MBA案例分析BP公司的轉(zhuǎn)型

1、案例* 摘自湯普森、甘布爾、斯特里克蘭三世著，藍(lán)海林、李衛(wèi)寧、黃嫚麗等譯，戰(zhàn)略管理獲取競爭優(yōu)勢，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年第一版BP公司的轉(zhuǎn)型MICHELLE Rogan倫敦商業(yè)學(xué)院Lynda Gratton倫敦商業(yè)學(xué)院Sumantra Ghoshal倫敦商業(yè)學(xué)院1992年6月25日，英國最大的工業(yè)巨擎BP公司的董事局作出決定調(diào)低紅利并解雇了其CEO，Robert Horton。BP公司開始努力尋求克服一系列關(guān)聯(lián)性挑戰(zhàn)的辦法。這些挑戰(zhàn)包括：必須轉(zhuǎn)向那些在1987年股市大崩盤后更為謹(jǐn)慎的私人投資者、海灣戰(zhàn)爭后低迷的油價、不斷增長的公司債務(wù)和增加的單位成本。近十年來，BP公司引領(lǐng)了部門的重構(gòu)，削減

2、了成本和債務(wù)，每月稅后收入超過了10億美金。到2001年，BP年度收入達(dá)到了1200億美金，在超過100個國家雇傭了100，000人工作，已經(jīng)成為石油工業(yè)領(lǐng)域三大多元化巨頭之一（參見列表1的財務(wù)報表）。不管是在石油工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)外,BP已經(jīng)成為財務(wù)成功與富于社會責(zé)任相結(jié)合的一個典型。BP不尋常地接受了氣候的改變是不可忽略的，而且拒絕接受長期以來許多人認(rèn)為理所當(dāng)然的環(huán)保與日益增長的能源需求之間矛盾是不可調(diào)和的觀念。這項研究關(guān)注這種轉(zhuǎn)變是如何達(dá)到的，尤其是在公司管理的變革如何影響到公司的表現(xiàn)和聲譽的方式上。搭建優(yōu)異表現(xiàn)的平臺回顧起來，BP公司這種轉(zhuǎn)變中許多必然的變化早在1992年以前就已經(jīng)開始了。Ro

3、bert Horton作為主席和CEO，早就開始了企業(yè)“文化轉(zhuǎn)變”的過程，這個過程中BP公司已有的組織架構(gòu)動搖了并且公司削減了員工數(shù)目。John Browne先生，1989到1995年任BP勘探公司的CEO并隨后擔(dān)任BP總公司CEO，從1989年開始激進(jìn)地削減成本，同時將BP的勘探支出集中于那些有限的很快就有良好回報前景的項目。這些發(fā)展的影響是在1992年Horton的繼承者David Simon的領(lǐng)導(dǎo)下真正顯現(xiàn)出來的。David Simon后來成為托尼布萊爾第一屆政府中的一名部長。David Simon穩(wěn)定了公司，增加了公司收入，降低了成本，還奠定了1995年由Browne開始的轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。

4、David Simon在他的副手Rodney Chase接管生意后引退。Nick Butler，Browne的政策顧問而且也是始終的核心小組成員，是如此描述的：“行動1，創(chuàng)立高級別的商業(yè)部長制度和人力資源制度。創(chuàng)立一些有趣事物的基礎(chǔ)部分。”Ralph Alexander，一位BP集團(tuán)公司的副總裁，回憶道：“當(dāng)Browne1995年作為CEO進(jìn)入BP以來，我們知道我們不得不創(chuàng)立一些不同的東西。我們查看ROACE（單位人力資本回報）；我們都在一個限定的空間運作。我們認(rèn)識到要取得突破我們要重新定義自己。這不僅僅是打敗Exxon公司，而是如何超越微軟公司ROACE（單位人力資本回報）的問題。我們希望創(chuàng)

5、立一間充分規(guī)模的具有地區(qū)沖擊力的同時有足夠影響在任何環(huán)境下繁榮昌盛的公司。”列表 1 Bp美國石油公司19911999年的資產(chǎn)負(fù)債表和收益報表（百萬美元）1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999資產(chǎn)現(xiàn)金和等價物 $1340.79 $377.5 $310.28 $293.28 $616.2 $258.57 $275.56 $875 $1551應(yīng)收帳款 7954.98 6979.22 5245.13 6639.36 7141.68 8740.68 7005.2 6835 10488 存貨 5596.91 5102.29 3941.97 4302.48

6、 4389.84 5085.21 4284.46 3642 5124 預(yù)付款 2141.15 1901.09 1613.43 1703.52 2031.12 2540.07 2704.14 3508 4230流動資產(chǎn)其他 1568.93 1550.77 1168.70 940.68 1020.24 1546.35 1822.68 2366 2084 流動資產(chǎn)總計 18602.76 15910.87 12279.5 13879.32 15199.08 18170.88 16092.04 17226 23477 廠房，財產(chǎn)和設(shè)備（總） 64571.1 61390.56 59623.04 63034

7、.92 66856.92 69587.44 71811.6 120820 121925累計折舊 27642.34 28320.05 29149.60 31749.12 35160.84 36343.45 37482.8 63469 66242廠房，財產(chǎn)和設(shè)備（凈值） 36928.76 33070.51 30473.44 31285.8 31696.08 33243.99 34328.8 57351 55683權(quán)益投資 2131.80 2429.59 2433.44 2669.16 3263.52 3302.26 3570.66 4162 4334其他投資和預(yù)付款 1335.18 747.45

