某公司人力資源管理診斷報(bào)告

1、T公司人力資源管理診斷報(bào)告（節(jié)選）CAE人力資源管理診斷報(bào)告分為六個(gè)部分，第一部分是對(duì)人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對(duì)人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個(gè)方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對(duì)問(wèn)題給出解決方案。第一節(jié)綜述一.思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說(shuō)明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。二.主要內(nèi)容T公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國(guó)有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過(guò)合并后的一系列變

2、革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式，變革中因此存在阻力。總體上，T公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CAE在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開(kāi)發(fā)人員和銷售人員比例過(guò)小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%,中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒(méi)有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒(méi)有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合

3、理。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績(jī)效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問(wèn)題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、缺乏工作壓力。由于缺乏績(jī)效評(píng)估，沒(méi)有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。T公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過(guò)合適的人力資源管理來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。工廠多年來(lái)執(zhí)行國(guó)有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有管理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的計(jì)劃管理體制，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下顯得

4、陳舊、僵化已貫徹實(shí)行多年，形成人們的心理定勢(shì)在市場(chǎng)人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大各級(jí)人員熟悉操作國(guó)有企業(yè)人事管理制度擁啟現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體系在改革中面臨阻力人員結(jié)構(gòu)不合理：開(kāi)發(fā)人員和銷售人員比例過(guò)小高層管理學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低年齡結(jié)構(gòu)圖36-45歲33%平均年齡40.2歲初中10%科43%中專14%大專33%46-60歲33%25-35歲34%職稱結(jié)構(gòu)圖專業(yè)結(jié)構(gòu)圖技術(shù)類專業(yè)76%管理類行政類專業(yè)5%專業(yè)5%無(wú)14%助理工程師10%助理會(huì)計(jì)師5%無(wú)10%政工師5%工程師10%高工37%助

5、理經(jīng)濟(jì)師13%經(jīng)濟(jì)員5%技術(shù)員5%技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平偏低年齡結(jié)構(gòu)圖36-45 歲25歲以下26-35 歲45歲以上初中4%中專14%大專18%科64%學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖職稱結(jié)構(gòu)圖助理工程師25%技術(shù)員4%無(wú)25%程師25%高工21%銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低,主要是科技出身，沒(méi)有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖43.532.521.510.50年齡結(jié)構(gòu)圖4專業(yè)結(jié)構(gòu)圖2瞪以下26-35歲口36-45歲|_145以上中專大專11%11%本科56%初中22%信息工程10%電氣自動(dòng)化10%財(cái)務(wù)10%無(wú)30%通信40%人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經(jīng)驗(yàn)化管理為主職能

6、主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說(shuō)明、最低合格要求的資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致工作分析人力資源計(jì)劃招聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請(qǐng)表，筆試，考核背景，對(duì)他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對(duì)待員工，疏通關(guān)系，面對(duì)面解決爭(zhēng)端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動(dòng)，激勵(lì)方法的運(yùn)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)查研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升

7、、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能人力資源方面目前出現(xiàn)的問(wèn)題已制約了企業(yè)的發(fā)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，長(zhǎng)期形成的國(guó)有計(jì)劃體制人員管理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后公司的工作氛圍好，協(xié) 作精神強(qiáng)，有大家庭的 溫暖，人情味較重缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏工作壓 力，缺乏績(jī)效評(píng)估，沒(méi)有有效 的獎(jiǎng)勵(lì)，干好干差不多，磨滅 了進(jìn)取心，降低了競(jìng)爭(zhēng)力眾所周知，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)藶橐蛩靥嗖焕谄髽I(yè)的進(jìn)一步發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然易形成集權(quán)，隨意性利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步發(fā)

8、展揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事有章可循，有法可依，目標(biāo)明確,有利于競(jìng)爭(zhēng)扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)人力資源管理模式的運(yùn)用外部環(huán)境勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r人力資源管理過(guò)程規(guī)劃和招聘 人力資源規(guī)劃 工作分析 職位設(shè)計(jì) 招聘和篩選薪資福利工資獎(jiǎng)金 福利培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)社會(huì)認(rèn)可；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高服務(wù)意識(shí)第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷一.思路CAE從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問(wèn)題。

