某集團(tuán)公司產(chǎn)品計(jì)劃體系與工具

1、第一章項(xiàng)目管理概述第一節(jié)項(xiàng)目管理知識(shí)體系1.1項(xiàng)目管理的重要性1.2項(xiàng)目管理八大要素第二節(jié)項(xiàng)目管理的組織2.1建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.2項(xiàng)目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則2.3組織結(jié)構(gòu)種類2.4開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT組建2.5PDT 的三種形式PDTPDT 經(jīng)理第三節(jié)3.1與職責(zé)和職責(zé)3.2PDT 成員和職責(zé)3.3PDT成員和職責(zé)某IT第二章公司計(jì)劃體系第一節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃的定義1.1四種項(xiàng)目計(jì)劃的定義1.2 項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)間 項(xiàng)目計(jì)劃制定操作指導(dǎo)書第二節(jié)-2642.1概念階段計(jì)劃制定2.22.32.4項(xiàng)目 1級(jí)計(jì)劃的制定計(jì)劃階段計(jì)劃制定總項(xiàng)目計(jì)劃制定第三節(jié)使用的方法項(xiàng)目計(jì)劃制定的一些關(guān)鍵步驟及3.1活動(dòng)定義與

2、 WBS3.23.33.43.5活動(dòng)排序與 PERT需求與工期估計(jì)幾種估計(jì)的方法項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審與發(fā)布第四節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃制定實(shí)例第五節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與5.15.25.3任務(wù)的分發(fā)與反饋每月計(jì)劃刷新和總結(jié)項(xiàng)目報(bào)告5.4項(xiàng)目計(jì)劃更改的原則5.5項(xiàng)目階段總結(jié)第三章項(xiàng)目管理工具介紹0第一節(jié)某IT公司公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理工具第二節(jié)某IT公司將來(lái)的項(xiàng)目管理IT項(xiàng)目管理概述第一章?lián)壳癐T 業(yè)界平均水平統(tǒng)計(jì)，研發(fā)費(fèi)用每增加50%，利潤(rùn)下降，利潤(rùn)將會(huì)下降4%； 生產(chǎn)成本38%。所以， 產(chǎn)每增加 50%，利潤(rùn)下降 22%；而如果晚上市 6品上市時(shí)間對(duì)利潤(rùn)的影響最大。信息產(chǎn)業(yè)的三大定律說(shuō)明: 速度就是一切！摩爾定律：半；的速

3、度每9 18就翻一倍，而價(jià)格卻下降一光纖定律： 光纖的傳輸容量每9增加一倍， 10年內(nèi)一根光纖的速率可達(dá) 1000000Gbit/s ，信息的傳輸距離和成本可以忽略不計(jì)；WEB定律：網(wǎng)上的信息流量每 6 9就翻一番，在發(fā)達(dá)，網(wǎng)上的數(shù)據(jù)2005年，語(yǔ)音的信息流信息流量已經(jīng)超過(guò)了語(yǔ)音信息的流量，量將只占網(wǎng)上信息總量的3；，到第一節(jié)項(xiàng)目管理知識(shí)體系1.1項(xiàng)目管理的重要性4項(xiàng)目管理是 50年代中期發(fā)展起來(lái)的一種科學(xué)的計(jì)劃管理技術(shù)，有2個(gè)：1、1956年，美國(guó)杜邦公司首先在化工業(yè)使用大大提高效率，減少浪費(fèi)；CPM（關(guān)鍵路徑法） 進(jìn)行任務(wù)編排，2、1958年美國(guó)PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技PERT后項(xiàng)目周期比

4、原計(jì)進(jìn)行北極星項(xiàng)目時(shí)，首次采用術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時(shí)2萬(wàn)人參與該項(xiàng)目，應(yīng)用劃縮短近 2年。從那時(shí)起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項(xiàng)目管理這門職業(yè)。（中國(guó)： 60年代中期在倡導(dǎo)下， 在試點(diǎn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，以“統(tǒng)籌兼顧、全面安排”為指導(dǎo)思想，當(dāng)時(shí)命名為”統(tǒng)籌法”）1.2項(xiàng)目管理八大要素PMI （項(xiàng)目管理委員會(huì)）簡(jiǎn)介1966年在美國(guó)賓州成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的為主，目前Project已經(jīng)有 40000多會(huì)員。其突出貢獻(xiàn)是開(kāi)發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識(shí)體系（Management Bode Of Knowledge），簡(jiǎn)稱PMBOK 。這套知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理八大要素做了詳盡介紹。項(xiàng)目管

5、理八大要范圍管理：項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)分支，它的工作是提供一些過(guò)程，以確保項(xiàng)目:的確包括了、而且僅僅包括了為地完成項(xiàng)目所需要進(jìn)行的所有工作；包括啟動(dòng)- 成立組織機(jī)構(gòu)開(kāi)始某個(gè)項(xiàng)目階段；-范圍生成有關(guān)范圍的文件，作為未來(lái)項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)；范圍定義 -范圍鑒定 -范圍變更將的可交付部分分解成更小的部分，分成較容易處理的；正式接受項(xiàng)目范圍；-項(xiàng)目范圍的變化。項(xiàng)目管理八大要時(shí)間管理：:項(xiàng)目時(shí)間管理包括為確保及時(shí)完成項(xiàng)目所需要的各種過(guò)程；包括活動(dòng)定義- 識(shí)別為產(chǎn)生各種項(xiàng)目可交付部分所需進(jìn)行的各種特定的活動(dòng)；5活動(dòng)排序 - 識(shí)別活動(dòng)之間的依賴性并整理成文件；活動(dòng)工期估算 - 估算為完成各項(xiàng)活動(dòng)所需工作