8、484.62 525.72 157.56 157.17 117.86 5121 5319無形資產(chǎn) 452.54 374.48 156.62 137.28 152.88 157.17 147.74 151 292延期費 0 0 0 0 0 0 0 0 0其他資產(chǎn) 0 0 0 0 0 15.12 318.72 489 456資產(chǎn)總計 $59451.04 $52532.9 $45827.62 $48497.28 $50469.12 $55046.68 $54575.82 $84500 $89561負(fù)債應(yīng)付帳款 $5873.67 $5278.96 $4476.83 $5959.2 $6809.4 $7

9、843.29 $6407.60 $5450 $8680應(yīng)付票據(jù) 2008.38 2450.73 1009.13 787.8 965.64 1235.39 1093.94 1659 3809應(yīng)計費用 3857.81 3405.05 2309.33 2375.88 2717.52 2638.09 2631.1 2897 4041應(yīng)付稅款 1277.21 1254.81 1155.41 1054.56 1725.36 2055.04 2353.88 2395 2558一年內(nèi)到期的長期債務(wù) 1071.51 1221.59 817.06 837.72 185.64 552.63 793.48 1178

10、1091其他流動負(fù)債 3683.90 3178.55 2579.72 2383.68 2730 3618.29 3514.22 4587 3096 流動負(fù)債總計 17772.48 16789.69 12347.47 13398.84 15133.56 17942.73 16794.22 18166 23275長期負(fù)債 12168.09 11667.77 10555.26 8899.8 7425.6 5871.06 5330.26 10918 9644延期稅款 755.48 619.1 366.42 444.6 586.56 684.45 647.4 1632 1783投資賦稅優(yōu)惠 0 0 0

11、0 0 0 0 0 0少數(shù)股權(quán) 561 385.05 147.75 170.04 168.48 184.21 92.96 1072 1061其他負(fù)債 8271.01 8003 8008.05 8335.08 8725.08 8740.68 8285.06 10926 10157負(fù)債總計 39528.06 37464.61 31424.95 31248.36 32039.28 33423.13 31149.9 42714 46280股東權(quán)益優(yōu)先股 22.44 18.12 17.73 18.72 18.72 20.28 19.92 21 21普通股 2520.76 2046.05 2013.83

12、2146.56 2174.64 2387.97 2392.06 4842 4871增收資本 3925.13 3251.03 2968.3 3244.8 3347.76 3733.21 3776.5 3056 3684留存收益（其他凈值） 13454.65 9753.09 9402.81 11838.84 12888.72 15482.09 17237.44 33867 34705 股東權(quán)益合計 19922.98 15068.29 14402.67 17248.92 18429.84 21623.55 23425.92 41786 43281 （接上表）Bp美國石油公司財務(wù)報表1991 1992

13、 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999負(fù)債和股東權(quán)益總計 $59451.04 $52532.9 $45827.62 $48497.28 $50469.12 $55046.68 $54575.82 $84500 $89561 Bp美國石油公司收益報表1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999銷售收入凈額 $57725.01 $58852.5 $51638.63 $50667.48 $57047.48 $69780.36 $71274.4 $68304 $83566銷售成本 43140.21 45612.9 39116.

14、81 39076.2 43950.86 55305.12 56424.4 53059 65995 銷售毛利 14584.8 13239.6 12521.81 11591.28 13096.62 14475.24 14850.2 15245 17571銷售、日常和管理費用 6637.5 6984.42 56647.74 4680.27 5389.38 5277.48 5546.48 5609 5541折舊前的營業(yè)收入 7947.3 6255.18 6857.08 6911.01 7707.24 9197.76 9303.72 9636 12030折舊、損耗和攤銷 4403.76 3927.63

15、3856.28 3333.87 3220.04 3463.2 3047.12 5255 4708折舊后的營業(yè)收入 3543.54 2327.55 3000.8 3577.14 4487.2 5734.56 6256.6 4381 7322利息費用 1407.15 1355.82 1085.96 872.1 837.4 700.44 577.28 1172 1359非營業(yè)收入支出 （7.08） 985.89 363.47 729.81 954.32 1491.36 401.8 784 3343特殊條款 0 （1759.38） （354.6） 55.08 （1529.44） (804.96) (1

16、01.68) 850 (2280)稅前收益 2129.31 198.24 1923.71 3489.93 3074.68 5720.52 5979.44 4843 7026所得稅總計 1451.4 1000.05 1012.09 1058.76 1309.82 1726.92 1915.52 1520 1880少數(shù)股權(quán) （56.64） 8.85 2.96 18.36 (7.9) 12.48 13.12 63 138特殊項目和廢棄業(yè)務(wù)之前的收入 732.78 (812.43) 907.19 2411.28 1771.18 3979.56 4049.16 3258.35 5006凈收入（損益） 7

17、34.55 (810.66) 908.66 2412.81 1772.76 3981.12 4050.8 3260 5008優(yōu)先股息 1.77 1.77 1.48 1.53 1.58 1.56 1.64 1.65 2 普通股可得凈收入 $732.78 $(812.43) $907.19 $2411.28 $1771.18 $3979.56 $4049.16 $3258.35 $5006每股收益主要的 $1.68 $ (1.8) $ 2 $5.29 $3.83 $8.52 $4.26 $2.04 $1.55完全削弱的 1.68 (1.8) 2 5.29 3.83 8.52 4.26 2.04 1

