有管理權(quán)威的人員，但其中必須要有人力資源與財(cái)務(wù)部門(mén)的最高職務(wù)人員加入，一般應(yīng)為人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，而財(cái)務(wù)部也應(yīng)該為財(cái)務(wù)總監(jiān)或經(jīng)理。在執(zhí)行成員的設(shè)定方面，各部門(mén)的第一負(fù)責(zé)人必須加入，以保證戰(zhàn)略的落實(shí)效果，為了保證考核

6、的精準(zhǔn)還應(yīng)該指定必要的兼職人員作為考核執(zhí)行人存在。最后，為了對(duì)客戶(hù)以及其他外部因素指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，還需要引進(jìn)部分客戶(hù)與合作伙伴作為考核組織成員。 在進(jìn)行組織設(shè)定后，還需要就BSC及績(jī)效考核的具體管理細(xì)節(jié)進(jìn)行績(jī)效面談，并針對(duì)各種考核指標(biāo)制定考核依據(jù)以保證考核結(jié)果公平公正?？?jī)效考核實(shí)施之前的績(jī)效面談可以有效避免因在制定績(jī)效考核規(guī)則過(guò)程中存在的疏漏。在進(jìn)行各種宣講的過(guò)程中，我建議人資人員盡量不厭其煩的對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行反復(fù)講解，包括： 1.企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是實(shí)行戰(zhàn)略管理的前提，也是實(shí)行BSC管理的前提，一定是企業(yè)已經(jīng)具有了戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才會(huì)將戰(zhàn)略步驟進(jìn)行逐步分解。 2.平衡計(jì)分卡概念。一定需要員工

7、了解BSC的概念和內(nèi)容，否則，我們的員工會(huì)發(fā)揮自己創(chuàng)造性的思維對(duì)一些指標(biāo)進(jìn)行個(gè)性化的理解，這樣會(huì)使指標(biāo)分解過(guò)程與員工的理解產(chǎn)生偏差。 3.指標(biāo)分解思路。也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，各個(gè)部門(mén)、員工的考核指標(biāo)設(shè)置與權(quán)重設(shè)置微觀(guān)到數(shù)字上其實(shí)都是由指標(biāo)分解思路決定的，這關(guān)乎員工切身利益，需要員工與公司的思路保持高度一致，才能夠使績(jī)效考核起到正面的激勵(lì)作用。 4.各部門(mén)與崗位承擔(dān)的責(zé)任。這已經(jīng)是具體的考核指標(biāo)了，必須做到員工能夠自己根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就可以大致評(píng)價(jià)到自己績(jī)效結(jié)果的程度。 5.考核方式及考核目標(biāo)。這是員工獲取績(jī)效報(bào)酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出現(xiàn)爭(zhēng)議的隱患。 6.績(jī)效考核協(xié)議。無(wú)論是員工還是企

8、業(yè)，績(jī)效考核協(xié)議作為績(jī)效行為的最終載體是嚴(yán)肅的。一旦出現(xiàn)績(jī)效爭(zhēng)議與糾紛，績(jī)效協(xié)議就是對(duì)雙方最好的保護(hù)。 7.相關(guān)制度流程。這一點(diǎn)隨著績(jī)效面談的逐步深入，員工會(huì)主動(dòng)的問(wèn)詢(xún)，希望廣大人資工作者，能夠?qū)⑾嚓P(guān)的制度流程在績(jī)效制度制定之前就融會(huì)貫通，以避免因?yàn)橹贫冉忉屢约艾F(xiàn)實(shí)制度執(zhí)行偏差問(wèn)題引起績(jī)效執(zhí)行的失敗。 受不同公司制度體系與報(bào)表體系完善程度的制約，很多人資工作者難以在眾多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)論中找到可以與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的考核依據(jù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)：可選取的資料以企業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)表為主，其中財(cái)務(wù)報(bào)表、生產(chǎn)報(bào)表、銷(xiāo)售報(bào)表可以涵蓋我們所需的絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)?？蛻?hù)管理指標(biāo)：可選取客戶(hù)業(yè)績(jī)報(bào)表以證明客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，客戶(hù)開(kāi)發(fā)證明