6、周期的數(shù)目；安排進(jìn)度 -進(jìn)度分析活動(dòng)順序、活動(dòng)工期、以及需求，以便安排項(xiàng)目進(jìn)度；-項(xiàng)目進(jìn)度變化；成本管理：項(xiàng)目管理八大要:項(xiàng)目成本管理包括為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成所需的各種過(guò)程；包括-確定項(xiàng)目活動(dòng)需要使用哪些（人力、設(shè)備、材料）及其需要量；成本估算 -成本預(yù)算 -推算完成項(xiàng)目活動(dòng)所需成本的估算近似值；將全部估算成本分配到各個(gè)工作項(xiàng)之中；項(xiàng)目管理八大要人力管理：項(xiàng)目人力管理包括最有效地使用項(xiàng)目中涉及到的員工所需的各種過(guò)程。包括所有的項(xiàng)目投資者- 贊助人、客戶、個(gè)別撰稿人和其他:這些；包括-組織鑒別、記載和分配項(xiàng)目任務(wù)、職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系；員工配置 -團(tuán)隊(duì)發(fā)展 -將所需人力分派到位，投入項(xiàng)目；發(fā)展

7、個(gè)人和小組技能，改進(jìn)項(xiàng)目性能；項(xiàng)目管理八大要管理：項(xiàng)目的管理主要講述為確保按時(shí)正確地產(chǎn)生、收集、貯存以及最終處理項(xiàng)目信息所需要的各種過(guò)程。它為人們提供了取得所必須的互相之間的重要、觀念和信息。每個(gè)參與項(xiàng)目的人必須準(zhǔn)備提供和接收以項(xiàng)目“語(yǔ)言”交流:的，必須理解他們?nèi)绾我詤⑴c，并以整體影響項(xiàng)目；包括- 確定信息和需要信息的投資者的要信息以及如何向他們傳遞信息；需求，確定他們?cè)谑裁磿r(shí)候需- 及時(shí)地使項(xiàng)目投資者得到需要的信息；信息性能報(bào)告 - 收集并報(bào)；有關(guān)項(xiàng)目性能的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)程測(cè)量以及預(yù)行政管理結(jié)束- 產(chǎn)生、收集和信息，正式結(jié)束項(xiàng)目；6項(xiàng)目管理八大要風(fēng)險(xiǎn)管理：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括與識(shí)別、分析項(xiàng)目

8、風(fēng)險(xiǎn)和作出對(duì)策所有有程序。它包括擴(kuò)大:積極的結(jié)果和縮小消極的后果；包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 -確定可能影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，將每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)特性載成文；風(fēng)險(xiǎn)量化 - 估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的相互作用，以評(píng)估對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生后果的范圍； 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)研究 - 研究增強(qiáng)機(jī)遇和威脅的對(duì)策；- 在項(xiàng)目進(jìn)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)變化的響應(yīng)；風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)項(xiàng)目管理八大要風(fēng)險(xiǎn)管理：項(xiàng)目的采購(gòu)管理包括從執(zhí)行機(jī)構(gòu)外的來(lái)源處取得的所需的和服務(wù)的程序。:為簡(jiǎn)明扼要起見(jiàn)，和服務(wù)，不管一個(gè)還是多個(gè)，一般稱之為“”；包括- 確定采購(gòu)什么，何時(shí)采購(gòu)；采購(gòu)- 將對(duì)招標(biāo)的要求編成文件，識(shí)別潛在的來(lái)源；招標(biāo)- 獲得報(bào)價(jià)、投標(biāo)、報(bào)盤或合適的方案；招標(biāo)對(duì)象選擇 - 從潛在的賣方中進(jìn)行選擇；

9、 合同管理 - 管理與賣方的關(guān)系；合同結(jié)束 - 完成合同進(jìn)行決算，包括解決所有的未決項(xiàng)目；第二節(jié)項(xiàng)目管理的組織2.1建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.1.1建立組織結(jié)構(gòu)的 5個(gè)基本原則1、組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃；2、必須根據(jù)工作需要來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應(yīng)保持相應(yīng)的決策權(quán)和指揮權(quán)；4、必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5、必須有利于全過(guò)程及全局的。72.1.2項(xiàng)目組織除了遵循以上 5個(gè)基本原則外，還要服從以下特殊原則必須適應(yīng)項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模要求；必須符合項(xiàng)目在公司中的地位與重要性。2.1.3IPMT 決定）主要由公司管理決定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。（我司由2.2項(xiàng)目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系

10、原則2.2.1項(xiàng)目組織環(huán)境不同項(xiàng)目其工作關(guān)系的內(nèi)容和性質(zhì)也不同，較重要的影響要素有：項(xiàng)目承包的形勢(shì)與承包合同的內(nèi)容；項(xiàng)目的種類、規(guī)模及對(duì)生活的影響程度；宏觀管理環(huán)境，特別是與項(xiàng)目有管理制度；公司的組織管理制度，特別是公司管理項(xiàng)目的方式。2.2.2處理組織關(guān)系的一般原則根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采取不同處理方法內(nèi)部關(guān)系）；（包括關(guān)系、行政關(guān)系、樹(shù)立一切為用戶服務(wù)的觀念（下游即是上游的客戶）；團(tuán)結(jié)協(xié)作的原則（勝則舉杯、敗則拚死相救）。12.3組織結(jié)構(gòu)種類2.3.1職能式組織優(yōu)點(diǎn)：調(diào)配與使用較靈活；技術(shù)可以被不同項(xiàng)目使用；同部門專業(yè)容易交流；可以保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性；部門專業(yè)提供正常的晉升途徑。缺點(diǎn)：