18、.54普通股每股主要累計金額（百萬） 448.25 450.42 452.92 456.17 461.5 467.75 950.3 1606.33 3231每股完全削弱累計金額（百萬） 1606.33 3249.5會計年度末未償還的債務(wù) 449.41 451.55 454.26 458.55 464.61 470.85 960.43 1613.84 3247.34資料來源：2001年2月14日的公司評估報告。由此開始了將BP推向超重量級企業(yè)的一系列購并活動。Browne帶領(lǐng)著BP經(jīng)歷了兩次決定性而且成功的購并，第一次是1998年與Amoco的合并，第二次是1999年與Arco公司的合并。BP已

19、經(jīng)成為全球石油業(yè)第三大公司，僅次于荷蘭皇家Shell石油公司和Exxon公司。隨著2001年7月它獲得了Burmah Castrol，BP成為了市值超過2000億美金的聯(lián)合集團(tuán)公司。三次并購后BP的前進(jìn)目標(biāo)是在全球范圍內(nèi)削減40億美金的年度成本，出售10億美金的資產(chǎn)，同時推進(jìn)到2001年底為止3年內(nèi)總額為260億美金的投資。盡管達(dá)到了規(guī)模上的擴(kuò)張，但這些并購還是創(chuàng)建了一個龐大、支離破碎的公司。到2000年為止，BP仍然是由遺留下來的三大塊所組成，：大概60000原BP員工，40000來自Amoco，20000來自Arco。BP的管理層不得不決定如何將這來自于三個公司的不同力量整合為一。盡管對公

20、司的整合是一個挑戰(zhàn)，但管理層相信公司進(jìn)一步發(fā)展的最佳方式就是一個整合的跨國公司支撐的單一的國際品牌戰(zhàn)略。John Browne先生闡述了BP管理層作出應(yīng)對挑戰(zhàn)的反應(yīng)時所基于的核心前提：我們自1995年發(fā)展而來的公司是基于以下幾點簡單的理念。第一點是我們觀察到人在較小的單位里面工作績效更高，這是因為當(dāng)你面對目標(biāo)時對其他成員越認(rèn)同，事情就會更好。于是我們開始實行我們稱之為原子結(jié)構(gòu)的方法，公司那些宏大、長期的目標(biāo)被分解并分配到更小的對這些目標(biāo)具有完全支配權(quán)的工作單位。第二點與上述有所矛盾，也是我們觀察到一定規(guī)模的組織通過學(xué)習(xí)能創(chuàng)造出專有的知識，于是問題就在于你如何才能構(gòu)建獨立的能共同工作能分享信息會

21、學(xué)習(xí)而且能保持不斷學(xué)習(xí)的原子單位。我們觀察到的第三點是具有相同立場的人之間相互檢查工作時的不同于上級檢查下屬工作的相互作用。我們總結(jié)獲得最好答案的方法是讓他們平等地面對挑戰(zhàn)并相互支持，而不是讓不同的人面對不同的挑戰(zhàn)。從純商業(yè)意義上來說，第四大組織要素對公司的戰(zhàn)略和運作基礎(chǔ)來說更具導(dǎo)向性。每個業(yè)務(wù)部門都會有戰(zhàn)略目標(biāo)，而且都將會被分解為小目標(biāo)，但那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。除此之外的東西和公司有關(guān)，作為一個整體，我們所關(guān)注的就稱為公司名聲。創(chuàng)建部門主管制度：原子組織制度行動一的基礎(chǔ)是對領(lǐng)導(dǎo)能力改善和配備的日益重視。以下引述自Nick Butler：10到12年以前，BP還是一個領(lǐng)地的集合體。這些領(lǐng)地相互間非常獨立

22、。他們之間不在同一棟建筑內(nèi)，有著獨立的管理系統(tǒng)和不同的哲學(xué)。他們之間不會混合，高層之間也很少聚會。John的基本哲學(xué)是要達(dá)到成功，這些完全不同的部分需要被整合為一個有著連貫而全面的戰(zhàn)略方向，一個共享價格、有著同樣一套處事方法的整體。這是能從協(xié)同配合中獲取利潤，能夠使的整體大于部分之和的唯一途徑。這次整合的中心是由400名男女員工共同引導(dǎo)公司完成的。領(lǐng)導(dǎo)這一團(tuán)隊的是6位管理層董事，他們對整個公司政策負(fù)有完全、共同的責(zé)任。他們每周碰一次頭，回顧和集合經(jīng)驗。他們同樣把這些會面當(dāng)作討論處于頂端的300人團(tuán)隊中的新動向的機(jī)會。一個獨立委員會在必需的時候會面來分配資金。整個團(tuán)隊每年開兩次會，其中一次是全體

23、參加的考慮公司長期戰(zhàn)略的。團(tuán)隊成員間經(jīng)常進(jìn)行非正式交談。如Nick Butler所說的：最初集團(tuán)在不同的的大樓里經(jīng)營不同的生意而且大家只在正式會談會面。第一步改變就是大家都搬到同一棟大樓里面。最初大家是在同一棟大樓里面不同的樓層，但他們還是沒有進(jìn)行真正的會晤，于是更進(jìn)一步的措施出臺了。整個管理層合并了，同時大家在同一棟樓的同一層辦公。這一措施達(dá)到了真正的改變，真正的團(tuán)結(jié)協(xié)作和超越界限的緊密聯(lián)系。這種緊密的聯(lián)系通過領(lǐng)導(dǎo)會面相互商議日程和計劃，并確保所有的聯(lián)系都在發(fā)揮作用而得到了加強(qiáng)。Browne和他的團(tuán)隊相信最高管理層的主要任務(wù)就是集中精力于那些戰(zhàn)略性的事務(wù)比如公司聲望、經(jīng)濟(jì)變化、社會變遷還有基

