競爭與合作戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢分析

1、競爭與合作戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢分析通過本章的學習，應該掌握三種基本競爭戰(zhàn)略通過本章的學習，應該掌握三種基本競爭戰(zhàn)略的含義、適用條件、優(yōu)勢和風險以及實現途徑；的含義、適用條件、優(yōu)勢和風險以及實現途徑；了解合作戰(zhàn)略的主要類型了解合作戰(zhàn)略的主要類型戰(zhàn)略聯盟的特點、戰(zhàn)略聯盟的特點、適用條件、優(yōu)勢與風險；理解競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略適用條件、優(yōu)勢與風險；理解競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義。意義。 從前，有一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快，他們決定來一場比賽分高下。兔子帶頭沖出，奔跑了一陣子，已遙遙領先烏龜，于是在樹下坐一會兒，很快地在樹下就睡著了。等兔子一覺醒來，才發(fā)覺它輸了。 兔子因輸了

2、比賽而倍感懊惱，它很清楚，失敗是因它太自信、散漫。于是，他決定和烏龜再來一場比賽。這次，兔子吸取了上次的教訓，全力以赴，從頭到尾一口氣跑完，領先烏龜好幾公里。 烏龜輸了比賽后，進行了自我檢討。他很清楚，按目前的方法比賽，他不可能擊敗兔子。于是，他決定選擇在另一條稍許不同的線路上進行，兔子同意了。然后兩者同時出發(fā)。兔子從頭到尾一直快速前進，直到遇上一條寬闊的河流。而這次比賽的終點就在這條河對面。兔子呆坐在那里，一時不知該怎么辦。此時，烏龜卻一路姍姍而來，他縱身躍入河里，游到了河對岸，最終他又獲勝了。 經過幾輪比賽，兔子和烏龜成了好朋友，他們一起分析、檢討、反思各自的問題。他們決定再賽一場，但這次

3、是共同合作。他們一起出發(fā)。在前段陸地上奔跑時，兔子扛著烏龜。直到河邊，烏龜接手，背著兔子過河，兩個一起抵達終點。與前次烏龜到達終點相比，這次抵達終點的時間明顯縮短了，速度明顯快了許多。不僅如此，他倆還獲得了一種更大的滿足感和成就感。成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 三種基本競爭戰(zhàn)略的比較基本競爭戰(zhàn)略組合及影響因素 集中低成本集中差異化成本領先差異化目標市場細分廣闊競爭優(yōu)勢成本領先產品獨特 基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略又稱為低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在生產和研發(fā)、財務、營銷、人力資源等管理上最大限度地降低產品、服務和管理成本，使企業(yè)成本顯著低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平，從

4、而成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。 形成進入障礙 增強討價還價能力 降低替代品的威脅 保持領先的競爭地位 外部條件 企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的 企業(yè)產品的市場需求具有價格彈性 實現產品差異化的途徑很少 現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈 消費者的轉換成本很低 內部條件 設計一系列便于制造和維修的相關產品，彼此分攤成本 在現代化設備方面進行大量的領先投資，采取低價位的進攻性定價策略 低成本給企業(yè)帶來高額邊際收益 企業(yè)具有先進的生產工藝技術，降低制造成本 降低研究與開發(fā)、產品服務、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。持續(xù)的資本投資和良好的融資渠道。建立起嚴格的、以數量目標為基礎的成

5、本控制系統(tǒng)。企業(yè)建立起具有結構化的、職責分明的組織機構，便于從上而下地實施最有效的控制優(yōu)勢 抵擋住現有競爭對手的對抗 抵御購買商討價還價的能力 面對強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，有更多的靈活性 形成進入障礙 與替代品競爭時，低成本的企業(yè)相對處于更有利的地位風險 技術上的突破和變化 對手的模仿 用戶偏好的變化 差異化競爭者的出現 外部環(huán)境的影響 戰(zhàn)略目標偏離 過度重視生產活動的成本 過度關注成本削減 缺少內在協調和優(yōu)化 忽視創(chuàng)新活動 發(fā)揮學習和經驗曲線效應，打造學習型團隊和企業(yè) 改善或重構價值鏈 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過向顧客提供行業(yè)內其他企業(yè)無法提供的、獨特的產品或服務，以獨具一格的特色