11、使得客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)；項(xiàng)目得不到很好的對(duì)待，超出利益范圍的問(wèn)題可能遭到冷落；8技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目需要多個(gè)合作，交流比較。2.3.2項(xiàng)目式組織優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目組的所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的真正；項(xiàng)目目標(biāo)單一，團(tuán)隊(duì)精神得于充分發(fā)揮；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活，易于操作。缺點(diǎn)：比較；不利于項(xiàng)目與外界的；對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。2.3.3矩陣式組織優(yōu)點(diǎn)：將技術(shù)開(kāi)發(fā)和開(kāi)發(fā)進(jìn)行分離，培養(yǎng)技術(shù)型和技術(shù)管理型；能夠得到充分的共享，同時(shí)可以迅速培養(yǎng)專業(yè)；項(xiàng)目組作為矩陣網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，能夠很好的進(jìn)行求助；缺點(diǎn)：每一個(gè)人不止一個(gè)，上下需要的的和協(xié)調(diào)；360度的績(jī)效考評(píng)；

12、員工的績(jī)效辦法比較復(fù)雜，推行我司采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)9IRB生產(chǎn)財(cái)務(wù)線管理辦公室研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部.電氣其他預(yù)研部硬件部測(cè)試部軟件部交換線管理部交換交換交換硬件測(cè)試部系統(tǒng)測(cè) 試部交接入網(wǎng)測(cè)試部智能網(wǎng)測(cè)試部寬帶測(cè)試部信操作系統(tǒng)O M C接網(wǎng) 入絡(luò) 技術(shù)光換機(jī)測(cè)試部數(shù)據(jù)庫(kù)控制項(xiàng)目管理處系信市場(chǎng)技術(shù)處令部電號(hào)子統(tǒng) 部B 型機(jī)接入網(wǎng)歐洲128SSP寬帶研究部C 型機(jī)維護(hù)類 管理小組用戶機(jī)A 型機(jī)圖 2-1交換線和線組織結(jié)構(gòu)2.4開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT組建PDT是臨時(shí)小組，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)成立，在PDT成員在概發(fā)布后解散，PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目。念階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃，開(kāi)發(fā)客戶支持采購(gòu)

13、市場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理原型構(gòu)造財(cái)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)測(cè)試組長(zhǎng)組員小組成員圖2-2PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5PDT 的三種形式2.5.1承接型（強(qiáng) PDT ）項(xiàng)目經(jīng)理可施加直接的影響給各功能部門，團(tuán)隊(duì)成員完全代表各功能部門，項(xiàng)10目的權(quán)力和責(zé)任完全在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)處，與原功能部門仍然保留。IRBFMFMFM市場(chǎng)開(kāi)發(fā)服務(wù)MMMP圖2-3強(qiáng)PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5.2混合型PDT項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的，團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各功能部門聯(lián)絡(luò)員的，少量的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在功能經(jīng)理處。執(zhí)行主管FMFMFM市場(chǎng)開(kāi)發(fā)服務(wù)MMMP團(tuán)隊(duì)成員 (M)項(xiàng)目經(jīng)理 (P)團(tuán)隊(duì)范圍項(xiàng)目經(jīng)理影響區(qū)域圖 2-4混合型 PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5.3任務(wù)外包相（弱

14、 PDT ）工作在功能部門完成， 協(xié)調(diào)在功能經(jīng)理間進(jìn)行， 權(quán)力和責(zé)任集中在功能經(jīng)理身上。執(zhí)行主管功能經(jīng)理 (FM)FMFMFM市場(chǎng)開(kāi)發(fā)服務(wù)工作層11圖2-5弱PDT 組織結(jié)構(gòu)PDT第三節(jié)與職責(zé)3.1PDT 經(jīng)理的和職責(zé)的 PDT應(yīng)有 50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面， 其務(wù)才干占 25%；一個(gè)軟硬件開(kāi)發(fā)技能占 15%；行銷技能占 15%；項(xiàng)目管理技能占 35%；團(tuán)隊(duì)合作占 10%。項(xiàng)目組：指導(dǎo)從概念設(shè)計(jì)到市場(chǎng)接受；保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)份額及利潤(rùn)目標(biāo)；解決管理項(xiàng)目：制定項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算；確定/管理參與項(xiàng)目的能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）；跟蹤相對(duì)于項(xiàng)目基線的進(jìn)展/（與職與管理層：提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r；準(zhǔn)備并確定決策評(píng)審點(diǎn)；作

15、為領(lǐng)導(dǎo)；提供對(duì)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)審的輸入高級(jí)管理組項(xiàng)目小組成員圖2-6PDT 經(jīng)理的位置PDT 經(jīng)理的責(zé)任：1、對(duì)公司應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任保證項(xiàng)目目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致對(duì)公司分配給項(xiàng)目的進(jìn)行適當(dāng)管理，保證充分利用與公司決策層、匯報(bào)2、對(duì)項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)保證項(xiàng)目的整體性123、對(duì)項(xiàng)目組成員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任提供良好工作環(huán)境與氛圍績(jī)效考評(píng)PDT 經(jīng)理權(quán)力：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織，挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力制定項(xiàng)目有關(guān)決策的權(quán)力對(duì)項(xiàng)目所獲得的進(jìn)行分配的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大小取決于 2點(diǎn)：項(xiàng)目在組織中的地位項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式PDT 經(jīng)理應(yīng)具備能力：1、獲得充分的能力；2、組織及組建團(tuán)隊(duì)的能力；3、權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力