24、于戰(zhàn)略事務(wù)的管理上。為了達(dá)到這一點，董事會絕少使用經(jīng)營報告。如同Chase所說，“如果你的管理專注于經(jīng)營性事務(wù)而不是戰(zhàn)略性事務(wù)，那你沒有盡到你的職責(zé)。我們選擇了一種將幾乎所有經(jīng)營性工作交付給那些全球范圍內(nèi)具有相當(dāng)天分的年輕男女們的組織形態(tài)。而我們自己只專注于戰(zhàn)略事務(wù)?！倍戮种率?0組副總裁，照看公司大部分生意。這些人在2001年組織架構(gòu)重組前不為公司在明確的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)責(zé)任，他們只會共同承擔(dān)所有運作的集體責(zé)任。他們的主要任務(wù)就是培訓(xùn)部門主管,處理好人事交迭工作,確保每一工作團(tuán)隊的工作任務(wù)完成是可能而又具有相當(dāng)延展性的。這一組副總裁也是最高決策機(jī)構(gòu)接替的主要來源。用Browne的話說，“他

25、們是將來選擇決策6人組（將來的董事局）的來源。這意味著任何時候都能有15個人能成為我的繼任者，同樣也意味著我們有充分的人才儲備去管理像BP這等規(guī)模的公司同時又不會出現(xiàn)滿足現(xiàn)狀的情況。”在BP的組織架構(gòu)中基本而又核心的是副總裁群下邊相對簡單的由150事務(wù)部組成的結(jié)構(gòu)。由于決策層負(fù)責(zé)處理公司與外界的關(guān)系尤其是與政府的關(guān)系，同時討論公司長期的戰(zhàn)略意義和目的，每一部門領(lǐng)導(dǎo)就集中于工作任務(wù)的調(diào)度。Chase將BP的工作單位的結(jié)構(gòu)描述為“一個特別扁平、分散的分配過程”。一個事務(wù)部可以是一個油田，一個氣田，一間精煉廠，一間化工廠或者一個地區(qū)銷售市場。如同他說的，“我們挑選150個事務(wù)部的原因是每一事務(wù)部對集

26、團(tuán)來講必須具備成長為10億美金以上生意的潛力，否則我們不會讓它成為一個事務(wù)部。”公司架構(gòu)的轉(zhuǎn)變始于1990年總裁Robert Horton啟動的“項目1990”，這一項目包括BP公司大規(guī)模的重組和許多管理層削減。David Simon，1992年BP的代理總裁，繼續(xù)并推進(jìn)了這一分解重組過程，他打破了原有部門的壁壘，將公司重構(gòu)為90個不同的事務(wù)部。Browne和他的團(tuán)隊繼續(xù)了這一進(jìn)程，到2000年止BP公司整合成150個獨立的由強(qiáng)力的業(yè)務(wù)進(jìn)程管理的事務(wù)部。這150個事業(yè)部被進(jìn)一步組織為15組。每一組由相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)相近的事務(wù)部組成，尤其是那些業(yè)務(wù)相似，面臨挑戰(zhàn)也相似的。確立目標(biāo)：業(yè)務(wù)合同制業(yè)務(wù)合同制

27、是為了自上而下推動業(yè)務(wù)的發(fā)展,它為部門領(lǐng)導(dǎo)劃出一條界限,樹立了業(yè)務(wù)上要達(dá)到的目標(biāo)。（參見表2）如Chase所述，“我們在經(jīng)營中使用精確而重要的業(yè)務(wù)指示器。其中一些是財務(wù)方面的，另一些和我們表現(xiàn)優(yōu)異的承諾相關(guān)。我們使用相同的流程：確立目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的投入，然后開始監(jiān)控?！盌avid Watson,負(fù)責(zé)信息業(yè)務(wù)的副總裁，將業(yè)務(wù)管理流程描述為“一種會談的架構(gòu)”。業(yè)務(wù)合同制就是一系列會晤的結(jié)果，事務(wù)部間的商談，每組事務(wù)部間的會談，決策層的會談等等。每一年，每個事務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)要和下屬一起確立一個部門年度達(dá)到的目標(biāo)（財政的、社會的、環(huán)保的等等）并將其寫入工作合同中。接下來每組事務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)將會根據(jù)每組部門

28、的目標(biāo)來權(quán)衡各事務(wù)部的業(yè)務(wù)目標(biāo)。最終的決定是和最高決策層共同商定的。（參見表3 業(yè)務(wù)合同樣板）“實際的合同很簡單”，Chase說，“一些財務(wù)指標(biāo)如稅前利潤、現(xiàn)金流、投資、投資回報等，我從沒見過超過4個指標(biāo)的。還有兩三個高級一點的非財務(wù)指標(biāo)。合同確定之后，你可以使用任何你認(rèn)為正確的方式去達(dá)到它?！泵恳患径龋瑳Q策層和部門經(jīng)理會晤檢查進(jìn)展情況。達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)將會很嚴(yán)重，往往意味著部門領(lǐng)導(dǎo)的更替。“大家都明白，這就是業(yè)績文化，達(dá)到或者沒達(dá)到。”副總裁Rechard Newton解釋到。Chase說：“必須達(dá)到你承諾的目標(biāo)，這是我們的要求。如果你不相信自己能夠達(dá)到就不要設(shè)立那個目標(biāo)?！比绻腥诉_(dá)不到的話

