格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢研究上篇中篇及下篇

1、格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢研究（上篇）空調(diào)行業(yè)在中國己成為競爭最為激烈的行業(yè)之一，也是最為成熟的行業(yè)之一。在激烈的市場競爭中，涌現(xiàn)了一批知名品牌空調(diào)企業(yè)，如格力、美的、海爾、科龍、格蘭仕、奧克斯、志高等。在這些知名品牌當(dāng)中，其中市場領(lǐng)導(dǎo)者是格力，其市場占有率14年穩(wěn)居國內(nèi)第一，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)4年位居世界第一。格力成功究竟是歸因為哪些競爭優(yōu)勢呢？本文以“21世紀(jì)的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”的理念作為出發(fā)點，從格力的供應(yīng)鏈管理實務(wù)切入，進(jìn)行研究分析。第1 章緒論1.1 選題的背景 1.1.1 全球經(jīng)濟一體化催生了新型的競爭模式 自2001年12月中國正式成為世貿(mào)組織成員以來，貿(mào)易壁壘迅速降

2、低，國內(nèi)市場和國際市場進(jìn)一步融合，國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)在同一平臺下競奪市場。在全球化的環(huán)境之下，任何企業(yè)都可以通過全球采購，生產(chǎn)及開拓市場，通過把非核心業(yè)務(wù)“外包”出去，而專注與自己的核心能力的培養(yǎng)，實施高效供應(yīng)鏈管理。從而降低生產(chǎn)和交易成本，提高生產(chǎn)效率，提升市場反應(yīng)速度，準(zhǔn)確把握市場需求，增強企業(yè)競爭力，贏得競爭。 新競爭時代的來臨，國內(nèi)企業(yè)如何適應(yīng)新型競爭模式、在更加復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下的把握競爭規(guī)律與市場機會，打造供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。這就迫切要求企業(yè)提高的供應(yīng)鏈管理水平，結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理實踐創(chuàng)新。 在經(jīng)濟全球化之下，制造成本低的競爭優(yōu)勢不再是中國企業(yè)的特有的優(yōu)勢，而國內(nèi)尚未健全的

3、市場體制和法規(guī)，以及某些企業(yè)不規(guī)范操作和缺乏誠信等原因，造成國內(nèi)企業(yè)交易成本居高不下，相比較國外企業(yè)，缺乏競爭優(yōu)勢。因此，國內(nèi)企業(yè)需要進(jìn)行經(jīng)營管理上的變革，通過供應(yīng)鏈管理，改善經(jīng)營理念、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或再造，提升供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力。 而現(xiàn)今信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)也為企業(yè)進(jìn)行全球供應(yīng)鏈整合提供了技術(shù)支持，通過電子商貿(mào)、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)等可以輕易實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)高效準(zhǔn)確的傳遞，使供應(yīng)鏈間企業(yè)數(shù)據(jù)共享成為可能，為供應(yīng)鏈中的企業(yè)統(tǒng)籌和組織產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售提供了決策依據(jù)。 英國著名的物流專家馬丁克里斯托弗（Martin Christopher）認(rèn)為：“21世紀(jì)的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭?！逼?/p>

4、業(yè)僅靠利用自身的資源和能力，很難參與到競爭中來。企業(yè)生存在由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等共同組成的龐大系統(tǒng)中，具有前瞻眼光的公司，已通過全球供應(yīng)鏈的整合，與供應(yīng)鏈成員企業(yè)構(gòu)建了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立強大的競爭優(yōu)勢。像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃爾瑪公司、吉利，Koch industry等公司都在供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系方面取得了巨大的成功。 1.1.2 變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”的迫切愿望 改革開放30年后的中國制造業(yè)，以低成本、低價格作為競爭優(yōu)勢，中國成了“世界工廠”。然而，我們卻付出了勞動力成本被壓縮，環(huán)境污染和能源過度消耗的沉重代價，國內(nèi)眾多制造商為了賺取微薄的利潤拼

5、得頭破血流。沒有核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，我們永遠(yuǎn)只能出賣廉價的勞動力，沒有自己的品牌，則無法獲取產(chǎn)品高附加值利潤。“中國制造”是我國傳統(tǒng)經(jīng)濟增長的模式，但從長遠(yuǎn)來看，依靠低廉勞動力的成本優(yōu)勢無法真正的改善人民的生活水平，無法改善社會環(huán)境，要走出這個迷局，我們需要變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”。 著名品牌專家余明陽對中國的企業(yè)競爭有這樣的概括：上世紀(jì)80年代是雜牌與雜牌的混戰(zhàn)，90年代是名牌對雜牌的淘汰戰(zhàn)，21世紀(jì)初是名牌與名牌的遭遇戰(zhàn)。21世紀(jì)中國企業(yè)要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是從中國制造走向中國創(chuàng)造，而中國創(chuàng)造的標(biāo)志就是品牌。 品牌不僅僅是消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知載體，更是企業(yè)的核心價值觀的體

6、現(xiàn)。品牌建設(shè)愈來愈為中國的企業(yè)所重視，一個產(chǎn)品品牌所涵蓋的信譽和美譽的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了產(chǎn)品自身的價值，是產(chǎn)品區(qū)別與其他產(chǎn)品的差異化體現(xiàn)，品牌成為企業(yè)獲取超額利潤的有效工具。企業(yè)在面對全球競爭的今天，需要通過供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢來贏得競爭，從而創(chuàng)建強大的品牌。供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢是品牌競爭的有力支撐，品牌又反過來促進(jìn)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。 1.1.3 消費者的需求不斷提高 隨著科技進(jìn)步和社會生產(chǎn)力的不斷提升，大部分商品產(chǎn)能產(chǎn)量皆不斷提高，進(jìn)入了供過于求的時代，消費者的消費也變得理性和謹(jǐn)慎，對產(chǎn)品的質(zhì)量，價格和供應(yīng)時間都提出了更高的要求。 同時，消費者需求也由單一化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性化。不同的消費者對產(chǎn)品的功能特

7、性、外觀設(shè)計擁有不同的偏好，而迅速更新的時尚潮流也影響著消費者對商品的選擇，了解顧客需求和把握產(chǎn)品的時效性也成為企業(yè)管理者的最大挑戰(zhàn)，如何快速的解讀市場信息，生產(chǎn)真正滿足消費需求的產(chǎn)品，企業(yè)需加強供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的建設(shè)。西班牙的服裝巨頭ZARA就是靠快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，縮短服裝從市場調(diào)研到供貨到終端市場的時間，在服裝行業(yè)迅速崛起，贏得競爭。 1.2 研究的意義 2008年震驚全國的毒牛奶事件致使三鹿大半個世紀(jì)苦心經(jīng)營的品牌毀于一旦，國內(nèi)著名的蒙牛、伊利等奶制品企業(yè)也相繼面臨危機，大家都知道，問題的根源是其產(chǎn)品的奶源受到污染，即其供應(yīng)鏈中的供貨環(huán)節(jié)出了問題。這個事件不僅僅給國內(nèi)企業(yè)敲響了警鐘，更