16、；4、應(yīng)付及解決的能力；5、談判及廣泛的能力；6、才能及管理技能；7、技術(shù)能力；8、創(chuàng)業(yè)能力。PDT 經(jīng)理應(yīng)具備素質(zhì)：素質(zhì)特征：1、有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者；2、有個(gè)性，使項(xiàng)目組成員而有生氣；3、有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；4、具有創(chuàng)造性思維；5、具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性。性格特征：1、誠(chéng)實(shí)、正直、熱情；2、沉著、冷靜、果斷；133、4、敏感、反應(yīng)敏捷；6、精力充沛、堅(jiān)韌不拔；8、善解人意。；5、多面手；7、自信、有進(jìn)取心 我司PDT 經(jīng)理選擇標(biāo)準(zhǔn)1、要選擇高質(zhì)量的在組織內(nèi)有較強(qiáng)的PDT經(jīng)理：威信， 具備取得所需的技能、 能力、經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)2、建立一人選的儲(chǔ)備庫(kù)在現(xiàn)有的基

17、礎(chǔ)上進(jìn)行， 采用新的和當(dāng)前的工具和流程：包括績(jī)效評(píng)估、 個(gè)人業(yè)績(jī)承諾、執(zhí)行計(jì)劃、導(dǎo)師制、項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證、技能提升等逐步獲得所需的技能、能力、經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)3、基于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定一套量化的選擇方案3.2PDT 成員的小組的職能和職責(zé)：解決問(wèn)題；在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策表；共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果；對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)；對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)與的橋梁： 向經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況； 應(yīng)用的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)PDT與職能協(xié)同小組的活動(dòng)：管理的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算；負(fù)責(zé)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審部門間的信息交換；在14團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)組團(tuán)隊(duì)成員組圖2-7PDT 成員的位置3.3PDTPDT組成員的和職責(zé)定義、市場(chǎng)交付、設(shè)計(jì)

18、、測(cè)試等工作，關(guān)注組成員完成定的功能性任務(wù)。在特殊情況下， PDT小組可能沒(méi)有小組：非常小的項(xiàng)目、在項(xiàng)目中的工作不多。組長(zhǎng)組組中工作于該項(xiàng)目的中不工作于該項(xiàng)目的15.圖2-8PDT組成員的位置16某IT第二章公司公司的計(jì)劃管理體系制定計(jì)劃所花費(fèi)的分分秒秒可以為執(zhí)行計(jì)劃節(jié)省三到四倍的時(shí)間。，杜邦公司總裁第一節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃的定義項(xiàng)目計(jì)劃的幾種模式1.1概念階段項(xiàng)目計(jì)劃從概念啟動(dòng)到概念決策評(píng)審之間PDT的詳細(xì)工作計(jì)劃，任務(wù)到可操作的活動(dòng)/子活動(dòng)級(jí)。項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃/里程碑、包含了從概念決策評(píng)審到轉(zhuǎn)產(chǎn)點(diǎn)之間階段點(diǎn)及其之間PERT圖，相當(dāng)于三配合關(guān)系的計(jì)劃，不包括細(xì)節(jié)的操作級(jí)活動(dòng)。形式采用級(jí)計(jì)劃體系中的一級(jí)計(jì)劃

19、。計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃從概念決策通過(guò)到計(jì)劃決策評(píng)審之間PDT的詳細(xì)工作計(jì)劃，任務(wù)到可操作的活動(dòng)/子活動(dòng)級(jí)?？傢?xiàng)目計(jì)劃匯總了從計(jì)劃決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)到轉(zhuǎn)產(chǎn)點(diǎn)之間所有開(kāi)發(fā)活動(dòng)的詳細(xì)工作計(jì)劃， 式上是一個(gè)總的項(xiàng)目計(jì)劃，內(nèi)容上包含了三級(jí)計(jì)劃體系中所有各級(jí)計(jì)劃的內(nèi)容形1.2項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)間在概念階段和計(jì)劃階段，在四個(gè)時(shí)間點(diǎn)四次制定不同階段和層次的項(xiàng)目計(jì)劃。分別是：概念階段開(kāi)工會(huì)后，制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃；提交概念決策評(píng)審前，制定項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃；計(jì)劃階段開(kāi)工會(huì)后，制定計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃； 提交計(jì)劃決策評(píng)審前，制定總項(xiàng)目計(jì)劃。17以上時(shí)間點(diǎn)和相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃如下圖所示：概念啟動(dòng)概念 DCP計(jì)劃 DCP轉(zhuǎn)產(chǎn)聯(lián)調(diào)完成市場(chǎng)發(fā)布生

20、命周期 DCP計(jì)劃制定時(shí)間點(diǎn)生命周期管理階段計(jì)劃階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃制定計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃制定總項(xiàng)目計(jì)劃第二節(jié)計(jì)劃制定操作指導(dǎo)2.1概念階段項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃制定前提：完成概念階段開(kāi)工會(huì)計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT參與制定計(jì)劃者： PD組成員，需求分析組輸出：概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板：參見(jiàn)附件 1概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：3.1.1獲取概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板；（計(jì)劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn)）3.1.2 PDT 經(jīng)理組織組成員和需求分析組進(jìn)行概念階段的活動(dòng)分解（WB）、確定概念階段主要活動(dòng)/ 里程碑和重要的依賴關(guān)系；3.1.3 PDT 經(jīng)理分析關(guān)鍵

