區(qū)隊建設框架

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 提升全員素質(zhì) 實現(xiàn)崗位成才探索建立第一責任人負責的“1133”隊組人才培養(yǎng)機制-連采一隊 郭峰連采一隊于2001年7月10日由原王臺鋪礦綜掘三隊改編而成，是寺河礦組建的第一支正規(guī)一線隊組，繼承了老隊的優(yōu)良傳統(tǒng)，具有現(xiàn)代區(qū)隊勇于開拓、不斷創(chuàng)新的沖勁。連采一隊作為寺河礦掘進隊組的主力軍，井下作業(yè)機械化生產(chǎn)率達100%，主要選用連續(xù)采煤機、梭車、破碎機、膠帶運輸機、鏟車、手持風鉆等來完成巷道掘進作業(yè)。遵循“科學、合理、正規(guī)、有序”的生產(chǎn)原則，經(jīng)過多年時間的磨練，連采一隊已掌握了在各種復雜地質(zhì)條件下熟練采用炮掘工藝、連掘工藝和連采工藝掘進的能力。作為一支高素質(zhì)的精品化職工隊

2、伍，加強基礎建設是隊組安全、快速、穩(wěn)定發(fā)展的前提。如何才能管理和建設好一支高素質(zhì)的精品化職工隊伍呢?實踐證明需要解決以下三方面的問題：1、針對員工安全意識、崗位操作能力、個人素質(zhì)和未來發(fā)展?jié)摿εc現(xiàn)代化礦井安全發(fā)展和科學發(fā)展的實際不相適應的現(xiàn)狀，如何解決好員工立足崗位成才、不斷發(fā)展的問題；2、針對在具有煤與瓦斯突出、承壓水危險性的西井區(qū)，克服防突、防治水等影響掘進的復雜工藝等種種困難，如何在技術上破解影響安全生產(chǎn)的瓶頸問題？解決好規(guī)程措施能有效指導現(xiàn)場的問題；3、針對有些班組長、跟班干部業(yè)務能力差、現(xiàn)場管控能力低、不能高效作為的管理現(xiàn)狀，如何解決好管理人員全局意識、遇到問題辦法不多的問題。基于以

3、上問題，結合本單位實際，通過區(qū)隊和班組兩級聯(lián)動，采取具體措施逐步解決以上問題，促進各崗位員工健康、有序、成才。連采一隊圍繞隊組建設、班組建設、員工培訓三個重點，深化自主管理，探索形成了“1133”人才培養(yǎng)機制。即：“1”-區(qū)隊以黨政正職為第一責任人負責區(qū)隊三大系統(tǒng)人才培養(yǎng)；“1”-班組以班組長作為第一責任人負責班組三級人才培養(yǎng)；“3”-建立區(qū)隊“管理、技術、崗位”三大系統(tǒng)人才培養(yǎng)機制；“3”-建立班組 “班組長、小組長、崗位骨干”三級人才培養(yǎng)機制。通過抓隊組干部管理，強化責任落實，提升單位整體管理能力；抓班組管理，嚴格班組考核，提升班組執(zhí)行力；抓員工培訓，開展素質(zhì)訓練，提升員工崗位操作能力。為

4、打造本質(zhì)安全高素質(zhì)的精品化職工隊伍提供有效的人才保障 。單位黨政正職負責的區(qū)隊人才培養(yǎng)管理人才技術人才崗位人才副隊長實踐經(jīng)驗豐富的管理人員主管技術員全面負責技術管理小組長一專多能人才班組長技術員崗位骨干小組長實習技術員崗位司機崗位骨干待培養(yǎng)大中專畢業(yè)生（煤炭主體專業(yè)）重點培養(yǎng)對象班組長負責的班組人才培養(yǎng)割煤小組支護小組輔助小組小組長一專多能人才小組長一專多能人才小組長一專多能人才崗位骨干崗位骨干崗位骨干崗位司機崗位司機崗位司機一、建立區(qū)隊“管理、技術、崗位”三大系統(tǒng)人才培養(yǎng)機制1、管理人員的培養(yǎng)連采一隊的管理人員（隊長、書記、副隊長、技術員、班組長）全部是由本單位崗位（技術）能力突出的員工逐步

5、被提拔任用的。在新的崗位上，短期內(nèi)對自身的角色不能準確的定位，能力不能滿足新崗位的管理要求的突出問題。個別副隊長（班組長）暴露出處理問題方法單一而乏味，有的甚至實行家長制的粗暴管理，不能有效的發(fā)揮管理者的作用，使管理水平和執(zhí)行力大打折扣，給隊組整體管理造成障礙。實踐證明，從技術（崗位）走上管理崗位，一門新的功課擺在他們面前，很顯然，一味的靠技術（崗位）的經(jīng)驗和感覺一傳一，一帶一很難達到新崗位對一名管理者的要求。因此，提升隊組管理人員的綜合素質(zhì)，使其實現(xiàn)從崗位（技術）骨干到專職管理人員的轉(zhuǎn)變變成擺在基層區(qū)隊組織建設道路上的一大難題，而我們認為最有效的手段就是在對崗位人才的培養(yǎng)過程中融入管理性質(zhì)的