8、引發(fā)我們對企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要性的思考，我們從不少失敗企業(yè)的例子可以看到，其供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)管理的缺失可能是企業(yè)致命的打擊，甚或是使企業(yè)從此一跌不振。像曾是空調(diào)業(yè)老大的春蘭空調(diào)，因推翻承諾得罪經(jīng)銷商利益，致使經(jīng)銷商大舉叛逃，銷售額大幅下滑，最后連年虧損導(dǎo)致退市。而成功的企業(yè)也有著共同點，就是供應(yīng)鏈具備強有力競爭優(yōu)勢，知名的供應(yīng)鏈管理成功企業(yè)有國內(nèi)的宇通客車、格力、海爾，國外的寶潔，吉利，Koch industry等等。 由此可見，供應(yīng)鏈管理掌控著企業(yè)的生命線，在企業(yè)的經(jīng)營管理中扮演著至關(guān)重要的角色。當(dāng)今，企業(yè)必須通過供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，才能參與到全球競爭中來。 格力電器是目前全球最大

9、的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2008年，格力電器克服了全球金融危機帶來的不利影響，銷售收入實現(xiàn)較大增長，凈利潤達(dá)到19.5億元，同比增長50%左右，連續(xù)八年上榜美國財富雜志“中國上市公司100強”。格力通過多年經(jīng)營探索，建立了具有格力特色的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。無論是其對上游供應(yīng)商的比選和戰(zhàn)略協(xié)同，還是其對下游經(jīng)銷商或零售店的管理和共贏的理念，或是其對企業(yè)體內(nèi)供應(yīng)環(huán)節(jié)的管控和對信息技術(shù)的運用，具備許多的創(chuàng)新之處，其供應(yīng)鏈管理水平處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。本文通過對其供應(yīng)鏈管理“成功之道”進(jìn)行深入分析研究，分析格力電器通過供應(yīng)鏈管理進(jìn)行成本控制和技術(shù)革新，與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)

10、系，利用信息技術(shù)提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度等手段贏取競爭優(yōu)勢，并提出供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢一套評價指標(biāo)。為在國際化競爭環(huán)境下，企業(yè)如何構(gòu)筑供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢提供了啟示。對中國企業(yè)打造“世界名牌”，由“中國制造”變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)造”的夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，具有現(xiàn)實借鑒意義。 1.3 研究方法 1.3.1 定性和定量相結(jié)合的方法 首先采用定性分析方法系統(tǒng)闡述了供應(yīng)鏈管理和競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其關(guān)聯(lián)性，解析格力電器通過供應(yīng)鏈管理運作獲取競爭優(yōu)勢的模式，并引入定量分析的方法比對格力及其競爭對手的供應(yīng)鏈特點，得出格力的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。 1.3.2 歸納和演繹方法 采用歸納和演繹相結(jié)合的方法，通過大量閱讀格力電器研究分析報告和調(diào)研的基礎(chǔ)上

11、，對其供應(yīng)鏈管理運作和競爭優(yōu)勢的進(jìn)行分析總結(jié)，探索格力如何通過供應(yīng)鏈管理獲取競爭優(yōu)勢，確保結(jié)論的科學(xué)性和具有借鑒意義。 1.3.3 案例分析法 以格力電器的經(jīng)營實務(wù)為研究對象，對其進(jìn)行深入的調(diào)查、分析和研究，從而推導(dǎo)出在當(dāng)今全球一體化經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢是其在競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。 1.4 研究內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排 本文主要圍繞著格力公司如何構(gòu)建供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢而展開的。本文首先對選題的背景和研究的意義做了簡要的說明。然后以供應(yīng)鏈運作模型和供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢理論模型為依據(jù)，對格力公司的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行分析研究。最后在國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟研究中心提出的企業(yè)競爭力評價體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合文中總結(jié)的

12、供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的特點，提出空調(diào)行業(yè)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的評價指標(biāo)體系，并依此對比評價格力和其主要競爭對手美的的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，最后得出本文結(jié)論。 本文共分為六個部分 (1)緒論。分析選題背景，闡述研究目的、方法、思路及主要內(nèi)容。 (2)供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。論述供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義，由企業(yè)競爭優(yōu)勢引入供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，并總結(jié)出企業(yè)獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的六大要素，為分析格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢提供理論基礎(chǔ)。本章最后還闡述了國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，為下文分析格力的供應(yīng)鏈管理水平提供比較依據(jù)。 (3)空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀及格力電器分析。闡述格力所處的行業(yè)背景及其企業(yè)發(fā)展歷程，并對格力電器進(jìn)行SWOT分析，以了

13、解格力供應(yīng)鏈的內(nèi)外部競爭環(huán)境。 (4)格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢分析。從格力供應(yīng)鏈的協(xié)同優(yōu)勢、資源整合優(yōu)勢、政策環(huán)境優(yōu)勢三大方面著手對格力供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢進(jìn)行詳細(xì)解析。 (5)格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢評價。通過與格力行業(yè)內(nèi)主要競爭對手從供應(yīng)鏈的獲利能力，核心企業(yè)的協(xié)同能力、核心企業(yè)的競爭力、供應(yīng)鏈信息流程能力、終端產(chǎn)品的顧客認(rèn)可度等等方面進(jìn)行量化比較分析，推斷出格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢所在。 (6)結(jié)論?？偨Y(jié)出格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，并對其如何提升供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢提出建議。第2 章供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢 2.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵 2.1.1 供應(yīng)鏈的定義 在今天，很少有單個企業(yè)能夠在產(chǎn)品從原材

14、料供應(yīng)到產(chǎn)品送達(dá)消費者手中整個環(huán)節(jié)都能成為最有競爭力的勝者。在激烈的競爭環(huán)境之下，要求企業(yè)專注于自身的核心競爭力，把非核心的業(yè)務(wù)外包，聯(lián)合其上下游企業(yè)，建立一條具有經(jīng)濟利益同向性、緊密聯(lián)系和優(yōu)勢互補的連續(xù)的供應(yīng)鏈，充分利用這個鏈條上的資源以便快速適應(yīng)新的多變的競爭環(huán)境，共同增強競爭力，這就構(gòu)成了我們所說的供應(yīng)鏈。那怎樣準(zhǔn)確定義和理解供應(yīng)鏈的內(nèi)涵呢？ 供應(yīng)鏈的提法在歐美發(fā)達(dá)的國家里也只有20年左右的歷史，所以供應(yīng)鏈的定義尚未有統(tǒng)一的界定。我國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(GB/T18354-2001)對供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈(Supply chain)是生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動

