人力資源管理分析報(bào)告

1、word人力資源管理分析報(bào)告為協(xié)助公司逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理，完善管理體制。2009年公司人力資源管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源根底性工作的同時(shí)，加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。一、人力資源的狀況截止09年12月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，錦榮商貿(mào)城215人，物業(yè)公司44人(含航海灣)，為保證可分析性，本報(bào)告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。(一)人員結(jié)構(gòu) 略(二)年齡結(jié)構(gòu) 略(三)學(xué)歷結(jié)構(gòu) 略(四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=*%(五)人員流動率=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人

2、員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理根底工作現(xiàn)狀以及存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略開展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和開展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報(bào)告。人力資源管理與公司的開展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期無視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備缺乏以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不

3、僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識缺乏。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時(shí)提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門崗位配置少，大局部精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上

4、，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、員工鼓勵(lì)和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策效勞。人力資源分析報(bào)告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4、組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)開展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略方案；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略方案進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)方案，并對方案的實(shí)施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是

5、堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是根底管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的開展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力缺乏而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能表達(dá)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:工程施工過程中，工程部經(jīng)理及工程經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也防止了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。5、人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛

6、醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏開展觀和動態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定鼓勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲藏方案，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)方案，導(dǎo)致無法適合公司開展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身開展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。6、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的根底性工作是工作分

7、析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)到達(dá)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)根底，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。公司目前現(xiàn)狀是。未開展標(biāo)準(zhǔn)的、科學(xué)的工作分析。部門職責(zé)是工作分析的根底，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有8個(gè)部門(企管部、辦公室、財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂?，F(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確

8、界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原那么、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門遞交 用人申請 ，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略開展的用人需求。8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)開展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)方案，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)較多，人力資源部門員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。年初對全年

9、的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的方案安排培訓(xùn)工程，且年初的方案也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理 適應(yīng)等方面沒有放到重點(diǎn)上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。9、績效考核績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重

10、的執(zhí)行力。在績效考核實(shí)施過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差事的心態(tài)上報(bào)部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大，不能表到達(dá)部門員工的真實(shí)水平，最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實(shí)性和人力資源本錢的浪費(fèi)。10、薪酬薪酬鼓勵(lì)體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生疑心。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比擬，對自身的價(jià)值、奉獻(xiàn)及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。11、文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、根本價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，

11、需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。三、建議1、降低員工流動率1)八分人才，九分使用，十分待遇?！熬欧质褂谜f的就是開展，把人安排在適宜的崗位上，為員工職業(yè)生涯開展做好規(guī)劃?！笆执鼍褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平

12、開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。2)提前儲藏才能失之不慌盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可防止。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，工程部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對經(jīng)營前景的一個(gè)預(yù)見性。3)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團(tuán)老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個(gè)人的智慧

13、，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2、人才的合理化使用人才，是企業(yè)開展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源本錢，保證企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的開掘員工的各項(xiàng)優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責(zé)和“任職要求將其適當(dāng)?shù)姆胖迷谶m宜的崗位，確保公司人才的合理化使用。目前公司現(xiàn)有局部員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:3、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作1)建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵(lì)那些在工作

14、中績效突出的員工。2)組建公司內(nèi)部講師隊(duì)伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開發(fā)新課程，并鼓勵(lì)員工積極參加內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。3)加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項(xiàng)管理規(guī)定，加強(qiáng)員工標(biāo)準(zhǔn)化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時(shí)要做好人力資源規(guī)劃的實(shí)施，明晰員工的開展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。4、取消“工程績效考核制，實(shí)行“工程獎金制公司目前的績效考核制度在實(shí)施過程當(dāng)中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機(jī)制不健全，考核成績不真實(shí)。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的改變。公司處于開展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省本錢，

15、躲避風(fēng)險(xiǎn)，保證工程作業(yè)的順利開展經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“工程績效考核制，實(shí)行“工程獎金制。下面針對“工程獎金制做出分析:“工程獎金制是指根據(jù)工程工程量及工程造價(jià)，在工程竣工驗(yàn)收完成后一次性給予工程組發(fā)放的獎金。“工程獎金制的優(yōu)點(diǎn):1)符合現(xiàn)階段公司開展要求，為今后的績效考核完整、合理的實(shí)施奠定根底，便于公司開展后績效考核的平穩(wěn)過渡；2)鼓勵(lì)機(jī)制、節(jié)省本錢、躲避用人風(fēng)險(xiǎn)。工程獎金在工程竣工驗(yàn)收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該工程施工過程中的人員穩(wěn)定性，防止了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對工程工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象?！肮こ酞劷鹬频膶?shí)施可以使充分發(fā)揮工程組的能動性、積極

16、性。工程組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理本錢。5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)薪酬是鼓勵(lì)員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益劇烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保存一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊(duì)伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點(diǎn)，也能穩(wěn)住人才。下面針對公司的薪酬

17、結(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議:1薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定局部薪酬(主要指根本工資)和浮動局部薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，根本工資又分為根底工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差異不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠表達(dá)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。2無“差異化，員工多有抱怨；薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是表達(dá)“同崗不同酬的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時(shí)，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗(yàn) 、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時(shí)，就