9、二.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過(guò)去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來(lái)制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無(wú)法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析，T公司做得非常不好，沒(méi)有明確的工作說(shuō)明和工作規(guī)范，造成

10、崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無(wú)人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒(méi)有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來(lái)源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)，而且對(duì)外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力,工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒(méi)有主動(dòng)權(quán)。人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問(wèn)題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員人力分配規(guī)

11、劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo),無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等與沒(méi)有T公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段人力資源管理類型行政事務(wù)性結(jié)特 點(diǎn)人力資源管理限于日常事務(wù)職能部門行政部人事部單向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實(shí)現(xiàn)功能人力資源管理人力資源總監(jiān)工廠的人力規(guī)劃沿襲過(guò)去計(jì)劃性特點(diǎn)崗位編制不合理，大量崗位工作 任務(wù)不飽和迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮 子里面提拔將軍各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常 明顯，沒(méi)有形成人才梯隊(duì)人員不符合崗位工作要求，無(wú)法 完成崗位職能崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制人員補(bǔ)充：由

12、總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主人員配置考慮安排人人有工作，而非按崗位要求確定T公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足發(fā)展的需求工作崗位職責(zé)不清晰，不確定人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營(yíng)需要公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃人力資源部對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不了解沒(méi)有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解不足缺乏后備人員大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘未做工作分析，無(wú)正確的工作說(shuō)明和工作規(guī)范,造成崗位

13、職責(zé)不分明工作分析是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)工作職責(zé)不清，有的工作上級(jí)不布置就沒(méi)有人管溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰(shuí)負(fù)責(zé)大量工作重疊不能有效地進(jìn)行人員評(píng)價(jià)職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象工廠人員的來(lái)源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力具備不具備人員來(lái)源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識(shí)層次上沒(méi)有提高的動(dòng)力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯨魚(yú)”效應(yīng)。T公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長(zhǎng)期的發(fā)展外部招聘制度未

14、形成固定的制度，臨時(shí)而定招聘人員的待遇身份的問(wèn)題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對(duì)內(nèi)外人員激勵(lì)效果不同少卜人員檄勵(lì)效果不同外部龐大的人才市場(chǎng)不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作知識(shí)測(cè)評(píng)性格測(cè)評(píng)試題內(nèi)容偏重知識(shí) 性，不能有效地反映 應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測(cè)評(píng)作為一項(xiàng)測(cè) 評(píng)工具有效，但單獨(dú) 使用效果并不佳，尤 其面對(duì)小樣本情況 下。其結(jié)果只能作為 人事測(cè)量專家的借 鑒，不能作為評(píng)分使 用面試問(wèn)卷的設(shè)計(jì)和面 試考官培訓(xùn)非常重 要，決定著面試的成 敗招聘測(cè)評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序現(xiàn)行做法

15、合理利用現(xiàn)有人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì) 引導(dǎo)員工自我提高促進(jìn)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命員工處于被動(dòng)接受安排地位，無(wú)主動(dòng)性第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷一.思路本報(bào)告主要通過(guò)大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問(wèn)卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來(lái)直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問(wèn)題。二.主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來(lái)提高自己。T公司各類人員參加過(guò)的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)

16、，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%,另外只有不到三成的管理人員參加過(guò)管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒(méi)有參加過(guò)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。T公司缺乏對(duì)人員的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無(wú)歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對(duì)能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足員工的自我

17、發(fā)展需求飛滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求；產(chǎn)高技能的員工隊(duì)伍滿足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)聚力的作用研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化管理人員難以有效行使管理職能開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)人際關(guān)系不夠融洽o基本未開(kāi)展已初步開(kāi)展員工的培訓(xùn)與T的發(fā)展未能結(jié)合起來(lái)，主要是自主學(xué)習(xí)在細(xì)致的需 要分析基礎(chǔ) 上，建立完善 的培訓(xùn)體系 加強(qiáng)與各級(jí) 人員共同制 訂培訓(xùn)計(jì)劃 是T培訓(xùn)的 主要工作T培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求