15、的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。” 馬士華教授認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型。 利豐研究中心指出，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣煽蛻舻男枨箝_始，經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)，到最后把產(chǎn)品送到最終用戶的各項制造和商業(yè)活動的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。利豐的理解使供應(yīng)鏈同市場有機的結(jié)合起來，在當(dāng)今以顧客為導(dǎo)向的市場環(huán)境之下，更具現(xiàn)實意義。 供應(yīng)鏈不再是一條由供應(yīng)商為起點，到生產(chǎn)廠商再通過渠道至消費者為終點的“推”式鏈條，相反，

16、它流向被描述成以消費者為始，最終再回歸消費者的U型鏈條。在這條鏈條中，不僅涵蓋了企業(yè)間的合作關(guān)系，還包含了企業(yè)內(nèi)部資源的整合與協(xié)調(diào)。利豐用4個流程進(jìn)一步闡述了供應(yīng)鏈的運作模式，分別是工作流程（Work Flow）、實物流程（Physical Flow）、信息流程（Information Flow）和資金流程（Fund Flow）。如圖 1所示。 圖1 供應(yīng)鏈的運作流程 工作流程由分析消費者需求開始，然后根據(jù)目標(biāo)客戶定位，進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計，生產(chǎn)計劃制定，供應(yīng)商選擇，建立分銷、零售渠道等等。 實物流程指的是實物的交付轉(zhuǎn)移等。涉及到貨品運輸、倉儲、包裝和分配等流程。在跨國或跨區(qū)域生產(chǎn)中，這部分的

17、運作更加復(fù)雜，需要強大的信息系統(tǒng)作為輔助管理，實物流程和信息流程的整合協(xié)調(diào)，就形成當(dāng)今十分流行“物流管理”。 資金流程是企業(yè)在銷售商品之后收取貨款和支付給上下游企業(yè)款項的流程。資金流的就像企業(yè)體內(nèi)循環(huán)血液，使其健康順暢的運行，能夠保證供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)形成長期戰(zhàn)略“共贏”局面，資金流程關(guān)乎整條供應(yīng)鏈的順利運行，也是企業(yè)打造信譽，建立品牌的關(guān)鍵。 信息流程是現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)中不可忽視的一個重要流程，它為企業(yè)傳送提供決策用的信息，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提升合作效率，保證供應(yīng)鏈的時效性，使企業(yè)全球采購、生產(chǎn)和銷售成為可能。目前，許多成功的企業(yè)如戴爾、沃爾瑪、ZARA、利豐等都是依靠高效反應(yīng)的信息系統(tǒng)構(gòu)筑其

18、核心競爭力的。 2.1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵 在David Simchi-Levi的Designing And Managing The Supply Chain文中，供應(yīng)鏈管理被定義為是對供應(yīng)商、制造商、物流商和分銷商等各種經(jīng)濟主體的經(jīng)濟活動有效開展集成管理，將正確的數(shù)量和質(zhì)量，在正確的地點、正確的時間，進(jìn)行產(chǎn)品制造和分銷，提高效率，促進(jìn)系統(tǒng)成本最小化，并提高消費者的滿意度和服務(wù)水準(zhǔn)。 美國物流管理協(xié)議會對供應(yīng)鏈管理下的定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進(jìn)行戰(zhàn)

19、術(shù)控制的過程”。 中國著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：“所謂供應(yīng)鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。一體化供應(yīng)鏈物流管理的精髓是實現(xiàn)信息化，通過信息化實現(xiàn)物流的快捷的配送和整個生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易成本?！?綜上所訴，供應(yīng)鏈管理可以簡單理解為運用管理的手段和方法整合供應(yīng)鏈的四大流程（工作、實物、資金和信息流程），使供應(yīng)鏈具備競爭優(yōu)勢，運作成本最優(yōu)化、效率效益最大化。 2.2

20、供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢理論 2.2.1 競爭力和競爭優(yōu)勢理論 什么是企業(yè)競爭力？按照瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院的概念，把企業(yè)競爭力主要劃分成五個方面，一方面是生產(chǎn)效率。從中國企業(yè)競爭力和外國企業(yè)競爭力的生產(chǎn)效率比較可以看出明顯差距，雙方職工創(chuàng)造的價值差距很大。第二個方面是勞動成本。第三是公司的績效，包括規(guī)模，公司的信譽，價格質(zhì)量比等一些關(guān)鍵性指標(biāo)來體現(xiàn)業(yè)績。第四方面是管理效率。管理效率中很重視企業(yè)家、管理者、職工的水平。目前國際競爭根本上體現(xiàn)在各種人才的競爭。中國與國外相比，企業(yè)家弱，工程師水平也差很多。第五個方面是公司的戰(zhàn)略和文化。其中包括戰(zhàn)略、營銷文化、企業(yè)文化、社會責(zé)任、企業(yè)家精神、社會價值觀等等

21、。企業(yè)文化一個根本標(biāo)志是凝聚力，在改革和發(fā)展的過程中，如果失去了凝聚力，再有本事的人也很難駕馭企業(yè)。 總的來說，競爭力是企業(yè)與競爭對手比較所表現(xiàn)出來的優(yōu)于競爭對手的特質(zhì)，比如產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、質(zhì)量、價格、交貨速度、售后服務(wù)等方面的比較優(yōu)勢，是相對于競爭對手表現(xiàn)出來的獲取資源能力和協(xié)調(diào)使用資源能力的總和，富有競爭力的企業(yè)將會不斷擴張的市場份額和獲取超額利潤。 競爭優(yōu)勢的概念是由英國經(jīng)濟學(xué)家張伯倫(E.Chamberlin)于1939年率先提出的，經(jīng)霍弗和申德爾(Hofer & Schendel)引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。但直到20世紀(jì)80年代中期，邁克爾?波特(M.E. Porter)才開始對企業(yè)

22、競爭優(yōu)勢進(jìn)行系統(tǒng)和深入的研究。波特認(rèn)為，總成本領(lǐng)先、創(chuàng)新和專一化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基本戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先時指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理過程中盡可能的降低成本，企業(yè)處在總成本領(lǐng)先的地位時，在完全競爭狀態(tài)下，當(dāng)別的企業(yè)已失去利潤時，該企業(yè)亦然可以獲取利潤。創(chuàng)新是指企業(yè)對所提供的產(chǎn)品后服務(wù)有差異與其他企業(yè)，從而獲取高額利潤。專一化是指企業(yè)主攻某個客戶群或某一細(xì)分市場，專注使得企業(yè)能夠提供更好的產(chǎn)品和更高效的服務(wù)，從而戰(zhàn)勝其他走多元化戰(zhàn)略的競爭對手。Barney(1991)認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)實施了一項沒有同時被任何現(xiàn)存或潛在的競爭對手實施的價值創(chuàng)造策略時，可認(rèn)為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，如果這種策略不僅沒有被競

