人力一級(jí)知識(shí)點(diǎn)整理

1、學(xué)習(xí) 好資料第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與評(píng)估第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理系統(tǒng)的組成要素與運(yùn)行方式1、績(jī)效管理系統(tǒng) 是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱 向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。2、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念。表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán) 境三方面的關(guān)系。3、組成要素1）考評(píng)者與被考評(píng)者： 是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素。 主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。 需要注意的是考評(píng)者和被考評(píng) 者的位置都不是絕對(duì)的，根據(jù)考評(píng)

2、方法和方式的不同，二者是可以交換的。2）績(jī)效指標(biāo)： 是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績(jī)效指標(biāo)（尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI ）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)的，而績(jī)效指標(biāo)的順利完成也就意味著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3）考評(píng)程序與方法： 將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連結(jié)起來(lái)的紐帶，不同的考評(píng)程序和考評(píng)方法的設(shè)計(jì)，使績(jī)效管理 體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風(fēng)格。4）考評(píng)結(jié)果： 為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開(kāi)展提供了依據(jù)，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。4、運(yùn)行方式：橫向分工： 是指績(jī)效工作的展開(kāi)按照

3、企業(yè)部門(mén)的業(yè)務(wù)分工不同， 各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作， 這是由各部門(mén)的職能所決 定的，這體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)上?？v向分解： 是由層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的， 這是使戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處的必要工作， 體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的分解和績(jī)效 考評(píng)的層層推進(jìn)中。二、戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)1、戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)涵 傳統(tǒng)績(jī)效管理以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，這種體系以利潤(rùn)為導(dǎo)向，立足于對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)價(jià)。 戰(zhàn)略性績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)， 并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī) 制的一種管理制度。其活動(dòng)內(nèi)容主要包括兩方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，以戰(zhàn)略為 中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)

4、活動(dòng)； 二是根據(jù)相關(guān)績(jī)效管理制度， 對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討， 對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或 責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。2、戰(zhàn)略性績(jī)效管理的特點(diǎn)1）體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性2）戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核的協(xié)同性：戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的另一特點(diǎn)是能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略與考核的協(xié)同。3）組織內(nèi)績(jī)效目標(biāo)的一致性： 只有對(duì)組織整體績(jī)效做出貢獻(xiàn)， 部門(mén)的工作才有價(jià)值；只有和部門(mén)績(jī)效建立聯(lián)系， 個(gè)人的工作才有意義。4）完整的績(jī)效管理過(guò)程三、績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、績(jī)效指標(biāo)體系：1） 按照指標(biāo)來(lái)源分為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WA）、崗位勝任特征指標(biāo) （PCI）、否決指標(biāo)（N

5、NI）。2）按照企業(yè)層級(jí)可分為：企業(yè)指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)。2、考評(píng)運(yùn)作體系：學(xué)習(xí) 好資料3、結(jié)果反饋體系：四、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟1、前期準(zhǔn)備工作；1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；2）進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)；3）在工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)；2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；3、績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；5、制定績(jī)效管理制度；五、戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型構(gòu)建1、組織架構(gòu)： 清晰的結(jié)構(gòu)和流程、明確的職位界定，無(wú)論是對(duì)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)還是運(yùn)行，都具有非 常積極的作用。2、組織文化3、戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)： 具體包括組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景以及戰(zhàn)略

6、。4、績(jī)效管理子系統(tǒng)5、戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具： 所謂戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，是指通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化為組織各級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系的工具或方法。戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具主要有目標(biāo)管理MBO關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI、平衡記分卡 BSC。第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）1、美國(guó)思騰思特管理顧問(wèn)公司創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用 資本的成本之后的剩余收益。2、EVA=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-資本總成本=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-資本*資本成本率。3、EVA的體系：1）考評(píng)指標(biāo)2）管理體系：增加價(jià)值只有三條基本途徑： 一是可以通過(guò)更有效地經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和

7、資本，必須要考慮庫(kù)存、應(yīng)收賬款和所使用資產(chǎn)的成本。 二是投資那些回報(bào)超過(guò)資本成本的項(xiàng)目。三是可以通過(guò)出售對(duì)別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過(guò)提高資本運(yùn)用效率，加速資本回流，從而解放資本沉淀。3）激勵(lì)制度：建立基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA的激勵(lì)制度，可以將股東與管理者的利益統(tǒng)一起來(lái)。4）理念體系：由于EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期 利益的投資決策。4、EVA的優(yōu)勢(shì)1）EVA評(píng)價(jià)的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，而不是以往的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)表上的凈利潤(rùn)。2）EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標(biāo)。3）EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企