21、路徑，并和 PD組共同確定大致關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)間；3.1.4 PDT 各組成員分別制定各自的詳細(xì)工作計(jì)劃。步驟如下：3.1.4.1根據(jù)WB的結(jié)果對(duì)計(jì)劃模板中的任務(wù)進(jìn)行增刪；3.1.4.2/ 完成時(shí)根據(jù)關(guān)鍵路徑的時(shí)間確定負(fù)責(zé)的每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)18間；3.1.4.3檢查與其他任務(wù)的配合點(diǎn)和時(shí)間點(diǎn)是否正確，如果有問(wèn)題則與相關(guān)PDT成員并作出調(diào)整。3.1.5 PDT 經(jīng)理將各部分計(jì)劃收集起來(lái)并組織PD組成員討論修改和整合，最終形成一份完整的概念階段詳細(xì)工作計(jì)劃以指導(dǎo)概念階段工作。2.2項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃的制定計(jì)劃制定的前提： PDT 完成各部分策略的擬制。計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT參與制定計(jì)劃者： PD輸出：項(xiàng)目

22、1級(jí)計(jì)劃模板：參見(jiàn)附件 2項(xiàng)目 1級(jí)計(jì)劃模板計(jì)劃制定的步驟：組成員，需求分析組3.2.1獲取端到端 1級(jí)計(jì)劃模板（計(jì)劃導(dǎo)航器、培訓(xùn)等）；3.2.2 PDT 經(jīng)理組織/ 里組成員和需求分析組討論確定項(xiàng)目活動(dòng)里程碑的時(shí)間，如各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)、 DCP程碑，并根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)確定各點(diǎn)、AD點(diǎn)和 GA點(diǎn)等；3.2.3 PDT/ 里程碑和與其他活動(dòng)之組成員提出各自負(fù)責(zé)的關(guān)鍵活動(dòng)間的配合關(guān)系，并對(duì)負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行工作量估計(jì)和需求預(yù)估；3.2.4PDT組成員與相關(guān)功能部門需求和供應(yīng)能力，在此/ 完成時(shí)間、里程碑的時(shí)間點(diǎn)和需要其基礎(chǔ)上確定負(fù)責(zé)的活動(dòng)的啟動(dòng)他活動(dòng)配合的時(shí)間點(diǎn)，同時(shí)提出需求計(jì)劃（包括總的人力需求和計(jì)劃階段

23、詳細(xì)的人力需求計(jì)劃）；3.2.5每個(gè)PD組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，PDT經(jīng)理如果不一致則修正的計(jì)劃和需求，或者與調(diào)整階段時(shí)間。3.2.6每個(gè)PD組成員檢查需配合的其他PDT成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹PDT配，如果不能匹配則與之并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交經(jīng)理解決；193.2.7 PDT 經(jīng)理將各 PD組成員的計(jì)劃收集起來(lái)并組織PD組成員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其1級(jí)計(jì)劃。他相關(guān)路徑的起止時(shí)間。最后形成次的項(xiàng)目3.2.8各組成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。2.3計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃

24、計(jì)劃制定前提：完成計(jì)劃階段開(kāi)工會(huì)計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT參與制定計(jì)劃者： PD輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板：參見(jiàn)附件 3計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)組3.3.1獲取計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板；（計(jì)劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn)）3.3.2 PDT 經(jīng)理組織組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)小組進(jìn)行計(jì)劃階段的活動(dòng)分解（ WB）、確定計(jì)劃階段主要活動(dòng)/ 里程碑和重要的依賴關(guān)系；3.3.3 PDT 經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑， 并和PD組共同確定關(guān)鍵路徑的時(shí)間；3.3.4 PDT 各組成員分別制定各自的計(jì)劃階段詳細(xì)工作計(jì)劃。步驟如下：3.3.4.1根據(jù)WB的結(jié)果對(duì)計(jì)劃模板中的任務(wù)進(jìn)行增刪；3.3.4.2/ 完成時(shí)根

25、據(jù)關(guān)鍵路徑的時(shí)間確定負(fù)責(zé)的每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)間；3.3.4.3檢查與其他任務(wù)的配合點(diǎn)和時(shí)間點(diǎn)是否正確，如果有問(wèn)題則與相關(guān)PDT成員并作出調(diào)整。3.3.5 PDT 經(jīng)理將各部分計(jì)劃收集起來(lái)并組織PD組成員討論修改和整合，最終形成一份完整的計(jì)劃階段詳細(xì)工作計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。2.4總項(xiàng)目計(jì)劃的制定計(jì)劃制定的前提： PDT 完成計(jì)劃階段各部分策略和方案的擬制。20計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT參與制定計(jì)劃者： PD輸出：總項(xiàng)目計(jì)劃組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)組模板：參見(jiàn)附件 4總項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定的步驟：3.4.1獲取總項(xiàng)目計(jì)劃模板（計(jì)劃導(dǎo)航器、培訓(xùn)等）；3.4.2 PDT 經(jīng)理組織組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)組重