23、爭對手實施，而且不能被競爭對手復(fù)制，則該企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。針對可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，Barney(1991)還提出企業(yè)競爭優(yōu)勢之所以能持久，是因為企業(yè)擁有異質(zhì)性以及不可移動性的資源，他認(rèn)為企業(yè)的資源如果能夠帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢就必須符合五個條件，即：(1)有價值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)難以替代的；(5)以低于價值的價格為企業(yè)所取得。 由上面對競爭力和競爭優(yōu)勢定義的分析解釋，我們可以得出競爭力和競爭優(yōu)勢其實是意思類似的概念，在實際理解和運用中，可以互換。企業(yè)的競爭力體現(xiàn)為企業(yè)對比其他企業(yè)競爭優(yōu)勢，擁有競爭力的企業(yè)可以在市場競爭中獲取超額利潤，突顯競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的競爭力或競

24、爭優(yōu)勢應(yīng)包括企業(yè)的資源利用能力優(yōu)勢，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化和不可替代性，提供滿足客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品的優(yōu)勢。其結(jié)構(gòu)如圖2所示： 圖2 企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成結(jié)構(gòu)圖 資源利用能力，指的是企業(yè)獲取資源、分配資源和使用資源的能力。企業(yè)的資源利用能力越高，表示在同等外部環(huán)境下，企業(yè)可以以更低的成本獲取資源，更有效率的使用資源，產(chǎn)出價值較高的收益。 差異化不可替代，指的是企業(yè)通過創(chuàng)新獲取了某種稀缺的、有價值的、不同于其他企業(yè)所擁有的資源。企業(yè)就獲取了競爭優(yōu)勢直到該資源被競爭對手模仿復(fù)制為止。 品質(zhì)和顧客回應(yīng)，指的是企業(yè)提供高品質(zhì)的滿足客戶需求商品或服務(wù)，獲取顧客的信賴，從而建立起品牌，企業(yè)可以以此獲取高于商品本身

25、價值的超額收益。 2.2.2 供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢理論模型 (1) 傳統(tǒng)企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的不適應(yīng)性 在企業(yè)競爭進(jìn)入“供應(yīng)鏈”與“供應(yīng)鏈”競爭的時代，單一企業(yè)競爭力或競爭優(yōu)勢已難以在競爭中獲取絕對優(yōu)勢。企業(yè)必須聯(lián)合其他企業(yè)資源，組成供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，才能在競爭的獲勝。比如說，供應(yīng)鏈中某個企業(yè)通過各種策略來刻意提高對上游(或下游)企業(yè)的談判地位，通過更有利的價格和交貨條件來實現(xiàn)自身利益最大化企業(yè)競爭力，往往使供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)間形成競爭敵對關(guān)系，造成交易成本的增高，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力下降，喪失供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，影響供應(yīng)鏈整體績效。而供應(yīng)鏈管理的缺失，則可能在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，物流配送環(huán)節(jié)或者銷售服務(wù)環(huán)節(jié)消減供應(yīng)鏈

26、核心企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，在越來越激烈的競爭環(huán)境之下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢受到與其合作的上下游企業(yè)的影響，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和其與合作伙伴之間的戰(zhàn)略關(guān)系、協(xié)同關(guān)系變?yōu)橄⑾⑾嚓P(guān)。當(dāng)今，供應(yīng)鏈競爭更能覆蓋企業(yè)與企業(yè)競爭的方方面面，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢則影響著企業(yè)的總體績效。 (2)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢理論 供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢是指供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢，其最終表現(xiàn)在供應(yīng)鏈在最終產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨速度、售后服務(wù)等各個方面，且最終能夠為供應(yīng)鏈成員企業(yè)創(chuàng)造超額利潤。供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢體現(xiàn)的是供應(yīng)鏈成員企業(yè)1+1>2的整合優(yōu)勢。 借鑒企業(yè)競爭優(yōu)勢理論結(jié)構(gòu)圖，供應(yīng)鏈作為一個經(jīng)濟組織，其競爭優(yōu)勢來自組織內(nèi)部資源的搭配和協(xié)同效應(yīng)以及外部政

27、策環(huán)境優(yōu)勢。結(jié)構(gòu)如圖3所示： 圖3 供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢結(jié)構(gòu)圖 資源整合優(yōu)勢是指，供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)各自提供自身核心資源實現(xiàn)強強聯(lián)合，組合成整條供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢。 供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢是指，供應(yīng)鏈往往由鏈條中核心企業(yè)發(fā)起建立，并由其進(jìn)行協(xié)同管理。供應(yīng)鏈協(xié)同競爭優(yōu)勢由其核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理協(xié)同優(yōu)勢來體現(xiàn)。供應(yīng)鏈協(xié)同一般包括了成員企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)同、文化協(xié)同、信息共享程度、生產(chǎn)經(jīng)營計劃協(xié)同以及利益共享等。其中核心企業(yè)的戰(zhàn)略管理理念決定了供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率和總成本高低，即決定供應(yīng)鏈提供給客戶終端產(chǎn)品品質(zhì)和價值，影響著供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。 外部政策環(huán)境優(yōu)勢。包括如下三個方面：一方面，支撐環(huán)境中的某些因素可直接影響供應(yīng)鏈的競爭要素，

28、如更便利的運輸條件、更低的關(guān)稅、更發(fā)達(dá)的金融系統(tǒng)等，這些因素與低成本、交貨速度、顧客價值創(chuàng)新等競爭要素直接相關(guān)；另一方面，供應(yīng)鏈與支撐環(huán)境進(jìn)行良好互動，同樣可達(dá)到提高供應(yīng)鏈運作效率、降低總成本等目標(biāo)，從而獲得競爭優(yōu)勢，如建立供應(yīng)鏈信息平臺，與物流、稅務(wù)、海關(guān)等節(jié)點進(jìn)行流程對接等，皆可能直接影響競爭優(yōu)勢的獲得。另外，某些國家或區(qū)域會設(shè)立一些優(yōu)惠經(jīng)濟政策或貿(mào)易壁壘，來為當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈系統(tǒng)保駕護航?；蛘吖?yīng)鏈中核心企業(yè)獲得了國家或區(qū)域某個研發(fā)項目和某項投資而較之其他供應(yīng)鏈有競爭優(yōu)勢。 2.3 獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的核心要素 通過分析供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢定義，我們意識到，獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，必須的把

29、握以下六個方面的核心要素。 (1)供應(yīng)鏈管理應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心。 (2)專注自身核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包。強調(diào)供應(yīng)鏈中企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)利益共享。減少內(nèi)部交易成本，構(gòu)筑長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 (3)基于自身供應(yīng)鏈特點構(gòu)建高效率信息管理系統(tǒng)，而不是照抄其他先進(jìn)供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)。 (4)增強市場嗅覺和市場反應(yīng)靈敏度，不斷修正供應(yīng)鏈流程。 (5)利用科學(xué)技術(shù)和管理等手段縮減流程中的成本，實現(xiàn)總成本最優(yōu)。 2.3.1 供應(yīng)鏈管理應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 供應(yīng)鏈管理以“客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”是指企業(yè)在對其所面臨市場環(huán)境充分了解的情況下，設(shè)計生產(chǎn)滿足消費者需求的產(chǎn)品。并根據(jù)這種產(chǎn)品的特

