戴爾：贏在有變化的空間

1、戴爾：贏在有變化的空間 在全球PC業(yè)整體低價(jià)跳水和多元化取代標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)代的今天，戴爾如何應(yīng)對(duì)。 在美國(guó)德州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普費(fèi)制造中心，巨大的廠房可以容納5個(gè)足球場(chǎng)，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過(guò)一個(gè)普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC。戴爾的庫(kù)存零部件擺放時(shí)間不超過(guò)2個(gè)小時(shí)，產(chǎn)品庫(kù)存量不到一周。 邁克爾戴爾戴爾公司的創(chuàng)始人，正是以這種高效的供應(yīng)鏈和直銷(xiāo)模式，從最初靠著1000美元在德州大學(xué)宿舍組裝計(jì)算機(jī)起家，直至今日，戴爾公司已成為全球計(jì)算機(jī)銷(xiāo)量第一的國(guó)際型大公司。 2004年戴爾公司的經(jīng)營(yíng)收入要達(dá)到600億美元。在剛剛過(guò)去的一年內(nèi)，戴爾營(yíng)業(yè)額達(dá)到了435億美元。 戴爾

2、為什么會(huì)成功？其CEO羅林斯也許從側(cè)面回答了這個(gè)問(wèn)題，他十分形象地說(shuō)：有一些大公司規(guī)模越大就越故步自封，好像水泥一樣凝固在那里，而戴爾希望自己是膠水，永遠(yuǎn)有變化的空間。 市場(chǎng)應(yīng)變：讓下一步更靈活 8月17日，香港路透社透露，戴爾計(jì)算機(jī)公司將退出中國(guó)的低檔個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）市場(chǎng)。對(duì)這個(gè)世界頭號(hào)微型計(jì)算機(jī)公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)重大決定。此前，該公司集團(tuán)的習(xí)慣做法是率先降價(jià)，即在降價(jià)方面定調(diào)子，以進(jìn)一步擊敗競(jìng)爭(zhēng)者（至少在西方市場(chǎng)上擊敗競(jìng)爭(zhēng)者）。 有媒體稱(chēng)，戴爾計(jì)算機(jī)公司之所以作出退出低檔產(chǎn)品市場(chǎng)的決定，是由于中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上出現(xiàn)了單價(jià)低于3000元人民幣的計(jì)算機(jī)。這些計(jì)算機(jī)不配備微軟公司的軟件，中央處理

3、單元配備的則是低價(jià)處理器。 盡管到目前為止，還不知道此消息是否確切，戴爾公司在改變戰(zhàn)略卻勢(shì)在必然，但它并不想放棄中國(guó)市場(chǎng)，而只是調(diào)整自己在中國(guó)市場(chǎng)上的定位，它打算在中國(guó)市場(chǎng)上集中銷(xiāo)售中檔計(jì)算機(jī)。 那么，戴爾在中國(guó)的下一步行動(dòng)又如何？ 過(guò)去5年中，中國(guó)已成為戴爾公司在全球的第4大市場(chǎng)。據(jù)IDC 2003年第4季度報(bào)告，戴爾5年內(nèi)在中國(guó)以7.3%的份額排名中國(guó)市場(chǎng)第3位；在過(guò)去的一個(gè)季度，戴爾（中國(guó)）出貨量飆升了48%，營(yíng)業(yè)額攀升了35%；服務(wù)器市場(chǎng)連續(xù)兩個(gè)季度獨(dú)占鰲頭。 戴爾表示，商用市場(chǎng)仍然是其在華重點(diǎn)，但下半年也將在中國(guó)推出一些消費(fèi)電子產(chǎn)品。實(shí)際上戴爾在中國(guó)不僅僅是單純銷(xiāo)售PC產(chǎn)品，而其也在