26、新審視概念階段制定的項(xiàng)目 1級(jí)計(jì)劃，根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)階段里程碑點(diǎn)作出大致的調(diào)整并分配制定詳細(xì)計(jì)劃的任務(wù)給組成員；3.4.3 PDT組成員分別組織其組成員對(duì)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（WB），在WB的基礎(chǔ)上對(duì)總項(xiàng)目計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；3.4.4各組成員及其組對(duì)所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和需求預(yù)估；3.4.5PDT組成員與相關(guān)功能部門需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ)上確定每項(xiàng)任務(wù)的起止時(shí)間和人力需求計(jì)劃；3.4.6各組成員及其組提出各與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求；3.4.7每個(gè)PD組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，PDT經(jīng)理如果不一致則修正的計(jì)劃和需求，或者與調(diào)整階段時(shí)間。3.4.8每個(gè)PD

27、組成員檢查需配合的其他PDT成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹PDT配，如果不能匹配則與之經(jīng)理解決；3.4.9 PDT 經(jīng)理將各 PD并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交組成員的計(jì)劃收集起來(lái)并組織PD組成員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時(shí)間。最后形成完整詳細(xì)的總項(xiàng)目計(jì)劃。3.4.10各組成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。3.4.11PDT組成員在總項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的點(diǎn)和21與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個(gè)PDT組成員的計(jì)劃。以上各項(xiàng)目計(jì)劃模板參見(jiàn)計(jì)劃導(dǎo)航器或者研發(fā)流程導(dǎo)航器。2.5、補(bǔ)充說(shuō)明1、

28、PDT已經(jīng)習(xí)慣了三級(jí)計(jì)劃與月度計(jì)劃的操作方式，可能很關(guān)心在新的模 式下如何制定月度計(jì)劃。實(shí)際上，PDT可以采取每月細(xì)化總項(xiàng)目計(jì)劃，然后按總項(xiàng)目計(jì)劃分配任務(wù)的方式進(jìn)行操作。2、在開(kāi)發(fā)過(guò)程中如果發(fā)生新的特性需求，那么：情形一：在開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)生的新特性需求，而且新特性功能的增加不影響版本的推出時(shí)間：直接更新開(kāi)發(fā)階段計(jì)劃即可（增加新特性產(chǎn)生的所有任務(wù)）。情形二： 在開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)生的新需求，但是新特性只能在版本發(fā)布后再推出：這種情況單獨(dú)制定該功能（或特性）的全流程計(jì)劃，列在總項(xiàng)目計(jì)劃的最后，同時(shí)將該特性和版本的重要配合點(diǎn)列在總項(xiàng)目計(jì)劃的第一部分點(diǎn)列表中。情形三：在版本發(fā)布以后產(chǎn)生的新需求，單獨(dú)為該特性制定全

29、流程計(jì)劃，單該特性的計(jì)劃，并在網(wǎng)上發(fā)布該計(jì)劃。獨(dú)第三節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃制定的幾個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)及分法3.1 活動(dòng)定義與 WBS活動(dòng)定義： 識(shí)別為產(chǎn)生項(xiàng)目可交付部分和準(zhǔn)可交付部分所需的特定的一些活動(dòng)：輸入：項(xiàng)目活動(dòng)庫(kù)，項(xiàng)目范圍說(shuō)明（設(shè)計(jì)規(guī)格書）工具和方法：WBS工作任務(wù)分解在模板的基礎(chǔ)上進(jìn)行裁減輸出：項(xiàng)目活動(dòng)列表22完整的活動(dòng)信息應(yīng)包含以下內(nèi)容：123456789101112序號(hào)WBS 碼任務(wù)名稱工期開(kāi)始時(shí)間完成時(shí)間依賴關(guān)系任務(wù)責(zé)任人任務(wù)限制投入標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)編碼交付件 /輸出計(jì)劃制定的工具 WBS圖WBS（ work breakdown sysytem：)務(wù)、數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、

30、軟件、服的面向任務(wù)或面向的樹(shù)；WBS的層次的大小及數(shù)目依項(xiàng)目的不同而不同，但WBS必須是完全的，里面的所有元素都是相并且與整個(gè)相關(guān)。例如： 1.0 XYZ1.1開(kāi)發(fā)提供需求和概念1.1.1 接受需求1.1.2 形成PDT1.1.2.11.1.2.21.1.2.3確定計(jì)劃首次會(huì)議主持會(huì)議1.1.3 形成最初的建議和計(jì)劃X 1 Y .0 Z發(fā) 開(kāi)發(fā)XY1.2開(kāi)發(fā)和檢驗(yàn)1.1提供需求和概念1.3量產(chǎn)和市場(chǎng)推廣1.1.11.1.21.1.3- - - 成本帳務(wù)1.1.2.11.1.2.31.1.2.2- - - 工作任務(wù)圖3-3WBS 任務(wù)分解一成本帳務(wù)包：工作任務(wù)包的上一層，在這里有費(fèi)用發(fā)生，這是最

31、低一級(jí)的管理和可操作層。工作任務(wù)包： WBS的最低層，-開(kāi)發(fā)所需的所有活動(dòng)組成23根據(jù)經(jīng)驗(yàn)工作任務(wù)包的大小大約為80通常根據(jù)規(guī)定交貨日期來(lái)制定預(yù)算和計(jì)劃。個(gè)小時(shí)的工作量。WBS分解中工作任務(wù)的時(shí)間估計(jì)：T（ a+4b+c）/6；其中： a：最樂(lè)觀時(shí)間； b：期望時(shí)間，為經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)時(shí)間； c：最悲觀時(shí)間；a和c的差值越小，時(shí)間的估計(jì)越準(zhǔn)確，最理想的情況是A=c；經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立：研發(fā)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)分解；研發(fā)工程師的資質(zhì)等級(jí)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立； 研發(fā)工程師標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的收集和整理，形成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)。WBS是工作任務(wù)、。、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任集成在一起的關(guān)鍵分解工作和指明報(bào)告的級(jí)別交換機(jī)項(xiàng)

