精確營銷預(yù)案應(yīng)對每一刻

1、精確營銷預(yù)案應(yīng)對每一刻    對企業(yè)來講，重要的是如何精確地建立起危機應(yīng)對機制。在市場營銷過程中，我們有必要把所有問題分為三類:        第一類是我們完全可以把握的事情，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷組織、激勵體系等。這些事情我們必須100%地做好。所謂“事在人為”，指的就是這類事情。        第二類是我們可以爭取卻不能控制的事情，但如果不去做，機會不會找上門來。對此類事情，我們必須10

2、0%地去做到。所謂“謀事在人，成事在天”，指的就是這類事情。        第三類是我們完全不可控的事情，如今年的SARS危機。對此類事情我們必須100%地想到，即一旦發(fā)生，我將如何應(yīng)對?所謂的“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，指的就是這類事情。     因此，危機營銷的關(guān)鍵，不是危機產(chǎn)生時手忙腳亂地臨時抱佛腳，而是通過模擬思考“假如危機來臨，我們將如何應(yīng)對”，制定相應(yīng)的預(yù)案。     讓我們看看殼牌石油公司的一個危機營銷實例。 &#

3、160;      1986年4月，國際石油價格從1月的每桶27美元，急劇降到每桶10美元。我們可以想像，這會導(dǎo)致石油公司多麼巨大的損失。但是，正當他們驚慌失措時，全球只有殼牌石油公司從容不迫地平穩(wěn)過渡。石油危機過後，殼牌的行業(yè)地位由原來的第7位躍居全球石油公司老大。原因何在?        實際上，早在1984年，當時的石油價格是每桶28美元，但殼牌公司決策層對公司管理人員提出了這樣一個問題：假設(shè)現(xiàn)在是1986年春，石油價格是每桶16美元，請就以下3個問

4、題談一下自己的看法     第一，你認為政府會采取什麼措施?     第二，你認為競爭對手會采取什麼措施?     第三，如果你們決定采取措施，那會是什麼?        當時的國際石油市場的價格正在節(jié)節(jié)上升，降價只是模擬推斷。但該模擬推斷使殼牌公司開始了認真思考，不是回答“會發(fā)生什麼”的問題，而是回答“一旦發(fā)生，我們將做些什麼”。正是這個模擬推斷，使殼牌石油公司在1986年2月開始的降價危機中，

5、及時采取得力措施，搶得了先機。        2001年10月，我在為某大型化肥企業(yè)提供諮詢服務(wù)時也設(shè)計了一個問題：假如明年天氣乾旱，你將如何完成任務(wù)?（人們慣常認為，天不下雨，農(nóng)民也常常不澆地，不澆地就不用施肥了。）        天氣是否乾旱確實屬於我們完全不可控的事情，我們惟一能夠做的，就是把它當作一個危機進行事先模擬。實際上，天氣乾旱時，農(nóng)民不是不用澆灌土地，而是改變了慣例。他們首先澆灌果樹，因為果樹一旦旱死，重新栽樹成長期太長

6、；其次，是澆灌蔬菜等經(jīng)濟作物，因為這些作物生長期短，可以短期     見效益；最後才是保大田作物。按照這個思路，我們要求銷售人員在淡季將所轄區(qū)域的果樹農(nóng)戶、蔬菜農(nóng)戶的資訊收集起來，并通過促銷、示范和溝通，與他們建立良好的關(guān)系。這樣，一旦真的發(fā)生乾旱，我們就可以很好地集中力量，占領(lǐng)這個市場。2002年春夏，膠東半島確實發(fā)生了乾旱，其他化肥企業(yè)在該地區(qū)銷量明顯下降，而該企業(yè)的化肥銷量反而增加了。        實際上，任何企業(yè)在進行市場營銷過程中，都會發(fā)生一些自己完全不可控的事情

7、。雖然純屬意外，但損失卻是實在的。為此，每個企業(yè)不能將企業(yè)應(yīng)對危機的重任放在一個人肩上，而應(yīng)建立一種應(yīng)對危機的精確機制。這就有必要采取以下危機營銷六步程式：    第一步：確定危機因素     自問一下，我們企業(yè)存在哪些完全不可控的市場危機?通常情況下，這些潛在的市場危機是：     對手突然挑起價格戰(zhàn)，將價格急劇降低30%；     某個地區(qū)的銷售經(jīng)理突然跳槽到對手那 ；     產(chǎn)生某種自然災(zāi)