18、分析和培訓(xùn)總結(jié)，培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)單，不能夠滿足現(xiàn)代的要求T的發(fā)展目標(biāo)是什么？各BU特點(diǎn)是什么？各BU人員的條件怎樣？人員的個(gè)人發(fā)展道路怎樣？T目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識(shí)和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合T的培訓(xùn)安排隨意性大f肖楚謙綢的計(jì)劃培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通缺乏針對(duì)不同層次的不同安排培訓(xùn)活動(dòng)簡(jiǎn)單，主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識(shí)的引導(dǎo)無(wú)培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳有一定的技巧管理更多自主性課堂講授案例分析技巧方式創(chuàng)新尋找能力的提高T做法：對(duì)技術(shù)人員無(wú)專門培訓(xùn)，大部分人員參加的培訓(xùn)是以開(kāi)發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn)D更多實(shí)踐性更多交流性討論交流現(xiàn)場(chǎng)

19、學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演公司各類人員參加過(guò)的培訓(xùn)都很少，只有不到三成的的管理人員新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓(xùn)的需求，崗位培訓(xùn)迫切需求口新員工培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)口銷售技能培訓(xùn)口具體工作所需特殊技能培訓(xùn)軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)培訓(xùn)口管理技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)錄用時(shí)無(wú)明確的在T內(nèi)過(guò)半的員工從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)，只有不到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓(xùn)從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)54%四成半員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作幫助不太大沒(méi)什么作用有些作用1%14%T缺乏對(duì)人員的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無(wú)歸屬感和目標(biāo)，工作

20、動(dòng)力僅來(lái)源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感人員的工作動(dòng)力*F,人員憑感覺(jué)摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求、31f使用A，上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)（考核未幫助人員很好地分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋（激勵(lì)簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取發(fā)展方向的指導(dǎo)人員感受不到T對(duì)個(gè)人發(fā)展低高靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久？個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（個(gè)人發(fā)展+責(zé)任）在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃事，多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)多數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒(méi)有得到充分發(fā)揮60%56%50%40%30%20%10%0%24%16%4%口很大 1 比較大口不大 口沒(méi)有可能完全沒(méi)有發(fā)揮有些方面沒(méi)有發(fā)

21、揮口發(fā)揮尚可口已充分發(fā)揮資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心希望且有信心65%您是否愿意在A長(zhǎng)期工作員工認(rèn)為工作中充分發(fā)揮自己的才能、工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個(gè)因素之二資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)T員工將個(gè)人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將T公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機(jī)會(huì)。但個(gè)人機(jī)會(huì)未必是T的機(jī)會(huì)有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨T業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與T的需要相符無(wú)個(gè)人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安

22、逸，在T混下去個(gè)人發(fā)展設(shè)想除了物質(zhì)激勵(lì)外，員工希望在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望如果重新選擇工作，最重要的五個(gè)因你認(rèn)為自己的前途與公司前途公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵(lì)來(lái)滿足實(shí)際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)近九成的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說(shuō)明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷第四節(jié)考核診斷一.思路依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過(guò)程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問(wèn)題。二.主要結(jié)論合并前的工廠考評(píng)情況是對(duì)工人采取工時(shí)考核，科室人員

23、和技術(shù)人員無(wú)考核（技術(shù)人員參與項(xiàng)目時(shí)由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)），中層干部通過(guò)民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)，副廠級(jí)干部由廠長(zhǎng)、書(shū)記進(jìn)行評(píng)價(jià)，面對(duì)廠長(zhǎng)的考核是通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定。工時(shí)考核：工時(shí)的確定沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。科室人員：無(wú)評(píng)價(jià)，無(wú)法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不到重視。中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小，沒(méi)有對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的考核。一般員工：沒(méi)有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒(méi)有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)

24、效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會(huì)考核?？偨?jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對(duì)下屬?zèng)]有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)中只有量的指標(biāo)，對(duì)態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒(méi)有必然聯(lián)系，只是通過(guò)年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)部分，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。工廠目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員會(huì)核技術(shù)人員主考核，參與研發(fā)項(xiàng)目由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)中層干部民主評(píng)議會(huì)對(duì)中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)副廠級(jí)干部廠長(zhǎng)、書(shū)記評(píng)價(jià)廠級(jí)干部上級(jí)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)工時(shí)考