8、業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。5、EVA的不足1）EVA的概念、計(jì)算公式等尚未統(tǒng)一。2）EVA的調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大。3）EVA指標(biāo)本身的局限性。二、績(jī)效棱鏡1、績(jī)效棱鏡的含義 績(jī)效棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。2、績(jī)效棱鏡的原理 績(jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多么復(fù)雜。學(xué)習(xí) 好資料要對(duì)組織績(jī)效有一個(gè)全面的、深入的了解和考察，就必須要有績(jī)效棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。 績(jī)效棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。3、績(jī)效棱鏡的設(shè)計(jì) 較之其他績(jī)效管理架構(gòu)，績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、 員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門(mén)以及組

9、織所在的社區(qū)。績(jī)效棱鏡包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：1）利益相關(guān)者的滿意主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2）利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)組織對(duì)利益相關(guān)者的要求。3）戰(zhàn)略采取的戰(zhàn)略要在能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求。4）流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。5）能力能夠運(yùn)作組織流程的能力。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)1、戰(zhàn)略地圖： 戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值” ，確切地說(shuō)，是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。 戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。 通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目” ，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。

10、 戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。戰(zhàn)略地圖的另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI,即根據(jù)地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過(guò) KPI 來(lái)追蹤目標(biāo)的完成情況。例：戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值。 客戶層面：顧客價(jià)值主張：價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、關(guān)系、品牌。 內(nèi)部流程層面：創(chuàng)新流程、顧客管理流程、運(yùn)營(yíng)管理流程、法令和社會(huì)流程。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：人力資產(chǎn)、信息資本、組織資本。2、任務(wù)分工矩陣：戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度 KPI 的制定， 但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到 各部門(mén)乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是

11、為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門(mén)的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門(mén)。任務(wù)分工矩陣的另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI由部門(mén)層面完成，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成畢竟是依靠部門(mén)甚至是班組和崗位的努力。3、目標(biāo)分解魚(yú)骨圖： 魚(yú)骨圖最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出，也叫作“石川圖” 。在質(zhì)量管理中， 魚(yú)骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因， 從管理、 人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境六個(gè)方面 （被 稱為5M1E查找原因。在績(jī)效管理中， 通過(guò)運(yùn)用魚(yú)骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解， 其主旨是將通過(guò)任務(wù)分工矩陣分解到部門(mén)的工作任務(wù)，運(yùn)用魚(yú)骨圖分解為部門(mén)KPI;同樣，這種方法也

12、適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求：1）一般來(lái)說(shuō)，完整的 KPI 包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、 考評(píng)周期等內(nèi)容。2）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則： 明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則。5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解：四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要是根據(jù)部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。因?yàn)楣ぷ髡f(shuō)明書(shū)是 通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門(mén)及其崗位的各種信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門(mén)及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與 KPI 指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該

13、劃為 KPI 的范圍。五、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì) 兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無(wú)直接關(guān)系，主要與工作態(tài)度有關(guān)。 工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介。學(xué)習(xí) 好資料態(tài)度考評(píng)與其它考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作 的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度考評(píng)的項(xiàng)目：積極性、工作熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性。六、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)， 所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考 評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。關(guān)

14、鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）和崗位職責(zé)指標(biāo)（ PRI ）是指和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、與崗位職責(zé)相聯(lián)系的考評(píng)目標(biāo)，崗位勝任特 征指標(biāo)（PCI）是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo)。PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WA）I ，也可以用于對(duì)部門(mén)的考評(píng)，這是 PCI 不同于其他指標(biāo)的地方。七、否決指標(biāo) 否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好， 將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。八、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)1、指標(biāo)庫(kù)可以從企業(yè)組織層級(jí)的角度建立。第一部分為企業(yè)層面的 KPI和