29、呢？“我們認(rèn)為如果你在某個職位上達(dá)不到，那就請你換個位置。通常會給你一兩個別的選擇?！碧峁┌l(fā)展空間：同級挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)合同為部門確立目標(biāo)，而部門組為每一部門提出了挑戰(zhàn)和發(fā)展的機(jī)會。部門組有三大作用：一是在最終確立部門目標(biāo)前可以內(nèi)部商討這一目標(biāo)；第二它是決定資源分配的重要一環(huán)；第三，它是知識共享的重要手段。一個決策人將其描述為“一個部門為自己爭取的論壇，你要向熟悉你的同事證明自己的目標(biāo)，證明是值得得到的資源的。”列表2 業(yè)務(wù)管理程序塑造公司結(jié)構(gòu) 最高管理層團(tuán)隊 團(tuán)隊副總裁 執(zhí)行委員會 業(yè)務(wù)部門主管 建立目標(biāo) 同級團(tuán)隊 同級團(tuán)隊業(yè)務(wù)部門主管開會討論每個業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)并在每年的同級團(tuán)隊目標(biāo)上達(dá)成一致 財務(wù)

30、、社會和 業(yè)務(wù)合同環(huán)境業(yè)績目標(biāo) 業(yè)務(wù)部門主管設(shè)立一個年度業(yè)務(wù)部門目標(biāo) 團(tuán)隊副總裁和管理層審查 業(yè)務(wù)部門主管單個地與團(tuán)隊副總裁 和最高管理層會晤來審查目標(biāo)，并每季度審查目標(biāo)的進(jìn)展。會晤同級團(tuán)隊來審查團(tuán)隊的業(yè)績。提出異議 對等式援助 業(yè)務(wù)部門主管可以向其他的業(yè)務(wù)部門或管理層請求建議、幫助或資源。（可以是或不是同級團(tuán)隊的一部分） 業(yè)績合同 同級異議 同一級團(tuán)隊的業(yè)務(wù)部門主管開 把同級的異議的決定插入業(yè)績會分配預(yù)算、對目標(biāo)提出異議， 合同的目標(biāo)建立中回顧意見一致的目標(biāo)的進(jìn)展 列表3 業(yè)績合同1999年業(yè)務(wù)部門業(yè)績合同財務(wù) 1998年的基線 1998年實際 1999年合同 1999年拓展凈收入收入改善凈

31、現(xiàn)金流量獎金發(fā)放投資凈額建立一個安全文化對員工和合同工發(fā)展和執(zhí)行波蘭安全條約。1999年實施員工相近差錯計劃，得到了300個相近差錯報告。以人為本對100的Bp全體職員1998年的業(yè)績進(jìn)行評估。100的Bp全體職員參與了一個和他們的部門主管一起的職業(yè)發(fā)展討論會。100的Bp全體職員收到了上漲的反饋。其他 把波蘭建立成一個業(yè)務(wù)部門單元建立全面的安全計劃2Q·創(chuàng)立擔(dān)保程序3Q（9月15日計劃的）建立管理層信息溝通程序，保證報告的可靠性和及時性。通過1999年的關(guān)鍵合同計劃，與每個范疇和100的交付能力的有關(guān)價值來制定休息計劃 處理容量的增長和保護(hù)市場份額·平衡增長、市場份額和利

32、潤。鑒于這個平衡，保證業(yè)務(wù)過程要達(dá)到1999年在液化石油氣的xx和零售業(yè)的xx的容量增長。 現(xiàn)代環(huán)境下的成本回扣鑒定到2002年成本回扣達(dá)到10的單位人力資本回報。 改善資本效率和適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行資金剝離 在新的和全部成本的計劃要提高30的資金效率，每個油站要完成xx百萬的建設(shè)。 發(fā)展資金剝離的買賣特權(quán)和土地銀行戰(zhàn)略2Q 發(fā)展零售業(yè)戰(zhàn)略來支持通過財務(wù)買賣契約書對CAC作進(jìn)一步投資的考慮。 程序的先行指數(shù)得獎的關(guān)鍵的行為設(shè)定 1Q 2Q 3Q 4Q Yr新構(gòu)想的啟動掠奪率（$六百萬）附加掠奪（$四百萬）液化石油氣 Slawkow在線終端管理信息促進(jìn)程序和流線型交易帳戶KPIs 1998年 1999年

33、199年最后 1999年 PG5的 PG3的CoCo實際 計劃 的估計 拓展 范圍 的平均燃料邊際利潤（資本）零售業(yè)務(wù)增長對應(yīng)于MSC的零售業(yè)增長MSC油站成本CoCo的油站成本非油站成本（百萬美元）油站成本GP非油站成本SOCSOC投資金額（CoCo） 1998年 1999年 199年最后 1999年 PG5 液化石油氣的PG實際 計劃 的估計 拓展 BM 的平均液化石油氣容量液化石油氣散裝（）液化石油氣單位邊際利潤液化石油氣債務(wù)人天數(shù)（年末）液化石油氣固定成本S&D的零售業(yè)附加價值供應(yīng)液化石油氣的附加價值廠房內(nèi)部裝置運輸圓筒散裝運輸“同級的挑戰(zhàn)”，商務(wù)部經(jīng)理和零售市場部副總裁Pol

34、ly Flinn說，“就是在對峙的時候要同級別位置上知道自己可以將這筆資金投在他處的人信服地支持你的投資計劃，并且肯定你在未來幾個月或幾個季度里面是否能夠達(dá)成目標(biāo)?！蓖壖瘓F(tuán)模式要發(fā)揮全部潛力最重要的是要求進(jìn)展靠前的部門必須協(xié)助靠后的部門。Chase總結(jié)了BP公司同級集團(tuán)模式成功的原因：我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們告訴其他公司我們的部門很愿意幫助其他部門改善工作時，他們都不相信。這是因為他們不這樣做的話，集體就完成不了目標(biāo)?，F(xiàn)在我們每個集團(tuán)中的前三位部門對后三位的部門承擔(dān)起了協(xié)助的責(zé)任。這就是在一個架構(gòu)下工作的感覺。他們一次受到考評?！皩⒖冃Э己伺c集體聯(lián)系起來迫使部門經(jīng)理們吸收其他人的好主意，也促使他們與人