32、目每個(gè)任務(wù)計(jì)劃的最底層，并且包括對(duì)以下幾點(diǎn)的估計(jì)： 要完成的任務(wù)每個(gè)任務(wù)所需要的每個(gè)任務(wù)的進(jìn)度 每個(gè)任務(wù)的預(yù)算人力物力完成的里程碑逐層往上匯報(bào)設(shè)計(jì)測(cè)試概要設(shè)計(jì)工作任務(wù)成本帳務(wù)包計(jì)設(shè)板單成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包構(gòu)結(jié)織組計(jì)設(shè). 圖成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包成本帳務(wù)包D& R成本帳務(wù)包計(jì)劃v理原d和總據(jù)數(shù)A（V -VV -VV -V工作任務(wù)包計(jì) ）成本帳務(wù)包n設(shè) iS要 sB We概D組織數(shù)據(jù)的總和工作任務(wù)開(kāi)發(fā)流程的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊圖4-4WBS 任務(wù)分解二衡量WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：是否完整： WBS活動(dòng)的總和是否完全定義了項(xiàng)目所有要完成的所有的工作任務(wù)？是否可達(dá)到所有的需求：具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？是否有

33、階段性的里程碑和評(píng)審點(diǎn)？24分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)：從邏輯上來(lái)看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動(dòng)進(jìn)行劃分？有沒(méi)有單一任務(wù)的活動(dòng)？是否集成了所有關(guān)鍵元素？是否合理，清晰和簡(jiǎn)單明了？活動(dòng)排序與 PERT3.2活動(dòng)排序：即確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，活動(dòng)排序必須準(zhǔn)確才能保證計(jì)劃是可執(zhí)行的；輸入：項(xiàng)目活動(dòng)列表，強(qiáng)制型依賴性，外部依賴性工具和方法前趨圖法（ PDM） 網(wǎng)絡(luò)模板輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，更新的項(xiàng)目活動(dòng)列表計(jì)劃制定工具： PERTPERT （網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。具體來(lái)講，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是：首先用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃

34、中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；然后通過(guò)計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過(guò)不斷網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施，最后，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行有效的財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT 圖中的關(guān)鍵路徑和監(jiān)督，保證合理地使用人、時(shí)間上的關(guān)鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，可以很容易算出整個(gè)計(jì)劃的所需時(shí)間。同時(shí)，可以將整個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃分解成若干個(gè)開(kāi)發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流其中時(shí)間最長(zhǎng)的一條路徑TMAX ，我們稱為關(guān)水線都可以算出一個(gè)總持續(xù)時(shí)間，鍵路徑；技術(shù)上的關(guān)鍵路徑 :某項(xiàng)任務(wù)采用的技術(shù)為， 它的完成決定整個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑；25向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，

35、關(guān)鍵路徑要： 關(guān)鍵路徑是整個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的重點(diǎn)。要確保計(jì)劃按期完成， 首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成，因?yàn)殛P(guān)鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，否則會(huì)延誤整個(gè)計(jì)劃的工期； 從非關(guān)鍵線路上抽調(diào)一定人力、 物力，使得非關(guān)鍵線路上的工作進(jìn)度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財(cái)力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進(jìn)度，從而加快整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)展；基于項(xiàng)目邏輯關(guān)系而言的活動(dòng)的最早可能開(kāi)始時(shí)間基于最早開(kāi)始時(shí)間的最早完成時(shí)間合理的利用時(shí)差可以最早開(kāi)始時(shí)間充分的配置并達(dá)最早完成時(shí)間到合理的利用ESEF活動(dòng)名時(shí)間跨度LSLF最遲開(kāi)始時(shí)間在項(xiàng)目較晚完成的情況下， 但并不影響項(xiàng)目完成時(shí)間的活動(dòng)的最遲完成時(shí)間最

36、遲完成時(shí)間基于項(xiàng)目結(jié)束日期而言，在不影響項(xiàng)目按時(shí)完成的情況下，活動(dòng)可以最遲完成的時(shí)間圖4-5PERT圖中的時(shí)差3.3需求與工期預(yù)估： 確定項(xiàng)目活動(dòng)需要使用哪些物理（人力、設(shè)備、物料等）及其數(shù)量；輸入：項(xiàng)目活動(dòng)列表，項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，歷史信息，池描述，工作量估計(jì)工具和方法：法經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)輸出：需求計(jì)劃工期估計(jì)： 為所有項(xiàng)目活動(dòng)可能需要的工期進(jìn)行估計(jì)；26輸入：項(xiàng)目活動(dòng)列表，工具和方法需求計(jì)劃，供應(yīng)能力，歷史信息經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)（根據(jù)不同的假設(shè)來(lái)計(jì)算工期）輸出：工期估算，工期估算過(guò)程文檔供應(yīng)能力是需要 PDT與部門不斷地得到的；工期估計(jì)具有確性，也是帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的因一。3.3 幾種估計(jì)的方法PERT 估計(jì)法該方法使用三