8、害（如旱災(zāi)、水災(zāi)、地震、臺風(fēng)等）；     某個重要客戶突然終止合作；     對手突然推出一種新產(chǎn)品；     原材料價格突然漲價20%；     因某種原因，某個用戶在使用產(chǎn)品時，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)原因不明的問題，導(dǎo)致用戶產(chǎn)生或是心理、或是財產(chǎn)、或是生命損失等等。    第二步：危機情景思考     要求每個管理人員都來思考，所確定的危機因素“一旦發(fā)生，我們的

9、具體應(yīng)對措施是什麼”?        在思考這個問題時，要求各個層面的管理人員，必須從兩個角度思考，一是從公司整體角度，思考公司應(yīng)采取哪些行之有效的措施;二是從自己的崗位出發(fā)，思考我自己在工作中，應(yīng)采取哪些行之有效的措施。這些措施要以書面文字形式形成，不能只是想想而已，要白紙黑字寫出來。因為想是一回事，寫出來是另一回事。寫的過程本身，就會迫使我們更好地去思考。    第三步：建設(shè)性討論       

10、0;召集不同層面的管理人員，就所確定的危機因素所寫出來的措施方案進行建設(shè)性討論。所謂建設(shè)性討論，就是與會人員要對別人提出的預(yù)案提出進一步完善的措施，不能只是否定。     為此，在召開討論會時，可以確定一個種子預(yù)案，即讓一名人員首先匯報預(yù)案，然後由其他與會人員進行補充完善。     否定一個新想法或措施，是很簡單的事情，但是要明白否定的目的是為了建設(shè)。    第四步：優(yōu)化預(yù)定方案     通過多次建設(shè)性討論，確定危機因素預(yù)定方案。

11、60;   第五步：定期修正預(yù)案        即在類比危機沒有發(fā)生的時間內(nèi)，企業(yè)定期召開預(yù)案修正討上一頁       論。這種討論，一是根據(jù)這一段時間出現(xiàn)的新情況進行新補充，二是重新激發(fā)管理人員的危機應(yīng)對激情。    點評非典營銷新聞    非典新聞：非典期間非常捐贈，考驗企業(yè)捐贈機制     &

12、#160;  據(jù)中國經(jīng)營報報導(dǎo)，非典爆發(fā)後，財政部和稅務(wù)總局及時出臺非典捐贈優(yōu)惠政策，引爆企業(yè)捐贈熱潮。此次捐贈規(guī)模，只有1998年的洪災(zāi)捐贈可與之相比。        本土企業(yè)與外資企業(yè)在此次捐贈中表現(xiàn)差異很大。本土企業(yè)捐贈現(xiàn)金的多，外資企業(yè)捐贈產(chǎn)品的多；本土企業(yè)反映快速，外資企業(yè)反映緩慢；本土企業(yè)表現(xiàn)激情，外資企業(yè)表現(xiàn)理智。        營銷學(xué)價值分析：捐贈是一個有社會責(zé)任感的企業(yè)行為，也是企業(yè)的高級公關(guān)活動。

13、盡管捐贈者避而不談捐贈的商業(yè)意義，但捐贈無疑包含著巨大的商業(yè)價值。        外資企業(yè)均有完善的捐贈機制。首先，外資企業(yè)都有年度捐贈預(yù)算，即使沒有災(zāi)難性事件發(fā)生，也會對公益事業(yè)和慈善事業(yè)進行捐贈；其次，外資企業(yè)都有相應(yīng)的捐贈方向，捐贈方向通常與企業(yè)經(jīng)營方向或關(guān)注領(lǐng)域相關(guān)，接受捐贈方通常會作出具有公關(guān)價值的回應(yīng)；第三，外資捐贈要經(jīng)過相應(yīng)程式審批，要受到一定制約，這是外資企業(yè)反映遲緩的原因之一。        捐贈不僅僅是面對災(zāi)害的激情行為，更是企業(yè)長期的、理智的公關(guān)行為。捐贈同樣要考