35、分享自己的好想法?！盋hase補充到。這種驅(qū)動形成了獎勵制度。部門經(jīng)理的獎金有一半來自于集體的表現(xiàn)，另一半則來自部門的表現(xiàn)。通過集體學(xué)習(xí)來整合如果績效管理是第一步行動的基礎(chǔ)的話，那無情的集體學(xué)習(xí)則是杠桿支點。“為了替所有者創(chuàng)造更高的業(yè)績，公司要比它的競爭對手學(xué)得更好，同時比從前要更快更廣泛地使用這些知識。”John Browne先生說，“任何認(rèn)為自己一切都做得很好而不用向別人學(xué)習(xí)的組織度是自滿和愚蠢的?！边@一對知識和洞察力的說法深植于BP公司。John Manzoni，BP天然氣公司、可更新部門、能源部的頭，解釋說：“我常對人說，你在BP的位置依靠的是你的洞察力等級，而不是組織中你坐的位置。當(dāng)

36、你看到許多人在重要位置上商談重要的事情，那是因為他們帶來了洞察力。”四個方面的因素達(dá)成了BP成為一個學(xué)習(xí)型組織：首先是決策層對知識的渴望；其次是公司上下對人力資本構(gòu)建的注意；然后是集體協(xié)助模式和會談的深度和質(zhì)量。他們一起確保了洞察力對整個公司的杠桿作用。決策層對知識的渴望在與BP文化中績效驅(qū)動的競爭性一面相平衡的是公司人員對知識的渴望和共享精神，尤其是在決策層。Browne和他的團(tuán)隊被財經(jīng)時代雜志描述為大學(xué)里一個不同尋常地積極而且財力充足的的系，積極，精神集中而且對他人的敏感性小心翼翼。對商業(yè)目的戰(zhàn)略性和更深一步的思考是經(jīng)營中的通常做法。按John Browne先生的說法，公司建立在精確要求知

37、識的信仰之上。以我的經(jīng)驗來說，除非你能擺出合理的論據(jù)來支持你所做的，否則沒有人相信你。精確意味著你要清楚你的推斷，清楚對世界的推斷，清楚你在做的事情，清楚知道你的競爭對手的反應(yīng)，知道政策允許或者不允許你做哪些事情。盡管Browne對知識很渴望，他本身就是一個知識的創(chuàng)造者，一類理論創(chuàng)建者。他經(jīng)常讓決策層探討一些新點子。所以決策團(tuán)隊的戰(zhàn)略眼光非比尋常。問到高級團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略文化的起源時，Chase說了這番話：“我們經(jīng)常更深地問我們的團(tuán)隊，我們堅持不懈地檢查我們所做的事情看看它是否存有偏見和懶惰。我們在每一個領(lǐng)域這樣做，我們自覺地去做，如果你的CEO是個戰(zhàn)略家，那對你很有好處。John不但是個戰(zhàn)略家而且還

38、是通過學(xué)習(xí)不斷尋求知識和戰(zhàn)略改善的人。他總在尋求新點子。他是個不同尋常的CEO，他身邊總是充滿了戰(zhàn)略推進(jìn)器?！痹诒粏柕綄Q策層探討戰(zhàn)略問題舉個例子的時候，John Browne詳細(xì)闡述了以下例子：我們看看經(jīng)濟(jì)史，看得到資本推動型工業(yè)的變化速率，我們自問交通方式的改變將對石油工業(yè)帶來哪些影響？根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的改變，例如當(dāng)18世紀(jì)晚期，英國開鑿了運河體系的時候。我們會考慮長期變化的趨勢，以及對我們所從事生意的影響，還有如何應(yīng)對這些影響。這些影響是很重要的。對燃燒石油和天然氣的環(huán)境問題影響到石油天然氣的供求參數(shù)。因為人們對此但心的話，他們不可避免地轉(zhuǎn)變他們獲取能源的方式。什么將會真正發(fā)生？不久油價會跌

39、到低于每桶10美元么？不太可能，但如果出現(xiàn)這種情況呢？我們在短期內(nèi)必須想到技術(shù)上可行的替代辦法。最重要的就是我們對我們不斷問自己的這些東西究竟有多依賴。對疑問和學(xué)習(xí)的開放態(tài)度使得公司超越了自身的界限。決策層團(tuán)隊建立起了全行業(yè)的咨詢體系。John Browne先生擔(dān)任Intel公司和Goldman Sachs公司董事的經(jīng)歷提供了更多工業(yè)模式的經(jīng)驗。如Nick Bulter說的：“他被批評擔(dān)任英特爾公司董事。18個月前人們認(rèn)為IT業(yè)將摧毀像BP這樣的現(xiàn)存工業(yè)，不再需要中介。他在英特爾見識到的告訴他不是這么回事。B2B有一定潛力，但B2C機(jī)會很小。他在英特爾的見識避免了我們過度投資的風(fēng)險，盡管當(dāng)時看