25、核有利于準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工人工作效果，但執(zhí)行中的問(wèn)題影響了這一方法工時(shí)制定的科學(xué)性，回市7引田兒T首似世仃，兀筑一懷山，隨意性大質(zhì)量的控制成為難題，尤箕是非規(guī)范性質(zhì)量要求，如美觀等質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系小批量與大批量科研開(kāi)發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛(ài)干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí)，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時(shí)，造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工人創(chuàng)新影響工時(shí)科室人員無(wú)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致對(duì)科室人員無(wú)監(jiān)督,多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)口時(shí)間觀念差 沒(méi)有人愿意拍板口職能科室服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)口注重絕對(duì)公平、不注重效率 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦一些事情卻不問(wèn)結(jié)果口上下級(jí)間層級(jí)感不明顯 上級(jí)的上級(jí)經(jīng)常直接干預(yù)自己的工作口經(jīng)常不知道該向誰(shuí)匯報(bào)工作公司

26、工廠考核的對(duì)象僅限于干部層，對(duì)員工不對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大個(gè)人喜好研究人員流失嚴(yán)重高學(xué)歷人員得/、到重用公司的人才管理思想得不到貫徹企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒(méi)啟形成合力無(wú)標(biāo)準(zhǔn)不透明1對(duì)中級(jí)干部的評(píng)價(jià)并不能反映真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同，各方面對(duì)其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評(píng)價(jià)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一單一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒(méi)有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果廠長(zhǎng)、書(shū)記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)

27、獎(jiǎng)金副廠長(zhǎng)、總工由廠長(zhǎng)、書(shū)記協(xié)商獎(jiǎng)金數(shù)目，數(shù)額有限室主任無(wú)獎(jiǎng)金一員工無(wú)員工看不到與自己行為、業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)懲相關(guān)性，無(wú)法建立起其期望值。T公司評(píng)價(jià)情況考評(píng)方法職能管理人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)營(yíng)銷人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)技術(shù)人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)中層干部總經(jīng)理評(píng)價(jià)副總總經(jīng)理評(píng)價(jià)總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)T的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允上級(jí):CM同級(jí)人員業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)被考評(píng)人員下級(jí)人員GM在考評(píng)中起了決定的作用考評(píng)業(yè)務(wù)配合相關(guān)部門總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深各級(jí)管理人員的作用不能發(fā)揮越級(jí)評(píng)價(jià)也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在T的激勵(lì)主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動(dòng)力給人員以更局的成績(jī)的責(zé)任感滿

28、足人員的自我發(fā)展的需要加薪肯定業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級(jí)的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法獎(jiǎng)金肯定業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)主要方法缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無(wú)法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展人員能力和公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)主觀的考評(píng)，只能使員工盡力迎合人員的工作能人員對(duì)檢查不足之處挖潛，提高領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員的工作態(tài)人員對(duì)檢查不足之處，修正努力人員合作性引導(dǎo)并激勵(lì)人員的合作精神其他指標(biāo)如回款，毛利，費(fèi)用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向,分析自身并激勵(lì)其進(jìn)一步努力量（額）指標(biāo)人員分析自己完成情況，引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘自身潛力丟失的增長(zhǎng)科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)各指標(biāo)的作

29、用對(duì)工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒(méi)有影響考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，通過(guò)有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合激勵(lì)理論模型第五節(jié)薪酬診斷一.思路本報(bào)告通過(guò)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見(jiàn)，從此折射出T公司薪酬管理方面的問(wèn)題。二.主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒(méi)有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級(jí)別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資，管理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無(wú)幾。薪酬福利制度完全沒(méi)有體現(xiàn)出

30、公平和激勵(lì)。T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過(guò)七成（72%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過(guò)八成（84%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)可大級(jí)差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。高彈性模式高穩(wěn)模式折衷模式員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同的時(shí)期，薪酬起伏大。一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性

31、較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定?；竟べY占主要成分，福利水平比較提高。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。既有彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成技能工資崗位工資+生產(chǎn)獎(jiǎng)+其他主要是有工齡執(zhí)行公司多年就是工時(shí)主要包括效來(lái)決定，沒(méi)有前制定的各崗工資。各管益工資和各表現(xiàn)出實(shí)際工位工資標(biāo)準(zhǔn)理崗位按類補(bǔ)貼作中真實(shí)“技平均工時(shí)效益工資