9、資料可以說(shuō)明客戶(hù)開(kāi)發(fā)的數(shù)量，客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表可以進(jìn)行階段性的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)，終端消費(fèi)調(diào)查表除了客戶(hù)滿(mǎn)意程度之外還可以側(cè)面了解到客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣與品牌的滲透質(zhì)量，終端賣(mài)場(chǎng)數(shù)據(jù)可以分析品牌占有率與競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量，行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)可以了解到公司整體市場(chǎng)份額并能通過(guò)標(biāo)桿數(shù)據(jù)的選定制定下一步績(jī)效考核指。我們通常需要花費(fèi)較高代價(jià)獲得權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，但其說(shuō)服力也是最大的，可以對(duì)企業(yè)想要獲取的各種外部數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研與分析整理。內(nèi)部流程指標(biāo)：可以通過(guò)內(nèi)部管理流程匯編對(duì)企業(yè)管理制度進(jìn)行梳理，主要的制度流程包括行政人事制度、財(cái)務(wù)制度、銷(xiāo)售管理制度等；上下游工作崗位的效率指標(biāo)可以通過(guò)在工作流程中界定后由上下游崗位的評(píng)判考核獲

10、得結(jié)果；另外，對(duì)于可以進(jìn)行項(xiàng)目制管理的工作內(nèi)容，一些有結(jié)果的工作報(bào)告也可以作為考核的主要依據(jù)，但需要注意的是，這種考核報(bào)告需要有被考核人的上級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果才可以使用。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：培訓(xùn)類(lèi)的考核指標(biāo)可以通過(guò)培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)課件、受訓(xùn)考核結(jié)果與培訓(xùn)效果評(píng)估來(lái)獲取對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的綜合評(píng)定資料；員工行為規(guī)范可以作為員工日常行為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)依據(jù)；我們可以通過(guò)創(chuàng)新性工作評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果作為對(duì)創(chuàng)新工作的評(píng)價(jià)依據(jù)；還可以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目制的信息化項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度與信息系統(tǒng)的操作規(guī)范作為信息建設(shè)的評(píng)價(jià)依據(jù)。 在績(jī)效考核執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)我們還需要對(duì)績(jī)效打分環(huán)節(jié)進(jìn)行格外關(guān)注。 首先，需要注意績(jī)效考核的評(píng)價(jià)周期，一般企業(yè)會(huì)以月、季度、年度以

11、及項(xiàng)目約定考核的周期，這就要求我們?cè)诿看慰己酥芷谥白龊贸浞值臏?zhǔn)備來(lái)應(yīng)對(duì)績(jī)效考核工作。 其次，績(jī)效打分的責(zé)任人一般應(yīng)為部門(mén)內(nèi)部的考核執(zhí)行人，一些不能擁有明確歸屬或部門(mén)負(fù)責(zé)人的，則應(yīng)由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)打分，并在得出成績(jī)后提報(bào)績(jī)效考核負(fù)責(zé)人員審核，以保證考核責(zé)任的界定清晰完整。另外，我們還需要在公司內(nèi)部統(tǒng)一并且明確績(jī)效考核打分的工具，以保證績(jī)效成績(jī)結(jié)論的一致性，通常使用的工具有個(gè)人績(jī)效考核評(píng)分表、公司平衡計(jì)分卡考核評(píng)估表。其中個(gè)人績(jī)效考核評(píng)分表用于員工個(gè)人的績(jī)效成績(jī)?cè)u(píng)定，而公司平衡計(jì)分卡考核評(píng)估表則用于對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)與公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的評(píng)估。 BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具，依照他的思路執(zhí)行的績(jī)效考核管理，

12、是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的檢驗(yàn)，所以在績(jī)效考核管理的最后還需要依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行必要的信息反饋，并將反饋結(jié)果用于對(duì)BSC的再次修正。 首先，我們可以采用的反饋形式有考核結(jié)果、平衡計(jì)分項(xiàng)目完成情況總結(jié)以及員工的反饋調(diào)研。其中考核結(jié)果可以獲取員工個(gè)體的不足與優(yōu)秀業(yè)績(jī)信息，平衡計(jì)分項(xiàng)目完成情況總結(jié)可以得到項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的整體運(yùn)作質(zhì)量結(jié)果，最后員工的信息反饋是對(duì)BSC項(xiàng)目的理解以及應(yīng)用情況的檢驗(yàn)。 績(jī)效考核結(jié)論的應(yīng)用范圍非常廣泛，常見(jiàn)的應(yīng)用有薪酬發(fā)放，對(duì)企業(yè)及部門(mén)的階段性運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的修訂，由于平衡計(jì)分卡增加了客戶(hù)管理項(xiàng)目，所以對(duì)客戶(hù)體系建設(shè)的指導(dǎo)作用非常明顯，最后為了支撐戰(zhàn)略地圖的實(shí)現(xiàn)我們從制度與信息化體系建設(shè)以及知識(shí)體系建設(shè)方面都可以在績(jī)效結(jié)果中得到很大的幫助。 最后，我們把這幾個(gè)步驟串起來(lái)，就形成