30、質(zhì)（實用性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品），設(shè)計適合自己產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。比如實用性產(chǎn)品具有需求穩(wěn)定可以預(yù)測和對價格敏感度高的特性，這使得企業(yè)可以通過最小化庫存，有效的精簡組織機構(gòu)，最大應(yīng)用生產(chǎn)能力以做到成本最小化，既建立高效供應(yīng)鏈來提高產(chǎn)品利潤和價格競爭力。而針對需求不確定的難以預(yù)測的創(chuàng)新性產(chǎn)品來說，則產(chǎn)品存在缺貨或供應(yīng)過量的風(fēng)險，因此，企業(yè)需快速的解讀市場信息，做出反應(yīng)，構(gòu)建快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理能夠有效的降低供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”，以此來提升供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。 這種以市場需求來拉動上游生產(chǎn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在供應(yīng)鏈管理上被稱為“拉式系統(tǒng)”。在本文的第四章將進(jìn)一步探討拉式系統(tǒng)的供應(yīng)鏈模型。拉式系

31、統(tǒng)能夠提高生產(chǎn)預(yù)測的準(zhǔn)確率，使企業(yè)資源得到有效的利用。 2.3.2 專注自身核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包 單個企業(yè)資源有限，在各個環(huán)節(jié)都獲取競爭優(yōu)勢十分困難，只有專注與自己的核心優(yōu)勢，不斷進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新擴大已有優(yōu)勢，使自己優(yōu)勢永遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，具備差異化和無法替代性才能立于不敗之地。因此把給非核心業(yè)務(wù)外包，同供應(yīng)鏈條上企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢互補的組合，增強整體競爭力，是構(gòu)建供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的要素之一。Bain公司的研究發(fā)現(xiàn)，不少成功的企業(yè)都有一項最多兩項核心業(yè)務(wù)，它們在這些業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)導(dǎo)的位置后，逐步進(jìn)入周邊領(lǐng)域以吸收新的顧客，并開拓新的銷售渠道和市場，開發(fā)新產(chǎn)品，從而進(jìn)一步強化其核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營和盈利能力（

32、見表1）。 本文研究的格力電器，正是由于在銷售渠道創(chuàng)新和產(chǎn)品高品質(zhì)的優(yōu)勢，逐步占領(lǐng)市場，進(jìn)而投入更大的資金，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，獲取多項技術(shù)專利保持行業(yè)領(lǐng)先，同時供應(yīng)鏈中核心地位幫助格力公司能夠更好的整合利用資源，大大提高企業(yè)盈利能力水平。表1 企業(yè)贏取市場和樹立影響力的核心業(yè)務(wù)表 2.3.3 強調(diào)供應(yīng)鏈中企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)利益共享 在供應(yīng)鏈協(xié)同中，成員企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同和文化協(xié)同至關(guān)重要。供應(yīng)商、制造商和經(jīng)銷商之間在制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略之時，應(yīng)考慮到整體供應(yīng)鏈的整體利益。具備相同文化理念的成員企業(yè)能夠更加緊密的合作，發(fā)展成長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。而某些患有“營銷短視”的企業(yè)，則總是從自身利益出發(fā)，注重

33、短期收益。在制定經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃，試圖利用自身在供應(yīng)鏈中強勢的地位，盤剝上下游利潤，轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險。上下游企業(yè)為了保持利潤份額，也會隨之消減供貨質(zhì)量或者服務(wù)，最終影響到終端產(chǎn)品的質(zhì)量，失去市場份額，造成供應(yīng)鏈條的崩潰，反過來傷害的企業(yè)自身。因此，供應(yīng)鏈的成員企業(yè)特別是核心企業(yè)在考慮自身的經(jīng)營戰(zhàn)略之時，要以整條供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢作為基準(zhǔn)，需要加強供應(yīng)鏈成員企業(yè)在其中各個環(huán)節(jié)的合作，增進(jìn)相互之間的了解 (比如產(chǎn)品生產(chǎn)、工藝要求、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享，共同維持供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏。2.3.4 基于自身供應(yīng)鏈特點構(gòu)建高效率管理信息系統(tǒng) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)中企業(yè)所擁有資源

34、、內(nèi)部環(huán)境和其所面臨的競爭環(huán)境各不相同，核心企業(yè)應(yīng)切合自身狀況構(gòu)建和運用信息系統(tǒng)。有些企業(yè)因為看到國外先進(jìn)企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)成功的例子，便倉促的拷貝其模式構(gòu)建自己的信息系統(tǒng)，如企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等等；或是看到競爭對手構(gòu)建了新型信息系統(tǒng)，便盲目的跟進(jìn)，并不考慮自己企業(yè)是否適用，認(rèn)為先進(jìn)的就是具備優(yōu)勢的，或認(rèn)為別人有了我沒有便是落后的，造成企業(yè)資源浪費。因此，信息系統(tǒng)必須是根據(jù)企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理特點，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，結(jié)合自己企業(yè)的特色，度身定造。 2.3.5 增強市場嗅覺和市場反應(yīng)靈敏度，不斷修正和完善供應(yīng)鏈流程 市場瞬息萬變，而全球一體化的競爭環(huán)境更增加了外部環(huán)

35、境的復(fù)雜性，要保持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)是隨時提高警覺，通過不斷修正和完善供應(yīng)鏈流程來保持市場靈敏度。供應(yīng)鏈的建立不是一蹴而就，也不是一成不變的。供應(yīng)鏈由多家上下游企業(yè)構(gòu)建而成，這就增加了供應(yīng)鏈管理上的不確定性和難以掌握度。要保持整體供應(yīng)鏈的敏感度，在供應(yīng)鏈管理上要求企業(yè)間建立共同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督供應(yīng)鏈的運營情況，分清權(quán)責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能確保供應(yīng)鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 2.3.6 利用科學(xué)技術(shù)和管理等手段縮減流程中的成本 供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢之一就是成本優(yōu)勢。在文章開篇提出的國內(nèi)尚未健全的市場體制和法規(guī)，以及某些企業(yè)不規(guī)范操作和缺乏誠信等原因，造成企業(yè)交易成本居高不下的問題，可

36、以運用供應(yīng)鏈管理的手段解決。在整個供應(yīng)鏈中，強調(diào)企業(yè)之間建立長期互相信任合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)是共同利益體。因此在工作流程中，可以縮短了采購時候討價還價的時間，或者是供應(yīng)商比選的時間?；蚴窃趯嵨锪鞒讨?，利用供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商之間可以通過資源整合，降低的倉儲或運輸成本等。香港貨品編碼協(xié)會指出，供應(yīng)鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉儲及貨運成本減少25%，將信息交流環(huán)節(jié)的成本削減20%。同時利用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，可以加速供應(yīng)鏈的信息流程，增加企業(yè)的市場反應(yīng)速度，降低市場預(yù)測不確定的風(fēng)險，同時縮短從生產(chǎn)到供貨時間，減少時間成本。 2.4 我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀 供應(yīng)鏈的