40、起來這種做法很老土?！倍戮滞瑯优c劍橋大學(xué)建立了關(guān)聯(lián)，創(chuàng)建了一個共管的流體分析研究所，那里聚集了化學(xué)家、工程師、物理學(xué)家、還有其他學(xué)術(shù)人員。董事局成員一年訪問研究所4到5次，同時還和一些大學(xué)的系保持接觸。不止是劍橋，還有像斯坦福、耶魯、還有很多世界上高質(zhì)量的研究所。如Nick Butler說的，他代表John Browne先生保持這些聯(lián)系，“這一聯(lián)系讓我們接觸到比我們知識更多的人。它每天提醒我們自己只是復(fù)雜世界的很小一部分。它也讓我們記住所有不知道的事物?！睒?gòu)建人力資本決策層對知識的渴求為公司樹立了一個典型。找到公司內(nèi)部那些具備經(jīng)營洞察力的人是一個困惑的問題。決策層感到為了BP長遠(yuǎn)的智力健康著

41、想，關(guān)注個人天賦發(fā)展是管理層意義深遠(yuǎn)的職責(zé)所在。他們?nèi)粘５臅r間都花費在訓(xùn)練公司內(nèi)具有天分的男女員工上。每個成員都負(fù)責(zé)訓(xùn)練7到10名副總裁。Chase描述了他是如何看待這一角色的：“我和他們閑聊發(fā)生的真實情況，我和他們分享自信，我告訴他們我和John Browne的探討。我讓他們建立起對我的信任。我同意他們什么是他們自身存在的弱點，答應(yīng)和他們一起努力。你要為他們準(zhǔn)備些能開拓他們視野、啟迪他們的范例。增強(qiáng)他們對公司的責(zé)任感，他們?yōu)檎l奮斗。最大的樂趣來自于天分的進(jìn)展?！?副總裁們輪流訓(xùn)練部門經(jīng)理。學(xué)習(xí)與發(fā)展委員會同樣有小群體出席。委員會每月會晤一次探討重要才能的長期發(fā)展計劃。如David Watso

42、n，委員會成員之一，解釋的，“我們經(jīng)歷一種新的基于反射的學(xué)習(xí)模式。每一次委員的會晤都是兩天的有意義的深入探討?！?Watson繼續(xù)說，“我們正在考慮學(xué)習(xí)和發(fā)展的整個方法是從品牌價值開始的：實際上我們需要為將來的領(lǐng)導(dǎo)地位如何發(fā)展的可能性是那些深深了解品牌價值的人，而不是那些僅僅知道如何去做生意的人?！盉p的管理層也通過基于大學(xué)的教育計劃為執(zhí)行者發(fā)展和應(yīng)用公司的集體智慧開創(chuàng)了論壇。在劍橋大學(xué)發(fā)展的一個特別計劃里，Bp的執(zhí)行者們對像社會商業(yè)沖擊、國際社會的未來、自然和道德的評價這樣的問題進(jìn)行爭論。在斯坦福和哈佛大學(xué)，他們使用案例研究來優(yōu)化他們的國際化知識和競爭優(yōu)勢來源，以及他們對國家風(fēng)險分析的技能。

43、所有計劃的主題都有一個共同的思路概括在劍橋計劃的題目中，“探索未來借鑒過去?！边@些計劃象征了公司對于社會、它的顧客和它的員工的一個新的定位。通過正式的程序，具有高潛能的個人有選擇加入團(tuán)體發(fā)展計劃（GDP）。這個計劃結(jié)合了技能評估、培訓(xùn)和發(fā)展、以及職務(wù)提升。從那些在GDP的個人里選出一個子集合來作為“海龜”或個人助理。作為海龜?shù)膱?zhí)行者將成為Chase、Browne或其他高級團(tuán)隊成員的一個庇護(hù)，并要加入所有的對話、會議和高級管理層的所有的討論。“他們從世界各地來到我們這里。他們參加了我們執(zhí)行者的所有會議?！盋hase解釋道，“這是一個1天15小時的工作，并且他們要做大約12個月。但他們能看到所有的

44、事情?！焙｝敽虶DP成員都是在部分Bp職業(yè)生涯延伸的例子。Manzoni是在使用海龜這個詞之前Browne的第一個個人助理，他解釋說：“因為我沒有一點的想法關(guān)于怎樣做這個工作，我每一次都被加入，所以我有大量的學(xué)習(xí)機(jī)會?！蹦切┏晒α说脑贐p的職業(yè)生涯里獲得了快速的進(jìn)步。這個對人力資本進(jìn)行殘酷的營造并不是簡單的局限于團(tuán)體發(fā)展計劃或海龜們身上。在1999年末以前，公司把一些重要的資源放在聚合它所發(fā)展和繼承來的275個人力資源企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之后。就像負(fù)責(zé)這個項目的Dave Latin所評論的那樣，“合并之后我們把這個看作是一個機(jī)會的簡化。使董事會興奮的是電子人力資源系統(tǒng)能夠觸摸到10萬名員工中的每一

45、位并導(dǎo)致他們行為上的改變的靈感?！痹诮酉聛淼膬赡昀?，一個基于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的發(fā)展工具的增長性的投資在全球各地展開?！霸诰€能力”能夠使個人通過查看來自他們同事的激活的電子版反饋來評估自己最近的技能；個人能夠在網(wǎng)上的我的形象上掌握和互相交流他們各自的能力和工作熱情，同時，我的代理會偵察并把需要同等技能的職位和項目的空缺傳達(dá)回來。經(jīng)理們張貼了空缺的職位和項目所需要的能力，通過使用我的求職市場自動信息匹配系統(tǒng)，把他們團(tuán)隊中空缺的職位和項目與數(shù)千份在線簡歷匹配起來。Bp一年之內(nèi)就創(chuàng)建了活躍和透明的內(nèi)部職位需求市場，每周有1.7萬多人從我的職位入口登陸。最終目標(biāo)是為了得到一個職位，到2001年末，當(dāng)Bp所有的