6、來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 “標新立異” “出奇制勝” 形成進入障礙 降低顧客敏感程度 增強討價還價能力 防止替代品威脅 外部條件 存在很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的顧客需求是有差異的真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的企業(yè)技術變革很快，市場上競爭的焦點主要集中在不斷地推出新的特色產品內部條件 具有很強的研究與開發(fā)能力，且研究人員要有創(chuàng)造性的眼光企業(yè)在行業(yè)中具有產品質量或技術領先的聲望企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技術優(yōu)勢并自成體系企業(yè)具有很強的市場營銷能力企業(yè)研究與開發(fā)、市場營銷等職能部門之間要有很強的協調性企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人

7、才和高技能職員的硬件及軟件條件優(yōu)勢 建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，當產品或服務的價格發(fā)生變化時，顧客的敏感程度就會降低 顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙 差異化戰(zhàn)略產生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代產品無法在性能上與之競爭 風險 非真正的差異化或不合適的差異化 超過了顧客的承受能力 競爭對手的模仿和威脅 顧客需求的差異化程度下降 溢價過高 過度差異化 目標顧客定位失誤 產品差異化戰(zhàn)略 服務差異化戰(zhàn)略 渠道差異化戰(zhàn)略 形象

8、差異化戰(zhàn)略 海爾公司在洗衣機行業(yè)中為避開容量、質量、價格、服務的同質競爭，開發(fā)出世界上獨有的小小神童洗衣機，以適應洗衣時間短、衣量少的市場需求，適合兒童和夏天成人的特定群體和特定需求。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 大公司忽視小的市場份額公司可能缺少在整個行業(yè)競爭的市場資源定位于特定細分市場可能比進入整個行業(yè)市場更加有效有效地規(guī)避市場競爭行業(yè)和目標市場有多個細分市場。市場上存在顯著不同的用戶群。細分市場的競爭度小。企業(yè)資源有限。細分市場有足夠大的盈利空間和成長潛力優(yōu)勢 便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目

9、標 將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼” 戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便風險 當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現創(chuàng)新或有新的替代品出現時，特定市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊 競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略 產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)的成本優(yōu)勢得以削弱選擇細分市場失誤 容易忽視競爭對手 產品線集中 顧客集中 地區(qū)集中 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 廣

10、大市場 廣大市場 細分或利基市場 競爭優(yōu)勢的基礎 總成本比競爭對手更低 區(qū)別于競爭對手的具有吸引力的產品特色 在服務于利基市場時總成本比競爭對手更低/具有吸引利基市場購買者的產品特色 產品線 好的基礎產品加上一些裝飾 許多產品變化；很多選擇；強調差異化的特征 屬性與特征適合于利基市場購買者的需求和偏好 產品重點 在不犧牲產品質量性與基本特征情況下降低成本 顧客愿意接受的差異特征；產品特征差異化優(yōu)先 在產品特征和屬性與利基市場的購買者偏好相一致的情況下降低成本/定制產品 市場重點 努力使低成本特征成為產品優(yōu)點 推銷差異特征，通過溢價來彌補差異特征帶來的額外成本 提供符合利基市場購買者所期望的（或

11、預算價格內具有吸引力）的產品 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 保持戰(zhàn)略的關鍵經濟的價格；在經營的所有領域持續(xù)降低成本 不斷地革新以領先于競爭對手的模仿；一些關鍵的差異化特征 承諾以最低的總成本或產品差異更好地服務于利基市場；避免通過進入其他細分市場或增加其他產品來拓寬市場 基本技能和資源 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；工藝加工技能；對工人嚴格監(jiān)督；所設計的產品易于制造；低成本的分銷系統(tǒng) 強大的生產營銷能力；產品加工；對創(chuàng)造性的鑒別能力；很強的基礎研究能力；在質量或技術上領先的公司聲譽；在產業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務中得到的獨特技能組合；得到銷售渠道的高度合作 針對具體戰(zhàn)略目標，由上

12、述各項組合構成 基本組織要求結構分明的組織和責任；以滿足目標為基礎的激勵；嚴格的成本控制 ；經常、詳細的控制報告 在研發(fā)、市場營銷等職能部門之間的密切協作；重視主觀評價和激勵，而不是定量指標；有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成 基本競爭戰(zhàn)略組合 不同的產品線上采取不同的戰(zhàn)略 價值鏈的不同環(huán)節(jié)上采取不同戰(zhàn)略 壽命周期的不同階段采取不同戰(zhàn)略 市場細分化程度不同采取不同戰(zhàn)略 產品差別化來源不同采取不同戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢來源不同采取不同戰(zhàn)略 選擇基本競爭戰(zhàn)略應考慮的主要因素 經營單位所面臨的宏觀經濟發(fā)展水平 經營單位自身的生產與營銷能力 經營單位產