15、NNI,第二、三層面分別為各部門(mén)和班組的KPI、PRI和NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI、WAI和 NNI。2、在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式和 考評(píng)周期等內(nèi)容。3、指標(biāo)的定義就是對(duì)指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的描述。4、計(jì)分方式1）百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算出百分比，這是一種非常精確的計(jì)算方法。 考評(píng)得分 =實(shí)際分 / 標(biāo)準(zhǔn)分 * 權(quán)重分?jǐn)?shù)。2）區(qū)間計(jì)分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)。3）0-1 法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。4）減分考評(píng)法主要是針對(duì) NNI 所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方法。5）說(shuō)明法的特點(diǎn)是需要對(duì)績(jī)效

16、考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。九、考評(píng)周期 按照時(shí)間周期的緯度，可以把所有績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)分為年度、半年度、季度、月度考評(píng)甚至是周考評(píng)和日考評(píng)。 年度和半年度考評(píng)是必不可少的， 因?yàn)槟甓瓤荚u(píng)涉及年度工作總結(jié)和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放， 而半年度考評(píng)旨在跟蹤所 有工作的進(jìn)度。不同層面的考評(píng)周期是不同的。 一般來(lái)說(shuō)， 對(duì)企業(yè)級(jí)的績(jī)效考評(píng)周期分為年度考評(píng)和半年度考評(píng)，部門(mén)級(jí)的考評(píng)周期為季度考評(píng)加上年度考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度考評(píng)加上年度考評(píng)。管理水平也對(duì)考評(píng)周期有影響。 不同類型的績(jī)效指標(biāo)，其考評(píng)周期也不同?？?jī)效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。 有時(shí)候考

17、評(píng)周期是根據(jù)付薪周期來(lái)確定的。第三單元 績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)1、績(jī)效管理委員會(huì) 由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人組成。主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作；研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)；設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制；解釋現(xiàn) 行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定；處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的等重大事項(xiàng)。2、績(jī)效日常管理小組可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部組成，管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，比如企業(yè)、部門(mén)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集以及 KPI 指標(biāo)考評(píng)分?jǐn)?shù)的核算等。3、績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)學(xué)習(xí) 好資料1）考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的

18、設(shè)計(jì)。2）考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。3）考評(píng)步驟、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào)。4）考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn)：績(jī)效考評(píng)的考評(píng)主體既包括上級(jí)、同級(jí)、下屬和被考評(píng)對(duì)象自身，又包括外部客戶 及利益相關(guān)者。5）績(jī)效信息的收集與整理。6）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和管理。7）考評(píng)結(jié)果的管理。二、績(jī)效考評(píng)的組織實(shí)施規(guī)則1、橫向分工：既可以按照生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、行政等分為幾組（如果是國(guó)有企業(yè)，還要加上黨委、工會(huì)、紀(jì)檢等考評(píng) 組），每組按照組織機(jī)構(gòu)自然分級(jí)。2、縱向組織。三、績(jī)效考評(píng)主體的選擇1、內(nèi)部考評(píng)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)；外部考評(píng)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。2、績(jī)效考評(píng)主體的選擇一般原則有以下三個(gè)：1）績(jī)效考評(píng)主體所考評(píng)

19、的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。2）績(jī)效考評(píng)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解。3）有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。四、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效1、工作群體和工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別合作方式：工作群體：共享信息 ;工作團(tuán)隊(duì)：協(xié)作配合。責(zé)任承擔(dān)：工作群體：個(gè)體責(zé)任 ;工作團(tuán)隊(duì)：共同的責(zé)任和個(gè)體責(zé)任。工作目標(biāo)：工作群體：不明確或個(gè)人化的 ;工作團(tuán)隊(duì)：成員有共同目標(biāo)。培訓(xùn)：工作群體：個(gè)人技能的培訓(xùn) ;工作團(tuán)隊(duì)：個(gè)人培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。交流：工作群體：個(gè)人感受不需要交流 ;工作團(tuán)隊(duì)：公開(kāi)表達(dá)感受。成員關(guān)系：工作群體：各自為政，有限的信任 ;工作團(tuán)隊(duì)：相互間充分信任。成員技能：工作群體：符合其職位要求 ;工作團(tuán)隊(duì)：相互補(bǔ)充的技