37、概念在80年代末提出，供應(yīng)鏈管理在歐美等國家被企業(yè)重視的時間也不長，我國的供應(yīng)鏈管理更是屬于起步階段，供應(yīng)鏈管理水平與國際水平差距較大。在外資大企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行全球供應(yīng)鏈布局的今天，大部分國內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈基本上只是在國內(nèi)建立循環(huán)系統(tǒng)，尚未能夠在全球范圍組織供應(yīng)鏈管理，或高效整合各國的生產(chǎn)資源和流通服務(wù)，并在此前提下與外資企業(yè)開展同一層次上的競爭。下面從幾個方面總結(jié)我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀。 (1)供應(yīng)鏈管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中不受重視，更多的企業(yè)把精力投入在產(chǎn)品營銷策劃上，也許強勢的營銷可以在短期內(nèi)為企業(yè)獲取超額經(jīng)濟利潤，但也容易被模仿和學(xué)習(xí)，無法形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，更不能有利于企業(yè)打造品牌，我們

38、往往看到許多擁有知名度的品牌，過幾年，在市場上無法再尋找其蹤跡。許多企業(yè)都在喊“打造百年基業(yè)”的口號，然而，沒有品牌支撐，沒有真正屬于自己的核心競爭力，如何百年基業(yè)長青？國內(nèi)少數(shù)成功的企業(yè)已意識到運用供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，獲取超額利潤。 (2)國內(nèi)大部分企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注點目前還主要停留在在供應(yīng)商制造商這一簡單的環(huán)節(jié)上，從前面對供應(yīng)鏈定義的闡述，我們知道這僅是供應(yīng)鏈上的一小段。國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的理解，也主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、壓低供貨價格或運輸價格以降低總體成本、控制生產(chǎn)質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等范疇，極少會考慮運用先進(jìn)的信息系統(tǒng)整合供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶

39、的完整供應(yīng)鏈，構(gòu)筑供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。或是有的企業(yè)即便使用企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，只是將其應(yīng)用與簡庫存、供貨管理或數(shù)據(jù)傳送等簡單層面，沒有真正發(fā)揮其最大效用，比如分析需求信息和市場預(yù)測等，使整條供應(yīng)鏈與外界聯(lián)系起來。 (3)目前，國內(nèi)企業(yè)大多供應(yīng)鏈的組成都是短期行為，有的供應(yīng)鏈存在僅有1年時間，甚至更短。供應(yīng)鏈中強勢企業(yè)利用自己在市場上的“話語權(quán)”，肆意盤剝上下游企業(yè)的利潤空間，造成供應(yīng)鏈難以長期維系，供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢難以實現(xiàn)。目前國內(nèi)一些成功的企業(yè)已開始意識到維系供應(yīng)鏈健康運營的核心建立長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利潤共享等。這些企業(yè)已開始摸索從戰(zhàn)略的層面考慮供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的構(gòu)建問題，但為數(shù)不多。

40、(4)目前，普遍存在的供應(yīng)鏈管理問題是國內(nèi)企業(yè)對現(xiàn)代化的物流設(shè)施、設(shè)備了解不夠，像GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換、自動化倉儲系統(tǒng)、計算機輔助運輸線路設(shè)計和車輛配載等早已成熟的現(xiàn)代科技手段沒有得到充分應(yīng)用。即使有部分企業(yè)已經(jīng)建立起公司的互聯(lián)網(wǎng)站和管理信息系統(tǒng)，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴(yán)重不透明或滯后。而企業(yè)之間則更難實現(xiàn)實時、無縫的信息共享。即使許多部門、企業(yè)建立起自己的商品信息庫，但數(shù)據(jù)庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個“信息孤島”，這些不一致的數(shù)據(jù)就導(dǎo)致信息在供應(yīng)鏈中交換和共享無法實現(xiàn)，阻礙企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理。 (5)物流標(biāo)準(zhǔn)體系不健全，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈管理的高效實施。我國有些

41、企業(yè)不但其貨物運輸過程中的基本設(shè)備不標(biāo)準(zhǔn)，與國際上的先進(jìn)做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與要求，而我國企業(yè)有的采用澳大利亞的標(biāo)準(zhǔn)，有的采用歐美的標(biāo)準(zhǔn)，有的采用日本的標(biāo)準(zhǔn)，還有采用自己企業(yè)定義的標(biāo)準(zhǔn)。諸多不同標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，使各個環(huán)節(jié)的運作無法統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈管理的高效實施。因此，我國企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面還有待進(jìn)一步的努力。 (6)在企業(yè)的內(nèi)部管理上，也存在這阻礙供應(yīng)鏈管理實施的種種問題。比如說企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計，我國大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)往往是按照不同的職能劃分權(quán)利和責(zé)任的，傳統(tǒng)上執(zhí)行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。

42、各職能部門僅僅考慮如何獲得完成本部門的任務(wù)，團隊合作也僅僅考慮部門內(nèi)的，很少顧及其它職能部門的工作情況，甚至出現(xiàn)部門間為增強部門績效，搶奪公司資源的問題，更不用說考慮關(guān)聯(lián)企業(yè)的情況。由此形成的企業(yè)文化和價值觀，無疑是企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的一大阻礙。因此，國內(nèi)企業(yè)要真正成功進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，還需要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部變革，形成信任、共享和共贏的內(nèi)部文化。 (7)缺乏專業(yè)人才，也是影響到供應(yīng)鏈管理在我國發(fā)展的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理引入我國只有幾年的時間，在這方面的人才及其欠缺。僅有少數(shù)國內(nèi)商學(xué)院開設(shè)供應(yīng)鏈管理的課程，大部分高等院校僅設(shè)物流管理或是運營管理的課程，缺乏對供應(yīng)鏈管理人才的教育和培養(yǎng)。一些相關(guān)機構(gòu)對供

43、應(yīng)鏈管理的研究也尚待提高，企業(yè)界缺乏懂得供應(yīng)鏈管理的企業(yè)家和熟悉供應(yīng)鏈管理理論、方法和手段及諸多技術(shù)的綜合性人才，許多公司對供應(yīng)鏈管理只停留在表面上的認(rèn)識，不能從多方位、多層次深刻認(rèn)識供應(yīng)鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業(yè)嘗試供應(yīng)鏈管理，絕大多數(shù)中小型企業(yè)還沒有運用供應(yīng)鏈管理； 總之，目前國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理尚屬學(xué)習(xí)、摸索的初級階段亦難以找到具備國際競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈體系。當(dāng)然，我們也看到，在全球經(jīng)濟一體化的大趨勢下，企業(yè)不得不求變求生，“企業(yè)之間的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭”的理念已逐步為眾多企業(yè)所認(rèn)可，相信隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)供應(yīng)鏈管理將得到進(jìn)一步的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也將在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域越