6、針對性的基礎管理能力培訓。針對隊組管理人員的現(xiàn)狀，我們決定通過現(xiàn)場管理知識的系統(tǒng)學習、分管業(yè)務專項學習、協(xié)調(diào)溝通能力和安全績效考核來提高連采一隊管理人員的管理水平。主要課程包括：1）、通過“一崗雙責的強化學習，幫助副隊長、班組長明確自身崗位工作職責，適應角色轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)自我提升；2）、通過輪崗帶班，幫助管理人員從原來的單一崗位技術大拿向一專多能的技術管理人才轉(zhuǎn)變；3）、通過與職工（科室）溝通，為管理人員提供溝通和交際的實踐舞臺。管理者不應當僅僅是一個埋頭拉車者，還應當是一個抬頭看天的領路者；應當是一個資源的整合者，更是團隊績效的負責者。所以，管理者要從追求個人成就感轉(zhuǎn)變到追求團隊成就感，要有吃苦

7、在前的模范帶頭作用。班組長小組長崗位骨干管理人才“三級”培養(yǎng)模式副隊長2、技術人才的培養(yǎng)隨著企業(yè)發(fā)展壯大，不斷有新分配的大學生加入了隊組。有理想、有激情是年輕人的加入無形中為連采一隊今后的發(fā)展帶來了一股新的力量。為使他們更好地成長與發(fā)展，更大地發(fā)揮潛能，使其成為安全生產(chǎn)的助跑者，連采一隊針對這類人員建立了技術人才“三級”培養(yǎng)機制。一是在待培養(yǎng)的優(yōu)秀高校畢業(yè)生培養(yǎng)具有基礎技術管控能力的初級實習技術人才。 分別從實際和理論兩個方面進行培養(yǎng)，一方面安排技術骨干、技術大拿和主管技術員進行師帶徒、手把手傳授實踐操作技藝；另一方面安排其參與隊組相關技術資料的整理、工藝技術研討、培訓講堂旁聽學習等多方面提高

8、其理論水平。二是在實習技術員基礎上培養(yǎng)本隊技術管理人員。首先安排其跟隨管理能力強的跟班干部到現(xiàn)場學習現(xiàn)場管理能力；其次安排其參與現(xiàn)場實際問題的處理過程，與技術能手合力探討處理問題的有效方法，提高其處理實際問題的技術能力；最后由主管技術員帶領其參與技術資料的編制與處理，并不定期學習一些煤礦規(guī)章制度，不斷完善其理論水平及技術資料的編制與處理能力。通過技術人員針對安全生產(chǎn)中的難點和棘手問題進行安全技術會診，開展科技攻關，優(yōu)化連采工藝，依托工序管理，向精細化管理要進尺，促進安全生產(chǎn)平穩(wěn)運行。技術員實習技術員待培養(yǎng)高校畢業(yè)生技術人才“三級”培養(yǎng)模式主管技術員二、建立班組“班組長、小組長、崗位骨干”三級人

9、才培養(yǎng)機制1、班組長和小組長的培養(yǎng)班組工作好壞，主要取決于班組長素質(zhì)的高低。班組長是班組的核心，既是生產(chǎn)者又是管理者。提高班組建設與管理水平，關鍵是選拔和培養(yǎng)具有一定文化程度、年齡適宜、技能過硬、責任心強、會管理、能團結人的員工擔任。一個班組能否充分發(fā)揮其在生產(chǎn)活動和其它活動中的作用，班組長是關鍵人物，連采一隊根據(jù)班組長的成長規(guī)律和考查要求，建立了班組管理人才“三級”培養(yǎng)考查體系，從崗位骨干中擇優(yōu)培養(yǎng)后備小組長，從小組長中擇優(yōu)培養(yǎng)班組長。定期組織班組長、小組長、崗位骨干人員從事帶班能力拓展培訓，在正班長不在崗期間，安排現(xiàn)場把控能力強的干部跟班協(xié)同副班長帶班作業(yè)，或在有多個作業(yè)點同時作業(yè)的情況下