46、員工都會使用這個入口來評估他們的技能、尋找匹配的職位、鑒定他們的發(fā)展需要，以及接近學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。通過對等式援助來達(dá)到平衡業(yè)績合同和對等挑戰(zhàn)是業(yè)績管理過程的中樞。但是，組織的社會資本和集體智慧的核心最能體現(xiàn)在對等式援助中。企業(yè)部門主管經(jīng)常在對等式援助上以建議或?qū)嶋H資料的方式彼此之間互相提供幫助幫助鑒別最好的戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)更多的工作新領(lǐng)域、或者肯定一個決定。對等式援助跨過了對等群體的邊界，常常需要公司多種分工不同的人的加入。Polly Flinn之前是美國石油公司的員工和零售市場的副總裁，他在Bp很快就學(xué)習(xí)到聯(lián)合行為就是規(guī)范。當(dāng)他1999年在波蘭作為零售企業(yè)部門主管時，F(xiàn)linn向Bp的四位一起來

47、自對等式援助團(tuán)體的部門主管請求幫助考慮波蘭的戰(zhàn)略并給予他們的建議。在Flinn得到了來自對等式援助的建議后，波蘭的零售市場業(yè)務(wù)開始首次贏利。1998年，商業(yè)單元虧損了2000萬美元，2000年，它又賺回了600萬美元?！斑@就是Bp最好的方面，”Flinn回憶說。當(dāng)Flinn面臨策劃Bp新的零售供應(yīng)的發(fā)展和首次的展示這個幾乎不可能做到的任務(wù)時，她又一次請求了對等式援助程序Bp聯(lián)網(wǎng)，不過這一次是非常大規(guī)模的?！斑@次Bp聯(lián)網(wǎng)對等式援助的規(guī)模是上次波蘭的30倍，”Flinn回憶說，“有300個人加入了，只有10的人是真正涉及到Bp聯(lián)網(wǎng)的業(yè)績合約目標(biāo)，然而由于他們有與同盟分享自己的技能和期望的愿望，他們

48、都愿意做出貢獻(xiàn)?！盉p的部門主管們把參加對等式援助看作是對雙方都有利?！笆紫?，請求對等式援助幫助的團(tuán)隊獲得了來自Bp最權(quán)威的專家的戰(zhàn)略上的和業(yè)務(wù)上的見識，”Flinn解釋說，“其次，這給了參與者一個發(fā)展機(jī)會。人們愿意去做。”最高的管理層也加入了對等式援助，尤其是在考慮戰(zhàn)略上的問題時。代理執(zhí)行總裁Chase，參觀了亞特蘭大的Bp聯(lián)網(wǎng)的原型，“并且根據(jù)可以把這個原理用到Bp的其他業(yè)務(wù)上的提議，他在品牌擁護(hù)上取得了成效。他還幫忙構(gòu)建了支持零售的網(wǎng)絡(luò)?！盕linn說。建立有目的的對話 人們從對話中學(xué)習(xí)和分享知識。在Bp，管理層明確地把關(guān)注的焦點放在提高各個層次對話的深度、廣度和質(zhì)量上，作為支持組織范圍

49、內(nèi)的學(xué)習(xí)的一種方式。就像Rodney Chase形容的那樣： 建立對話的一個最緊迫的原因之一，就是Bp的運營業(yè)務(wù)空間的連通性增大了。借助交流、彈性和直接的方式的人們有發(fā)現(xiàn)問題和立刻傳播信息的能力。這是很明顯、很真實的，并以高頻率的速度傳遞著。現(xiàn)在它每天都在我的屏幕上。 “沒有必要僅改變一個程序，”Waston解釋道，“必須以改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)信息為起點。如果是同一個信息，我們就要進(jìn)行同樣的對話，所以我們必須提供不同的信息來開展不同的對話。”引起對話的信息來源發(fā)生轉(zhuǎn)換不再主要是對管理嚴(yán)密的程序的溝通了。有一個正在增長的共識就是對話和交談的信息來源有許多，包括家庭和年輕的員工?！斑@個組織在一系列的指令下

50、不能正常運轉(zhuǎn)它通過對話和輿論來工作。它花了很長的時間才達(dá)到這個地步，但一旦你這樣做了，整個組織又向前移動?！盡anzoni解釋道。除了增強(qiáng)信息的豐富和多樣性，公司努力通過兩個方法來促進(jìn)和優(yōu)化對話的質(zhì)量：把對話跟目的聯(lián)系起來和宣布反對者和分歧者的合法化。根據(jù)John Browne的話，“人們不會沒有目的的學(xué)習(xí)，至少在一個公司的環(huán)境中。你可以懇求人們學(xué)習(xí)，并且他們會在某種程度上進(jìn)行。但是如果你說看，為了能夠很好地削減10的成本，學(xué)習(xí)是很有必要的，然后他們就會有目的的學(xué)習(xí)?！边@個哲學(xué)觀點已經(jīng)植根于Bp，通過把盡可能多的對話過程與切實具體的目標(biāo)聯(lián)系起來。對等式援助和對等式觀點、業(yè)績合同它們都是針對發(fā)展熱情的、有目的的對話，并通過具體的目標(biāo)來驅(qū)動的。提高學(xué)習(xí)對話價值的另一個基礎(chǔ)是把具有反對和分歧性的意見合法化。還是用John Browne的話來說：人們在一生中都遇到分歧?！霸俳o一次機(jī)會我”是比較溫和的分歧?！拔遗幻靼姿钡健澳憧隙ㄗ鲥e了