37、種估計(jì)，一個(gè)期望估計(jì)，一個(gè)最樂(lè)觀估計(jì)，一個(gè)最悲觀估計(jì)。三種估計(jì)用來(lái)得到一個(gè) Pert統(tǒng)計(jì)估計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)偏差a = 最樂(lè)觀估計(jì)b = 期望估計(jì)c = 最悲觀估計(jì)Pert估計(jì)將得到期望值 E,E=(a+4b+c)/6和標(biāo)準(zhǔn)偏差 SD,SD=(c-a)/6這意味著， 68%的概率，時(shí)間落在（ E-SD)至（ E+SD）之間。經(jīng)驗(yàn)證明實(shí)際值往往值偏移。工作任務(wù)估計(jì)技術(shù)變化因素基礎(chǔ)（實(shí)際工作量）跨度時(shí)間27實(shí)際工作時(shí)間：指用于這項(xiàng)任務(wù)的總工時(shí)數(shù)；關(guān)鍵變化因素：1、實(shí)施任務(wù)所需的專長(zhǎng)和技術(shù)水平；2、項(xiàng)目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識(shí)；3、 該任務(wù)中的工作人數(shù)或一個(gè)人同時(shí)兼任的任務(wù)數(shù)； 跨度時(shí)間：指該任務(wù)從開(kāi)始到

38、結(jié)束的持續(xù)時(shí)間；關(guān)鍵變化因素： 1、等待批準(zhǔn)、等待物料以及無(wú)法工作時(shí)間等；Delphi估計(jì)法動(dòng)作協(xié)調(diào)人向各步驟1234提供時(shí)間估計(jì)表格協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)各討論估計(jì)時(shí)間的相關(guān)因素)(各單獨(dú)填寫表格協(xié)調(diào)人召議在互相不通報(bào)結(jié)果的情況下一同開(kāi)會(huì)詳細(xì)討論評(píng)審要素，對(duì)整個(gè)評(píng)審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評(píng)估因素56再次單獨(dú)填寫表格()各重復(fù) 3 5，直至有一個(gè)趨于一致的結(jié)果3.4 進(jìn)度安排確定項(xiàng)目活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束日前輸入：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，活動(dòng)工期估算，延遲期需求計(jì)劃，池描述，提前期和工具和方法：關(guān)鍵路徑法網(wǎng)絡(luò)評(píng)審技術(shù)（ PERT）平衡試探法項(xiàng)目管理軟件輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖， GANT 圖，更新的進(jìn)度安排可能會(huì)反復(fù)

39、進(jìn)行才能確定；需求計(jì)劃，項(xiàng)目管理計(jì)劃28實(shí)際的工作中，可能需求、工期估計(jì)與進(jìn)度安排可能是一起進(jìn)行，因?yàn)槿咧g非常密切。計(jì)劃制定的工具 GANNT 圖某一特定的時(shí)日月份任務(wù)12345678714235689時(shí)差任時(shí)差務(wù)時(shí)差人員計(jì)劃額150000成本實(shí)際額50000圖 3-6GANNT 圖示范3.5計(jì)劃評(píng)審與基線項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后需要對(duì)進(jìn)度安排、需求的合理性及可行性進(jìn)行評(píng)審，在PDT內(nèi)部和部門之間達(dá)成一致；經(jīng)評(píng)審后的計(jì)劃將正式發(fā)布并形成計(jì)劃基線，基線就是合同書；在計(jì)劃決策評(píng)審后形成的計(jì)劃無(wú)論是PDT內(nèi)部評(píng)審還是 DCP評(píng)審，都需要部門參與。步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5PDT經(jīng)理將PDT經(jīng)理組織

40、代表分別制定的計(jì)劃匯集在一起；組成員整合和修改計(jì)劃，最終獲得一致；PD組組織相關(guān)部門討論評(píng)審，共同確認(rèn)項(xiàng)目計(jì)劃的可行性；與業(yè)務(wù)計(jì)劃一起提交 IPMT 進(jìn)行DCP 評(píng)審；PDT 經(jīng)理根據(jù) DCP 的結(jié)果組織次獲得一致；PDT經(jīng)理按照一定的模式將團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的計(jì)劃發(fā)布，形成計(jì)劃基線。組成員對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整修正，再步驟6第四節(jié)計(jì)劃制定實(shí)例（略）29第五節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與5.1、項(xiàng)目任務(wù)的分配與反饋由項(xiàng)目經(jīng)理每周將項(xiàng)目計(jì)劃中的具體工作任務(wù)分配到任務(wù)執(zhí)行，任務(wù)執(zhí)行每周例行反饋任務(wù)的執(zhí)行情況。5.2、項(xiàng)目狀態(tài)發(fā)布1/配合點(diǎn)/里程碑點(diǎn)工作完成后，必須對(duì)所有與PDT相在項(xiàng)目的的階段點(diǎn)部門和組織進(jìn)行狀態(tài)發(fā)布，利于信息的及時(shí)5.3、每月計(jì)劃刷新和總結(jié)。PDT每月對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行一次回顧， 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況差距： 如果，則需要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行更改；如果沒(méi)有偏差則根據(jù)實(shí)際完成情況刷新項(xiàng)目計(jì)劃。每月在刷新計(jì)劃的同時(shí)進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)（此項(xiàng)工作可選）。10%的更改經(jīng) PDT內(nèi)部評(píng)注： 項(xiàng)目累計(jì)偏差（相對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃基線）小于審后即可更改；超過(guò) 10%的需上報(bào)研委會(huì) /分委會(huì)。項(xiàng)目計(jì)劃不一定只是月度例行回顧時(shí)更改，例外驅(qū)動(dòng)可能驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃需要立