20、能。工作結(jié)果：工作群體：個(gè)人績(jī)效 ;工作團(tuán)隊(duì)：集體績(jī)效。2、團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同標(biāo)而努力，為目標(biāo)的達(dá)成共同承擔(dān)責(zé)任，并具有互補(bǔ)技能的成員組成的群體，通過(guò)相互的溝通、信任、合作和承 擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。3、團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1）團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。2）團(tuán)隊(duì)成員具有相互依存性。3）團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任。4）協(xié)調(diào)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作必不可少。4、團(tuán)隊(duì)績(jī)效 績(jī)效管理的本質(zhì)在于，通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通以提高績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時(shí)促進(jìn)員工的發(fā)展。 團(tuán)隊(duì)績(jī)效首先要基于組織的績(jī)效，

21、要在組織績(jī)效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效， 在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)成員的個(gè) 體績(jī)效。5、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的比較1）傳統(tǒng)職能部門(mén)只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需要同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核。2）傳統(tǒng)的部門(mén)考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核則更關(guān)注過(guò)程。因此，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核過(guò)程中不僅應(yīng)包括對(duì)團(tuán) 隊(duì)工作結(jié)果的考評(píng)，還要包括對(duì)團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程的考評(píng)。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需要同時(shí)關(guān)注結(jié)果和過(guò)程，但更 關(guān)注過(guò)程。3）傳統(tǒng)職能部門(mén)偏重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。五、員工績(jī)效考評(píng)的一般程序?qū)W習(xí) 好資料1、確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者。2、明確考評(píng)方法。3、確定考評(píng)時(shí)間。4、組織實(shí)施考評(píng)。5、核

22、算考評(píng)結(jié)果。6、績(jī)效反饋面談與申訴：如果溝通不能達(dá)成一致意見(jiàn)，員工可以向人力資源部或績(jī)效管理委員會(huì)提出申訴。7、制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃：?jiǎn)T工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是其根本目的。六、不同類型指標(biāo)的考評(píng)方法1、KPI 與 PRI 考評(píng)。2、PCI考評(píng)：PCI適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)。 基于勝任特征模型的績(jī)效管理在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上 既要設(shè)定任務(wù)績(jī)效目標(biāo)，又要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標(biāo)。步驟： 1 ）測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特 征水平線。 2） 考查員工與其所在崗位的匹配程度。3、NNI 考評(píng)。七、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)的流程與方法1、流程： 首先確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)和個(gè)體績(jī)

23、效測(cè)評(píng)的各種要素，然后對(duì)各分析要素賦予相應(yīng)的權(quán)重比例，在測(cè)評(píng) 要素的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素，最后構(gòu)建分析表，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行分析。2、四種方法1 ）客戶關(guān)系圖法當(dāng)團(tuán)隊(duì)的存在主要是為了滿足客戶的需求時(shí)， 用客戶關(guān)系圖法確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效分析要素是最理想的。 團(tuán)隊(duì)必須要考 慮客戶對(duì)自己的需求，客戶的需求是團(tuán)隊(duì)績(jī)效分析要素的主要來(lái)源。2）組織績(jī)效目標(biāo)法組織績(jī)效目標(biāo)法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)，組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、 降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠(chéng)度等方面。3）績(jī)效金字塔法 績(jī)效金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jī)的層次。4）工作流程圖法 工作流程貫穿于各部門(mén)之間。3、

24、當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法。 當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)的支持時(shí)，最常采用的方法是組織績(jī)效目標(biāo)法。當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要， 但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)， 最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)績(jī)效金字塔法。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖法。八、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定方法1 、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)分類 主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)。2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程1）由公司的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其 中最重要的是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定。 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)者通過(guò)

25、測(cè)量或通過(guò)與被考核團(tuán)隊(duì)約定從而得到的衡量各 項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。2）由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的 意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。3）召集相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)會(huì)，討論專家組整理匯總出來(lái)的團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。4）由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿指標(biāo)。5）參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。6）由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。由公司層面 高層班子成員審核通過(guò)后，開(kāi)始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。九、不同類型的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)手段 國(guó)外績(jī)效管