4、緊鑼密鼓地贏占自己的基地。比如在上海建成了研發(fā)中心，在大連建立了國(guó)際客戶(hù)服務(wù)中心，并且把生產(chǎn)基地設(shè)在廈門(mén)。 羅林斯堅(jiān)持認(rèn)為，必須采納如微軟、英特爾或Linux等提供的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，這樣對(duì)提高效率、降低成本才更為有利。而對(duì)于Unix等基于專(zhuān)有技術(shù)的系統(tǒng)，則是把用戶(hù)封鎖在固定的體系之內(nèi)，限制了用戶(hù)選擇產(chǎn)品的自由度、增加了成本。特別是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，確保IT系統(tǒng)的平臺(tái)保持一致性，務(wù)必在產(chǎn)品、種類(lèi)、技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低整套系統(tǒng)的復(fù)雜度。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：多元化化解“再成長(zhǎng)”癥結(jié) “直銷(xiāo)模式”雖然使戴爾公司創(chuàng)造了一個(gè)PC產(chǎn)業(yè)的神話，締造了一個(gè)規(guī)模龐大的IT企業(yè)，其全新的銷(xiāo)售模式也讓業(yè)界趨之若鶩，然而當(dāng)一

5、個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，它面臨的最大挑戰(zhàn)可能就是“再成長(zhǎng)”問(wèn)題。在PC產(chǎn)業(yè)日趨飽和的形勢(shì)下，如何繼續(xù)保持和提升企業(yè)的效率和效益成為這一階段企業(yè)必然面對(duì)的問(wèn)題。 這就是戴爾目前急需解決的一個(gè)難題?！岸嘣睙o(wú)疑是戴爾公司要解決這一難題的“殺手锏”。盡管它對(duì)外從來(lái)不特別強(qiáng)調(diào)“多元化”這個(gè)詞，然而從戴爾市場(chǎng)動(dòng)作來(lái)看，其擴(kuò)張的腳步似乎一天也沒(méi)有停止過(guò)。邁克爾戴爾曾形象地將戴爾公司比作是計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)業(yè)里的“沃爾瑪”，言下之意戴爾在時(shí)機(jī)成熟的情況下將可能涉足除PC以外的其他領(lǐng)域。 戴爾正把觸角伸向更多的領(lǐng)域：網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品等等。2003年初，其步伐進(jìn)一步加快，繼年初在美國(guó)正式推出打印機(jī)產(chǎn)品后，下半年戴

6、爾走得更遠(yuǎn)，大跨步邁入家電行業(yè)，生產(chǎn)戴爾電視機(jī)產(chǎn)品。 在其多元化進(jìn)程中，戴爾總是遵循兩大殺手锏：提供低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的產(chǎn)品和推廣戴爾的直接經(jīng)營(yíng)模式。 目前，戴爾借助高效率、低成本的運(yùn)營(yíng)模式在打印和影像領(lǐng)域同樣取得了令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)。在全球市場(chǎng)，戴爾打印機(jī)的總體銷(xiāo)量已超過(guò)200萬(wàn)臺(tái)。 “這就是戴爾效應(yīng)?！边~克爾戴爾一臉輕松地說(shuō)，“每當(dāng)戴爾公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，就會(huì)促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)在當(dāng)?shù)氐耐茝V和普及，從而降低產(chǎn)品的價(jià)格，使更多客戶(hù)能夠購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品并享受到我們的價(jià)值?！?而事實(shí)是，戴爾內(nèi)部高效的管理，使它可以低成本經(jīng)營(yíng)其他的相關(guān)產(chǎn)品。在戴爾公司，管理者可以隨時(shí)取得全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況報(bào)表，這在其他公司

7、是很難想象的。如此一來(lái)，它所進(jìn)入的多元化領(lǐng)域，是相對(duì)成熟和穩(wěn)定的，因此系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)比較小。 此外，戴爾的多元化是漸進(jìn)式、由點(diǎn)到面，之所以采取這樣一種迂回策略，恐怕就是要避免更大規(guī)模的投資失誤。 在全球臺(tái)式PC銷(xiāo)量上升，平均零售價(jià)趨于下降，從而導(dǎo)致PC產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)迅速下滑的背景下，許多廠商也選擇了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是打印機(jī)、服務(wù)器、電視機(jī)這些市場(chǎng)同樣存在容量過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境惡劣等問(wèn)題。例如服務(wù)器有IBM，打印機(jī)有惠普，交換機(jī)有思科，中國(guó)的國(guó)產(chǎn)電視機(jī)更是價(jià)廉物美，而對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，對(duì)戴爾品牌在新領(lǐng)域的認(rèn)同仍是未知數(shù)，可見(jiàn)，戴爾的多元化之路將充滿(mǎn)許多不可預(yù)知的未來(lái)。 邁克爾戴爾：設(shè)定自己的游戲規(guī)則