44、來越多的實踐，構(gòu)筑具備全球競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，在激烈競爭中爭得一席之地。格力電器供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢研究（中篇）第3章 空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀及格力電器分析 3.1 空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢分析 空調(diào)自從進(jìn)入中國市場以來，發(fā)展到至今己接近20年。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，我國居民的購買力進(jìn)一步提升，對生活的舒適度要求也不斷增高，而生產(chǎn)技術(shù)不斷提升，降低生產(chǎn)成本，使得空調(diào)的價格不再高不可攀，空調(diào)作為最初的高檔消費品現(xiàn)今已進(jìn)入平常百姓家。另外，全球不斷變暖的氣候條件，也為空調(diào)的銷售提供了增長預(yù)期。 2006年1-12月，中國空調(diào)工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)累計工業(yè)總產(chǎn)值188,564,788千元，比2005年同期增長20%；全年實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷

45、售收入178,258,342千元，比2005年同期增長8.39%；全年實現(xiàn)累計利潤總額5,257,035千元，比2005年同期增長了7.58%。 2007年，全年實現(xiàn)累計工業(yè)總產(chǎn)值217,005,555千元，比2006年同期增長19.35%；全年實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷售收入203,127,502千元，比2006年同期增長17.39%；全年實現(xiàn)累計利潤總額4,795,149千元，比2006年同期增長2.91%。 2008年1-10月，中國空調(diào)工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)累計工業(yè)總產(chǎn)值143,283,146千元，比上年同期增長31%；實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷售收入151,410,493千元，比上年同期增長35.32%；實現(xiàn)累計利潤

46、總額5,165,862千元，比上年同期增長了109%。 由以上數(shù)據(jù)我們可以看出，國內(nèi)的空調(diào)市場處于穩(wěn)步發(fā)展的趨勢。雖然受美國的經(jīng)濟危機的影響，各大空調(diào)企業(yè)的出口份額增勢有所放緩，然而在2009年2月份，國家開始推行的“家電下鄉(xiāng)”政策，為空調(diào)在中國廣大的農(nóng)村市場的發(fā)展提供了新的契機。 目前國內(nèi)的空調(diào)行業(yè)主要呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢： （1）空調(diào)市場份額進(jìn)一步向一線品牌集中。 2008年，三大空調(diào)銷售企業(yè)公布的半年報顯示，格力電器、美的電器今年上半年空調(diào)的銷量分別有21和14的增長，而海爾有5的增長。平安證券最新的研究報告顯示，格力、美的和海爾的市場占有率（出口，內(nèi)銷）分別有20.08、18.06和8.6

47、4，而格力和美的的內(nèi)銷市場占有率之和超過47，海爾為11.59。而同樣來源的銷量數(shù)據(jù)顯示，格力上半年銷售1052萬臺，美的銷售886萬臺，海爾銷售了393萬臺。國家信息中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2008冷凍年度國內(nèi)零售市場銷售量排行前五名的品牌占據(jù)了近三分之二的市場份額，市場占有率達(dá)到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空調(diào)品牌總共占有率僅為0.8%，兩極分化日益明顯。08年空調(diào)市場的淘汰力度明顯高于往年，市場上的空調(diào)品牌已由07年的52個減少為34個，有18個空調(diào)品牌被市場淘汰遭遇退市。在幸存的34個空調(diào)品牌中，還有16個品牌的市場占有率已不足1%，預(yù)計09年也將面臨退市邊緣。以上數(shù)據(jù)

48、顯示，空調(diào)市場呈現(xiàn)了強者愈強的趨勢。而面對經(jīng)濟危機導(dǎo)致海外市場環(huán)境惡劣的影響，銷量中55%以上出口的空調(diào)行業(yè)也面臨寒冬，龍頭企業(yè)在技術(shù)，規(guī)模以及渠道等方面優(yōu)勢明顯，御寒能力更強，因此，可以預(yù)見，在未來空調(diào)市場集中度將進(jìn)一步提高。 （2）由價格競爭逐步進(jìn)入品牌競爭時代。 2.3.4 基于自身供應(yīng)鏈特點構(gòu)建高效率管理信息系統(tǒng) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)中企業(yè)所擁有資源、內(nèi)部環(huán)境和其所面臨的競爭環(huán)境各不相同，核心企業(yè)應(yīng)切合自身狀況構(gòu)建和運用信息系統(tǒng)。有些企業(yè)因為看到國外先進(jìn)企業(yè)應(yīng)用信息系統(tǒng)成功的例子，便倉促的拷貝其模式構(gòu)建自己的信息系統(tǒng)，如企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等等；或是看到競爭對手構(gòu)建了新

49、型信息系統(tǒng)，便盲目的跟進(jìn)，并不考慮自己企業(yè)是否適用，認(rèn)為先進(jìn)的就是具備優(yōu)勢的，或認(rèn)為別人有了我沒有便是落后的，造成企業(yè)資源浪費。因此，信息系統(tǒng)必須是根據(jù)企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理特點，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，結(jié)合自己企業(yè)的特色，度身定造。 2.3.5 增強市場嗅覺和市場反應(yīng)靈敏度，不斷修正和完善供應(yīng)鏈流程 市場瞬息萬變，而全球一體化的競爭環(huán)境更增加了外部環(huán)境的復(fù)雜性，要保持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)是隨時提高警覺，通過不斷修正和完善供應(yīng)鏈流程來保持市場靈敏度。供應(yīng)鏈的建立不是一蹴而就，也不是一成不變的。供應(yīng)鏈由多家上下游企業(yè)構(gòu)建而成，這就增加了供應(yīng)鏈管理上的不確定性和難以掌握度。要保持整體供應(yīng)鏈的

50、敏感度，在供應(yīng)鏈管理上要求企業(yè)間建立共同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督供應(yīng)鏈的運營情況，分清權(quán)責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能確保供應(yīng)鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 2.3.6 利用科學(xué)技術(shù)和管理等手段縮減流程中的成本 供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢之一就是成本優(yōu)勢。在文章開篇提出的國內(nèi)尚未健全的市場體制和法規(guī)，以及某些企業(yè)不規(guī)范操作和缺乏誠信等原因，造成企業(yè)交易成本居高不下的問題，可以運用供應(yīng)鏈管理的手段解決。在整個供應(yīng)鏈中，強調(diào)企業(yè)之間建立長期互相信任合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)是共同利益體。因此在工作流程中，可以縮短了采購時候討價還價的時間，或者是供應(yīng)商比選的時間。或是在實物流程中，利用供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商之間可以通過資源整合