26、理專家一般從成員構(gòu)成及工作復(fù)雜程度兩個(gè)維度， 將組織中的團(tuán)隊(duì)劃分為工作團(tuán)隊(duì)、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及虛學(xué)習(xí) 好資料擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)三種類型。 在團(tuán)隊(duì)劃分的基礎(chǔ)上， 就三種團(tuán)隊(duì)類型如何進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)提供了一個(gè)模板， 不同團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)層面 的績(jī)效以及成員層面的績(jī)效上，其評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)內(nèi)容都有所區(qū)別。十、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)1、首先，人力資源部門(mén)啟動(dòng)績(jī)效考評(píng)工作2、然后，進(jìn)入績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)分三個(gè)步驟進(jìn)行：1）績(jī)效考評(píng)參考人對(duì)照預(yù)期計(jì)劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，對(duì)員工任務(wù)的完成進(jìn)度、質(zhì)量以及季度工作中的優(yōu)點(diǎn) 和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行考評(píng)，并在項(xiàng)目組內(nèi)按照比例控制原則給出考評(píng)等級(jí)。2）參考人考評(píng)完畢，信息自動(dòng)匯總到部門(mén)

27、主管那里。部門(mén)主管召開(kāi)由各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理參加的集體評(píng)議會(huì)，結(jié)合每 個(gè)員工完成部門(mén)工作的狀況，對(duì)其業(yè)績(jī)、改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行最后的考評(píng)，對(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的意見(jiàn)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，并 按照比例控制原則對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理給出的考評(píng)等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，確定每個(gè)員工的最終績(jī)效考評(píng)結(jié)果。3）各大部門(mén)的人力資源管理委員會(huì)審計(jì)各部門(mén)考評(píng)結(jié)果及比例。3、接下來(lái)，進(jìn)行考評(píng)后的分層溝通和輔導(dǎo)。1）各大部門(mén)負(fù)責(zé)人與各分部門(mén)主管溝通，結(jié)合分部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，對(duì)考評(píng)結(jié)果、成績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制定下 季度目標(biāo)。2）各部門(mén)主管與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，結(jié)合項(xiàng)目組的績(jī)效，對(duì)考評(píng)結(jié)果、成績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制定下季度目標(biāo)。3）各項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員溝通，結(jié)合上季度個(gè)人目標(biāo)

28、，對(duì)考評(píng)結(jié)果、成績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制定下季度目 標(biāo)。4、最后，員工根據(jù)實(shí)際情況反饋考核結(jié)果滿意度、溝通滿意度第四單元 考評(píng)結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績(jī)效面談的類型1、單向勸導(dǎo)式面談 采用本面談方式，對(duì)于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬。 但這種單向性的面談缺乏雙向的交流和溝通， 容易堵塞上下級(jí)之間的言路， 難以給下屬申訴的機(jī)會(huì)， 使溝通渠道 受阻。2、雙向傾聽(tīng)式面談雙向傾聽(tīng)式面談并沒(méi)有嚴(yán)格程序和格式。 雙向傾聽(tīng)式面談要求參加者事先準(zhǔn)備一些問(wèn)題， 而且要掌握提問(wèn)和聆聽(tīng) 的時(shí)機(jī)。它的目的是讓下屬了解上級(jí)對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)，并就此做出反應(yīng)。缺點(diǎn)： 難以向被考評(píng)者立即提

29、出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)， 雖然員工對(duì)考評(píng)結(jié)果感到滿意， 但其工作的改進(jìn)程 度不會(huì)太大。3、解決問(wèn)題式面談 在本次面談中，對(duì)下屬所遇到的困難和提出的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，深入進(jìn)行討論和剖析，尋求解決問(wèn)題的 途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎(chǔ)上，幫助下屬提出改進(jìn)工作績(jī)效的計(jì)劃和目標(biāo)。4、綜合式績(jī)效面談 在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過(guò)渡到另一種面談形式。二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍1、用于人員調(diào)配。2、用于人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策。3、用于確定和調(diào)整員工薪酬。三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用1、用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度。2、用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估。四、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考評(píng)

30、結(jié)果反饋是績(jī)效管理體系中重要的子系統(tǒng)， 主要功能是： 通過(guò)績(jī)效面談向被考評(píng)者 （包括員工個(gè)人或某 一部門(mén)）反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。1、績(jī)效反饋面談的程序1）為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。學(xué)習(xí) 好資料2）說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。4）分析成功和失敗的原因。5）與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果并達(dá)成共識(shí)。6）與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論。7）對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論。8）雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。2、績(jī)效反饋面談的技巧1）考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全 平等的交流者。面談

31、不是宣講，而是溝通。2）通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果， 強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。 這里尤為重要的是提請(qǐng)員工注意在績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中、 在績(jī)效合同中雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。4）應(yīng)該鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。五、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的具體應(yīng)用1、基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。個(gè)人培訓(xùn)需求 =理想工作績(jī)效 - 實(shí)際工作績(jī)效。2、基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整 基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)