32、不能”的差異。乘以系數(shù)論職位高在次項(xiàng)上，一個(gè)老工人的工資比一個(gè)大學(xué)生高出很多。發(fā)放低，表現(xiàn)好壞，都是60元。各類補(bǔ)貼所有的人員基本一樣。工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒(méi)有體現(xiàn)出公平與激勵(lì)工資=技能工資+崗位工資+生產(chǎn)獎(jiǎng)其他沒(méi)啟真正體名義上的“技能:接照級(jí)別和工種定各管理崗位津貼應(yīng)該是現(xiàn)“按勞分工資”變成了“年身，缺乏對(duì)各個(gè)崗和研發(fā)崗位基本穩(wěn)定和配”的原則，頭工資”，本意對(duì)位標(biāo)準(zhǔn)的量化評(píng)都按照平均平均的，它沒(méi)有對(duì)員技能的提倡和鼓價(jià)。例如，只要是工日、乘以系是高剛性和工，尤其是勵(lì)變成了“熬年正科級(jí)，就都拿數(shù)，就是典低差異性年輕員工的頭”，讓年輕人看150元，而沒(méi)有體型的“大鍋的。激勵(lì)性。不到希望，心里

33、現(xiàn)出各科室之間的飯”，而且系的失落感很重。差異。數(shù)的差距沒(méi)有拉開(kāi)。廠長(zhǎng)有時(shí)不如工人多。開(kāi)發(fā)人員的銷售額3%提成獎(jiǎng)金獲得大部分人的認(rèn)同，但也受到部分人的質(zhì)疑觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價(jià)值員工反映分配方式觀點(diǎn)二：他們是應(yīng)該的，但不能拿太多了，應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的，沒(méi)有大家的支持也不可能出成果，應(yīng)該大家都有獎(jiǎng)金，他們可以拿多一些由開(kāi)發(fā)室自己分配，無(wú)具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感導(dǎo)致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般耳R員800中級(jí)職員1000高級(jí)職員1200部門經(jīng)理1400公司級(jí)經(jīng)理160

34、0所有人都是30元=資+崗位工資交通補(bǔ)貼為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)？各個(gè)崗位的重要性一樣？每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣？下屬不能夠拿得比上級(jí)多嗎?每個(gè)員工是如何定級(jí)的？平均w公平薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵(lì)效果收入差距 小，資歷是 工資的主 要因素不同崗位、 不同級(jí)別 權(quán)責(zé)差 距大與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機(jī)會(huì)的根本原因，聯(lián)社尤其突出不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。不同級(jí)別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng)，混日子，少得罪人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的不足，也是在所難免。內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比，超過(guò)七成的員工對(duì)目前的收入水平不滿意外部公平感

35、：與在外單位的同學(xué)、朋友相比,近八成的員工對(duì)目前的收入水平不滿意橫向公平：工人認(rèn)為工人的工資水平低，研發(fā)、科室、管理人員工資水平高，營(yíng)銷人員工資水平合適/-45678合列列列列列一低高適庫(kù)系系系系一n6橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營(yíng)銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低低高口適合橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營(yíng)銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為管理人員工資水平高或適合橫向公平：營(yíng)銷人員全部認(rèn)為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營(yíng)銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合口低高口適合橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低，尤其是

36、管理、營(yíng)銷和科室人員口低高口適合對(duì)于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當(dāng)一部分員工不能理解對(duì)于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為技術(shù)人職能人銷售人技術(shù)人員0%員20%員15% 要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開(kāi)差距 他們的收入差距太大，這是剝削 有多大價(jià)值，拿多少報(bào)酬，理所應(yīng)當(dāng) 他們是上市公司，我們是國(guó)有企業(yè)，沒(méi)法比 其他訪談中，大部分員工認(rèn)為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)多人員贊同拉開(kāi)更大差距。員工一方面普遍認(rèn)為誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)就應(yīng)該獲得的報(bào)酬高，但另一方面，尤其