10、，安排其獨自帶領一小隊人員進行施工作業(yè)，從實戰(zhàn)角度鍛煉各項能力。分別為班組長、小組長、崗位骨干人員建立培養(yǎng)考查記錄表，從安全把控能力、現(xiàn)場組織能力、任務執(zhí)行能力、業(yè)務技術能力、團隊管控能力五方面進行綜合考評打分，根據(jù)考評得分情況確立后補管理人才名單次序，適時提拔。班組管理“三級”培養(yǎng)模式班組長小組長崗位骨干崗位司機2、崗位骨干和崗位操作能手的培養(yǎng)簡單來說，“三級”人才培養(yǎng)機制就是：對具有培養(yǎng)潛力的員工進行重點培養(yǎng)，使其成為合格的崗位操作人員；對具有一定操作能力的人才給予固定崗位和進一步深化學習的機會，使其成長為崗位骨干人才；對具有熟練操作能力的骨干人才在跟班副隊長或班組長的監(jiān)管下給予發(fā)言權和相

11、應的管理職權，使其通過實踐逐步成長為班組管理人才。在具有煤與瓦斯突出、承壓水危險性的西井區(qū)，要想掘進進尺年年創(chuàng)新高，人才培養(yǎng)是重中之重。后備班組長、機電工、割煤司機、梭車司機、支護工、鏟車司機等重要崗位的人才培養(yǎng)建設更是迫在眉急。連采一隊根據(jù)“三級”人才培養(yǎng) 體制，對班組員工的現(xiàn)狀及文化結構、年齡結構、性格結構進行摸底，統(tǒng)籌規(guī)劃，分期分批抓好培養(yǎng)學習。根據(jù)不同工種以及員工的不同文化程度設置相應的學習內(nèi)容，努力做到“干什么，會什么”、“缺什么，補什么”、找準供與需的結合點。培訓分理論和實踐兩方面，理論培訓采用自學為主、集中授課為輔的方式，將安全技能操作、標準化知識、本崗位應知應會真正落到實處，使

12、每個崗位操作員都能熟悉安全技能操作、標準化知識、本崗位應知應會知識，使“上標準崗、干標準活、做放心人”成為職工的自覺行為，達到事事標準、時時標準的目標。實踐培訓采用基層隊組崗位練兵的形式，輔助小型的技術比武進行。通過開展職工交流會、懇談會、 “創(chuàng)建青年文明號、爭當青年崗位能手”等活動。在員工中樹立了“比”、“學”、“趕”、“超”的良好風尚，并做好“傳”、“幫”、“接”、“帶”工作。崗位骨干崗位司機重點培養(yǎng)對象 崗位人才“三級”培養(yǎng)模式班組管理人員三、“1133”人才培養(yǎng)機制有效落地，成效初現(xiàn)2010年4月份連采一隊在安全生產(chǎn)處以“緊平衡”的嚴峻形勢下，作為我礦掘進的排頭兵進入西井區(qū)突出區(qū)域作業(yè)

13、。在進入西井區(qū)之前，我隊專門邀請通風科防突技術人員和地測科防治水技術人員通過理論培訓、事故案例分析、具體安全措施等對全體干部職工進行了為期一個月的強化培訓，考試合格率為100%。依據(jù)防治煤與瓦斯突出規(guī)定、晉城煤業(yè)集團瓦斯治理技術管理若干規(guī)定和寺河礦東區(qū)煤與瓦斯突出安全技術措施等相關規(guī)定，在掘進期間，在采取區(qū)域“四位一體”防突措施的后，取芯測含量小于8方每噸，瓦斯抽放普通鉆機施工超前20米的超前鉆孔的前提下區(qū)域準掘65米；接著進行局部“四位一體”防突措施，采用鉆屑指標法進行局部防突預測、檢驗煤巷掘進工作面的突出危險性，在K1值沒有超過0.5，鉆銷量沒有超過6Kg，施工3個超前10米的探孔后，方可向前掘進7米。連采一隊堅持以“管理為重點、以現(xiàn)場為陣地、以培訓為手段”，圍繞以提高全體職工安全素質(zhì)為中心的人才培養(yǎng)機制的落地，通過從干部到職工，分階段、分層次圍繞安全意識、安全管理、現(xiàn)場作業(yè)、責任落實、隊伍素質(zhì)、工作作風、安全薄弱環(huán)節(jié)等方面立足本職崗位深入反思，增強了廣大干部員工學技術長本領的熱情，充分發(fā)揮主人翁作用，積極發(fā)表合理化建議和針對性提出解決現(xiàn)場問題的辦法，促進了掘進工藝流程再造、工序標準細化、工作任務和獎勵機制與工作面現(xiàn)場相適應。在西井區(qū)投產(chǎn)驗收方面，取得了階段性完成西井區(qū)驗收工程并順利通過驗收；在安全方面，實現(xiàn)了“三無”區(qū)隊，并在各項評比中位列前茅；在機電管理方面，