13、品的市場壽命周期 經營單位的產品類別 合作戰(zhàn)略概述 戰(zhàn)略聯盟 含義 合作戰(zhàn)略是企業(yè)間超越競爭之上的合作來獲得競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的一種戰(zhàn)略。 類型 競爭主導競合對等松 散 型合作主導競爭程度強弱強弱合作程度“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人” 20世紀90年代中期，韓國以LG為主的家電企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢異軍突起，在微波爐國際市場上大幅降價，奪取市場份額，把市場價打壓到歐美日企業(yè)的成本價一線，使歐美日企業(yè)幾乎無利可賺，陷入困境。 格蘭仕人洞察并準確分析國際微波爐市場競爭戰(zhàn)略態(tài)勢，果斷出招，與歐美日三大跨國公司合作結成戰(zhàn)略聯盟。格蘭仕不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業(yè)區(qū)，按照協議優(yōu)勢互補、

14、互惠互利，合作生產微波爐關鍵配件。戰(zhàn)略聯盟使雙方在國際市場實現了雙贏，這種雙贏合作方式吸引了200多家跨國公司來與格蘭仕結成戰(zhàn)略聯盟。 格蘭仕大規(guī)模整合全球的微波爐關鍵核心元器件和零部件的生產、制造、研發(fā)環(huán)節(jié)，生產和市場規(guī)模不斷擴大，專業(yè)化、集約化程度和生產力不斷提高，生產成本也大幅度下降，利用國際資源實現自身低成本擴張。 格蘭仕合作方式是中國企業(yè)在當今市場中獨創(chuàng)的一種市場競爭模式，可以稱為“格蘭仕競合模式”。這證明了，格蘭仕并非是只靠“價格戰(zhàn)”，還精彩地運用了“格蘭仕競合模式”，才創(chuàng)造了“全球微波爐制造第一”的業(yè)績。戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權

15、形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議 。戰(zhàn)略聯盟與競爭戰(zhàn)略的關系 戰(zhàn)略聯盟與并購戰(zhàn)略的關系 從治理結構劃分 股權式 契約式從價值鏈的角度劃分 橫向聯盟 縱向聯盟 混合聯盟 從組織角度看，具有邊界模糊性和組織松散性的特點 從相互關系看，具有戰(zhàn)略一致性、合作競爭性、地位平等性和相對獨立性的特點 從合作范圍看具有范圍廣泛性特點 從管理角度看有管理復雜性、機動靈活性特點 從合作成效看具有利益共享性和協同高效性特點 獲取稀缺資源，優(yōu)化資源配置 開拓新的市場空間 提升核心競爭力 降低交易成本，分擔經營風險 獲取規(guī)模經濟效益 獲取關系資本，實現長遠關系性租金 促進知識共享，有利于企業(yè)創(chuàng)新 獲得協同效

16、應 形成行業(yè)壁壘，緩解激烈競爭 缺乏戰(zhàn)略一致性 機會主義風險 道德風險和逆向選擇 信譽風險 缺乏文化兼容性 沖突風險 培養(yǎng)競爭對手的風險 依賴風險 套牢風險 從進入新領域角度看，前景好的新領域，研發(fā)價值、創(chuàng)新度高的新產品會帶來巨大的盈利能力和市場空間。各具優(yōu)勢的企業(yè)聯合在一起，不但能及時捕捉市場機遇，而且能發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，提高專用資產的使用效率，顯著減低資金風險、研發(fā)風險和專用資產的沉沒風險 從合作伙伴角度看，聯盟失敗很多是源于伙伴選擇失誤或伙伴關系問題，所以合作伙伴的選擇是決定聯盟成功實現目標的關鍵 從競爭角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競爭，為了擺脫大公司的“鉗制”，可以采取聯盟戰(zhàn)略擴大市場，尋求規(guī)模經濟效益和范圍經濟效益過分強調合作或競爭 過度看重與大公司的合作 忽略了聯盟過程治理 合作伙伴選擇上的失誤 過分強調合作或競爭