51、，降低的倉儲或運輸成本等。香港貨品編碼協(xié)會指出，供應(yīng)鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉儲及貨運成本減少25%，將信息交流環(huán)節(jié)的成本削減20%。同時利用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，可以加速供應(yīng)鏈的信息流程，增加企業(yè)的市場反應(yīng)速度，降低市場預(yù)測不確定的風(fēng)險，同時縮短從生產(chǎn)到供貨時間，減少時間成本。 2.4 我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀 供應(yīng)鏈的概念在80年代末提出，供應(yīng)鏈管理在歐美等國家被企業(yè)重視的時間也不長，我國的供應(yīng)鏈管理更是屬于起步階段，供應(yīng)鏈管理水平與國際水平差距較大。在外資大企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行全球供應(yīng)鏈布局的今天，大部分國內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈基本上只是在國內(nèi)建立循環(huán)系統(tǒng)，尚未能夠在全球范圍組

52、織供應(yīng)鏈管理，或高效整合各國的生產(chǎn)資源和流通服務(wù)，并在此前提下與外資企業(yè)開展同一層次上的競爭。下面從幾個方面總結(jié)我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀。 (1) 供應(yīng)鏈管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中不受重視，更多的企業(yè)把精力投入在產(chǎn)品營銷策劃上，也許強勢的營銷可以在短期內(nèi)為企業(yè)獲取超額經(jīng)濟利潤，但也容易被模仿和學(xué)習(xí)，無法形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，更不能有利于企業(yè)打造品牌，我們往往看到許多擁有知名度的品牌，過幾年，在市場上無法再尋找其蹤跡。許多企業(yè)都在喊“打造百年基業(yè)”的口號，然而，沒有品牌支撐，沒有真正屬于自己的核心競爭力，如何百年基業(yè)長青？國內(nèi)少數(shù)成功的企業(yè)已意識到運用供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，獲取超額利潤。

53、(2) 國內(nèi)大部分企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注點目前還主要停留在在供應(yīng)商制造商這一簡單的環(huán)節(jié)上，從前面對供應(yīng)鏈定義的闡述，我們知道這僅是供應(yīng)鏈上的一小段。國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的理解，也主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、壓低供貨價格或運輸價格以降低總體成本、控制生產(chǎn)質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等范疇，極少會考慮運用先進(jìn)的信息系統(tǒng)整合供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，構(gòu)筑供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。或是有的企業(yè)即便使用企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，只是將其應(yīng)用與簡庫存、供貨管理或數(shù)據(jù)傳送等簡單層面，沒有真正發(fā)揮其最大效用，比如分析需求信息和市場預(yù)測等，使整條供應(yīng)鏈與外界聯(lián)系起來。 (3) 目前，國內(nèi)企業(yè)大多供

54、應(yīng)鏈的組成都是短期行為，有的供應(yīng)鏈存在僅有1年時間，甚至更短。供應(yīng)鏈中強勢企業(yè)利用自己在市場上的“話語權(quán)”，肆意盤剝上下游企業(yè)的利潤空間，造成供應(yīng)鏈難以長期維系，供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢難以實現(xiàn)。目前國內(nèi)一些成功的企業(yè)已開始意識到維系供應(yīng)鏈健康運營的核心建立長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利潤共享等。這些企業(yè)已開始摸索從戰(zhàn)略的層面考慮供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的構(gòu)建問題，但為數(shù)不多。 (4) 目前，普遍存在的供應(yīng)鏈管理問題是國內(nèi)企業(yè)對現(xiàn)代化的物流設(shè)施、設(shè)備了解不夠，像GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換、自動化倉儲系統(tǒng)、計算機輔助運輸線路設(shè)計和車輛配載等早已成熟的現(xiàn)代科技手段沒有得到充分應(yīng)用。即使有部分企業(yè)已經(jīng)建立起公司的互聯(lián)網(wǎng)

55、站和管理信息系統(tǒng)，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴(yán)重不透明或滯后。而企業(yè)之間則更難實現(xiàn)實時、無縫的信息共享。即使許多部門、企業(yè)建立起自己的商品信息庫，但數(shù)據(jù)庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個“信息孤島”，這些不一致的數(shù)據(jù)就導(dǎo)致信息在供應(yīng)鏈中交換和共享無法實現(xiàn)，阻礙企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理。(5) 物流標(biāo)準(zhǔn)體系不健全，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈管理的高效實施。我國有些企業(yè)不但其貨物運輸過程中的基本設(shè)備不標(biāo)準(zhǔn)，與國際上的先進(jìn)做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與要求，而我國企業(yè)有的采用澳大利亞的標(biāo)準(zhǔn)，有的采用歐美的標(biāo)準(zhǔn)，有的采用日本的標(biāo)準(zhǔn)，還有采用

56、自己企業(yè)定義的標(biāo)準(zhǔn)。諸多不同標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，使各個環(huán)節(jié)的運作無法統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈管理的高效實施。因此，我國企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面還有待進(jìn)一步的努力。 (6) 在企業(yè)的內(nèi)部管理上，也存在這阻礙供應(yīng)鏈管理實施的種種問題。比如說企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計，我國大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)往往是按照不同的職能劃分權(quán)利和責(zé)任的，傳統(tǒng)上執(zhí)行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門僅僅考慮如何獲得完成本部門的任務(wù)，團隊合作也僅僅考慮部門內(nèi)的，很少顧及其它職能部門的工作情況，甚至出現(xiàn)部門間為增強部門績效，搶奪公司資源的問題，更不用說考慮關(guān)聯(lián)企業(yè)的情況。由此形成的企業(yè)文化和價值觀，無疑是企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的一大

57、阻礙。因此，國內(nèi)企業(yè)要真正成功進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，還需要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部變革，形成信任、共享和共贏的內(nèi)部文化。 (7) 缺乏專業(yè)人才，也是影響到供應(yīng)鏈管理在我國發(fā)展的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理引入我國只有幾年的時間，在這方面的人才及其欠缺。僅有少數(shù)國內(nèi)商學(xué)院開設(shè)供應(yīng)鏈管理的課程，大部分高等院校僅設(shè)物流管理或是運營管理的課程，缺乏對供應(yīng)鏈管理人才的教育和培養(yǎng)。一些相關(guān)機構(gòu)對供應(yīng)鏈管理的研究也尚待提高，企業(yè)界缺乏懂得供應(yīng)鏈管理的企業(yè)家和熟悉供應(yīng)鏈管理理論、方法和手段及諸多技術(shù)的綜合性人才，許多公司對供應(yīng)鏈管理只停留在表面上的認(rèn)識，不能從多方位、多層次深刻認(rèn)識供應(yīng)鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業(yè)嘗試供應(yīng)鏈管理，絕大多數(shù)中小型企業(yè)還沒有運用供應(yīng)鏈管理； 總之，目前國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理尚屬學(xué)習(xí)、摸索的初級階段亦難以找到具備國際競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈體系。當(dāng)然，我們也看到，在全球經(jīng)濟一體化的大趨勢下，企業(yè)不得不求變求生，“企業(yè)之間的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭”的理念已逐步為眾多企業(yè)所認(rèn)可，相信隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)供應(yīng)鏈管理將得到進(jìn)一步的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也將在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域越來越多的實踐，構(gòu)筑具備全球競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，在激烈競爭中爭得一席之地。 隨著