8、 盡管對(duì)戴爾的直銷(xiāo)和標(biāo)準(zhǔn)化這兩大公開(kāi)武器有不少了解，但在不少人眼里，戴爾似乎仍有不少秘密。至少，邁克爾戴爾那種獨(dú)特的思維方式也是一個(gè)秘密武器，即永遠(yuǎn)從與眾不同的角度看待事物。 比如，在競(jìng)爭(zhēng)上，面對(duì)擴(kuò)張的新戰(zhàn)場(chǎng)，邁克爾戴爾的原則一直是：與眾不同才能脫穎而出。戴爾把這種做法稱(chēng)之為：和對(duì)手玩柔道。這一策略的核心是：先了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢(qián)的范圍，看哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率，而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高。再去尋找把對(duì)手的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為弱勢(shì)的打壓策略，集中火力發(fā)動(dòng)猛烈攻勢(shì)。 看看惠普的核心陣地吧在存儲(chǔ)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)上，戴爾已經(jīng)發(fā)起了進(jìn)攻。2003年，戴爾以一組低價(jià)位的打印機(jī)和墨

9、盒向惠普的核心市場(chǎng)發(fā)起沖鋒，而且戰(zhàn)果輝煌。 的確，戴爾總是以自己的方式打破游戲規(guī)則，尋求與眾不同，他也聲稱(chēng)：“在創(chuàng)新的問(wèn)題上，戴爾公司采取的戰(zhàn)略是非常獨(dú)特的，不同于其他公司。我們也不會(huì)去模仿其他公司的戰(zhàn)略。” 戴爾公司在研發(fā)上的低投入一直受到批評(píng)。比如在技術(shù)衰退期的2002年，IBM的研發(fā)開(kāi)支依然高達(dá)47.5億美元，占公司營(yíng)業(yè)額的5.9%；惠普的研發(fā)開(kāi)支也有33億美元，占營(yíng)業(yè)額的5.8%。而戴爾僅為4.55億美元，占其營(yíng)業(yè)額的1.3%。 面對(duì)批評(píng)，邁克爾戴爾顯然不屑一顧，他說(shuō)：“我想創(chuàng)新可以有很多種形式，并不是說(shuō)你在創(chuàng)新上花越多的錢(qián)就意味著你更具有創(chuàng)新性。我們考察一下很多公司的研發(fā)結(jié)果，就可以得到很多不同的結(jié)論，甚至可以看到有些公司投入研發(fā)的結(jié)果是對(duì)財(cái)力浪費(fèi)。從人力的利潤(rùn)率和研發(fā)的開(kāi)支做一下比較就可以看出，戴爾公司每花1美元在研發(fā)上，會(huì)帶來(lái)5美元的利潤(rùn)；而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果每花1美元在研發(fā)上，只會(huì)帶來(lái)1美元的利潤(rùn)；而有的公司每花1美元在研發(fā)上，會(huì)帶來(lái)2美元的損失?！?此外，戴爾認(rèn)為客戶(hù)需要全面服務(wù)，因此，在提供廣泛的硬件產(chǎn)品的同時(shí)，戴爾還會(huì)通過(guò)“單一聯(lián)絡(luò)人責(zé)任制”的方式為客戶(hù)提供一站式的全面服務(wù)。相比于業(yè)內(nèi)一些公司“放棄不賺錢(qián)的硬件業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更高的服務(wù)業(yè)務(wù)”的做法，戴爾的方式與之截然不同，戴爾要用服務(wù)來(lái)增強(qiáng)用戶(hù)對(duì)戴爾硬件的應(yīng)用體驗(yàn)。 而如果說(shuō)戴爾公司有