32、在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。在績(jī)效矩陣中， 員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素， 一是個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)， 二是個(gè)人在工資 浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資之間的比較比率。績(jī)效矩陣除了可以幫助企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外， 還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場(chǎng)工資水平 （市 場(chǎng)工資比率） 。第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估一、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容1、對(duì)管理制度的評(píng)估。2、對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估。3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估。4、對(duì)考評(píng)全面、全過(guò)程的評(píng)估。5、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估。二、績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法座談法、問(wèn)卷調(diào)查法、

33、查看工作記錄法、總體評(píng)價(jià)法（總體的功能分析、總體的結(jié)構(gòu)分析、總體的方法分析、總 體的信息分析、總體的結(jié)果分析） 。三、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)1、系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo) 高層支持程度、轉(zhuǎn)換條件的具備情況、績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性、績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性、各層 考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性。2、系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo) 實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)機(jī)會(huì)成本的大小、績(jī)效信息客觀完整的程度、考評(píng)公平公開(kāi)的程度、績(jī)效反饋的面談滿意度、 績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)操性。3、系統(tǒng)整體指標(biāo) 績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性、績(jī)效管理系統(tǒng)各層次整合的有效性、績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部循環(huán)的有效性、 績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)績(jī)效的改進(jìn)提升程度、績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)其

34、他方面的關(guān)聯(lián)程度。4、信息系統(tǒng)指標(biāo) 信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息傳遞的及時(shí)性、系統(tǒng)界面的滿意度、信息系統(tǒng)的實(shí)用性、信息系統(tǒng)個(gè)的安全穩(wěn)定性。學(xué)習(xí) 好資料四、績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)數(shù)值的計(jì)算1、計(jì)算主要涉及三個(gè)方面1）績(jī)效管理系統(tǒng)的總體評(píng)價(jià)值；2）績(jī)效管理系統(tǒng)一級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)值；3）績(jī)效管理系統(tǒng)二級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)值；2、步驟：1）計(jì)算以下管理系統(tǒng)二級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)值；2）計(jì)算績(jī)效管理系統(tǒng)一級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)值；3）計(jì)算績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)價(jià)值；五、績(jī)效管理評(píng)估問(wèn)卷設(shè)計(jì) 基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分、意見(jiàn)征詢。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景1、傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，

35、其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦企業(yè)創(chuàng)立的 “杜邦財(cái)務(wù)分析體 系”。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺點(diǎn)： 第一，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、衡量難以奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主。 第二，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素。 第三，傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽視企業(yè)長(zhǎng)期需要。 2、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理（CRM體系；有些企業(yè)選擇了發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力， 或者進(jìn)行企業(yè)流程再造； 還有一些企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái)務(wù)、 質(zhì)量、 顧客、 核心能力、

36、流程、人力資源，以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要。一些新的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）的工具被相繼設(shè)計(jì)出來(lái)，具有代表性的有目標(biāo)管理（MBO、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以及平衡計(jì)分卡（BSC等。3、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。1、財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)。 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。 根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利 潤(rùn)

37、率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額、現(xiàn)金流量?jī)纛~等。2、客戶方面 客戶（顧客）因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿绻麩o(wú)法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的愿景及目標(biāo)是 很難實(shí)現(xiàn)的?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。3、內(nèi)部流程方面 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：革新過(guò)程、營(yíng)運(yùn)過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程。內(nèi)部流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 率先推出新產(chǎn)品的比例、 所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、 第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所

38、占的 比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；學(xué)習(xí) 好資料3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付 款的時(shí)間。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反饋的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信 息與期望所需要的信息的比例等；3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所題建議的數(shù)

39、量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。5、平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系1）財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。2）四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，比如：由于關(guān)注員工技能的提升，會(huì)使得產(chǎn)品的過(guò)程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證，由于內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效，使得產(chǎn)品能按時(shí)交付，顧客滿意度不斷提高，最終財(cái) 務(wù)指標(biāo)資本回報(bào)率得以提高。三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)1、平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、 使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)， 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè) 指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。2、相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡還具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡。3）定量衡量和定性衡量之間的平衡。4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類： 結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)； 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)和 外部指標(biāo)。五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制。1、建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)；2、對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；3、制定