37、是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人29%57%1%3%招聘培訓(xùn)規(guī)劃發(fā)展酬薪考評(píng)與企業(yè)發(fā)展 目標(biāo)未有效培訓(xùn)投入不足 培訓(xùn)引導(dǎo)不足 培訓(xùn)無(wú)制度人力資源管 理無(wú)系統(tǒng)性無(wú)人力規(guī)劃不能滿足公司長(zhǎng) 期發(fā)展目標(biāo)要求層管理員7%缺乏規(guī)范考評(píng) 驗(yàn)居多薪酬制度造成內(nèi)外 不公平感薪酬激勵(lì)效果不佳無(wú)制度化，內(nèi)外部人力 資源未得到合理使用和 配置不管是什么人，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是工人還是技術(shù)、管理 人員誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)就應(yīng)該獲得回報(bào)高考核結(jié)果無(wú)用途激勵(lì)手段單激勵(lì)不足第六節(jié)人力資源管理建議.思路依據(jù)呈現(xiàn)的

38、問(wèn)題，針對(duì)性地給出具體改進(jìn)辦法。.主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：(1) 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。(2) 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。(3) 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開(kāi)發(fā)。(4) 對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營(yíng)銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(5) 建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依

39、據(jù)；對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算；對(duì)中高層管理者(總經(jīng)理除外)的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評(píng)方法,考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)工人、一般職員評(píng)價(jià)應(yīng)采取按月直接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法，考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。(6) 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過(guò)外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過(guò)業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過(guò)渡，然后

40、，逐步拉開(kāi)差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會(huì)確定。T人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行:人力資源管理的目標(biāo)從T整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮:完善人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治以薪酬考核制度為核心，立足與于績(jī)效體系原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從T長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)T員工隊(duì)伍人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度 強(qiáng)化以

41、質(zhì)量為主的管理指標(biāo) 加大營(yíng)銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè) 建立完善的考核機(jī)制規(guī)范招聘制度，建立T “優(yōu)良雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對(duì)待針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年 確定招聘比例、招聘對(duì)象來(lái)源比例、待遇 政策；按崗位說(shuō)明、職能要求篩選人員，嚴(yán)格按 編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部獨(dú)立核 算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、 正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同，與在職員 工同等待遇，促進(jìn)招聘人員認(rèn)同感和安全|原則三：立足與T公司整體考慮其可行性建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)w中局層官、理者/領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管理，溝通能力MBA教育專

42、項(xiàng)培訓(xùn)講座同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人職能管理人員/管理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)MBA教育，自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班職業(yè)化管理水平營(yíng)銷人員,產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)專項(xiàng)講座、交流、案例討論高超的銷售技能和服務(wù)水平研發(fā)人員)_/項(xiàng)目管理能力，專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技木交流、輪岡成為研發(fā)骨干，技術(shù)帶頭人工人)各項(xiàng)技術(shù)能力技術(shù)比武、輪崗達(dá)到綜合專業(yè)技能要求對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要d人員所感知的T發(fā)展人員的幾種心態(tài)CCB)/C；Cci/,/ybV_/Vb/ABA(aI/1a|a/Iz_1)/通過(guò)科學(xué)達(dá)到績(jī)效考評(píng)、配合管理人員指導(dǎo)，給各類人員以明確的努力方向。引導(dǎo)各類人

43、員按公司要求不斷提高自己的能力。制定：職能管理人員發(fā)展途徑技術(shù)人員發(fā)展途徑工人發(fā)展途徑營(yíng)銷人員發(fā)展途徑r個(gè)人發(fā)展設(shè)想建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績(jī)要求+主要，作要求+人員的能力要求安全人際交往能力質(zhì)量影響力硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)展任務(wù)完成情況績(jī)效管理溝通軟性指標(biāo)財(cái)務(wù)管理和盈利性判斷和決策團(tuán)隊(duì)協(xié)作計(jì)劃和執(zhí)行培訓(xùn)和發(fā)展工作態(tài)度實(shí)施客戶服務(wù)創(chuàng)新過(guò)程控制技術(shù)能力對(duì)各類人員的績(jī)效考評(píng)和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償組合管理人員工作效果難以單個(gè)評(píng)價(jià)，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動(dòng)工資營(yíng)銷人員工作效果叫階段性量化收入費(fèi)用控制基本工資加傭金技術(shù)人員工作成效難以階段，住量化和評(píng)價(jià)，只有在最終結(jié)果中體現(xiàn)技術(shù)規(guī)氾，技術(shù)成果較圖的基本工資加開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金工人工作成果可具體量化，工作價(jià)值直接評(píng)估工作量工作質(zhì)量計(jì)件工資對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)直接考核的方法,除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)增