中建總公司的集團(tuán)管控案例_信息管理_基礎(chǔ)信息化_4889

1、中建總公司的集團(tuán)管控案例_信息管理_根底信息化    一、 中建總公司簡介    中國建筑工程總公司簡稱中建總公司組建于1982年6月11日。經(jīng)過多年的開展，中建總公司已開展壯大成我國規(guī)模最大、人才最多、品牌最正確、主業(yè)最突出、國際競爭力最強(qiáng)的特大型建筑集團(tuán)和最大的國際工程承包商。到2005年底，資產(chǎn)總額由2002年底的741億元增長到1056億元；公司在國際承包市場累計簽訂合同額315億美元，完成營業(yè)額280億美元，建成工程4578個，創(chuàng)造凈利潤15億美元，繼續(xù)保持全國外經(jīng)領(lǐng)域的龍頭地位。2005年在國際權(quán)威機(jī)構(gòu)ENR最新公布的世界

2、最大225家國際承包商排名中，中建總公司排名位第17名，成為唯一一家進(jìn)入前38名的中國企業(yè)，公司入選2005年?財富?全球企業(yè)500強(qiáng)。    二、 中建總公司的改革之路    近20年的國有建筑企業(yè)改革，在由中國特色的社會主義理論的指導(dǎo)下，取得了令人矚目的成就。但是，國有建筑企業(yè)效益的連年滑坡和虧損面的逐步擴(kuò)大是不爭的事實。    根據(jù)建設(shè)部建1995188號文?建筑業(yè)工業(yè)化開展綱要?，國有大型建筑企業(yè)要進(jìn)一步深化改革，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，開展成為包括規(guī)劃設(shè)計、科研開發(fā)、房地產(chǎn)經(jīng)營、總承包、施工承包、物資采購

3、、機(jī)械制造維修、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的綜合性的資金密集型和智力密集型的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。    中建總公司伴隨著國家改革開放政策，是為數(shù)不多的不占有大量的國家投資，不占有國家的自然資源和經(jīng)營專利，以從事完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)而開展壯大起來的國有重要骨干企業(yè)。中建總公司的實踐證明，國有企業(yè)在完全競爭行業(yè)大有可為，在國際市場的競爭中，同樣也大有可為。    中建總公司在新的國有資產(chǎn)管理體制框架下，近幾年的改革開展取得了令人驚喜的進(jìn)展，體質(zhì)機(jī)制也發(fā)生了深刻的變化，并且積累了珍貴的經(jīng)驗。主要抓好了以下幾個方面：  

4、60; 1. 加大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度    建立標(biāo)準(zhǔn)合理的工程建設(shè)總分包管理體系。按照社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求，建立“綜合總包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包三大層次的工程建設(shè)總分包管理體系。綜合總包類企業(yè)，即指在工程承發(fā)包市場上獨(dú)立承包綜合類工程的建筑業(yè)企業(yè)。專業(yè)類分包企業(yè)一般只能在分包市場上向總包單位分包工程任務(wù)特殊工程除外。勞務(wù)分包類企業(yè)既可向綜合總包類企業(yè)分包任務(wù)，也可向?qū)I(yè)分包類企業(yè)分包任務(wù)。    標(biāo)準(zhǔn)開展建筑企業(yè)集團(tuán)。依法建立標(biāo)準(zhǔn)的集團(tuán)體制，處理好母公司與子公司的關(guān)系。集團(tuán)母公司要逐步增強(qiáng)科研開發(fā)功能、工程總承包功能、投資融資功

5、能和跨國經(jīng)營功能。集團(tuán)內(nèi)部的集團(tuán)層次不宜過多，各子公司之間的經(jīng)營范圍應(yīng)各有所側(cè)重，以防止內(nèi)部同業(yè)競爭。鼓勵和支持建筑業(yè)企業(yè)集團(tuán)開展，充分發(fā)揮企業(yè)集體技術(shù)優(yōu)勢互補(bǔ)的組合效應(yīng)，專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)模效應(yīng)，資金集中運(yùn)作的放大效應(yīng)和整體效應(yīng)。    2. 全面推進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。    完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。嚴(yán)格按?公司法?建立和完善企業(yè)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，依法建立決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成相互依托、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。    企業(yè)依法行使法人財產(chǎn)權(quán)。出資人以投入企業(yè)的資本為限承當(dāng)有限責(zé)任，并依附股

6、權(quán)比例行使重大決策、人事任免和收益權(quán)，不得直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)依法享有資產(chǎn)占有、使用、支配和處分權(quán)，建立健全企業(yè)的鼓勵機(jī)制和約束機(jī)制。    逐步解除企業(yè)歷史負(fù)債和社會包袱。要根據(jù)企業(yè)債務(wù)形成的不同原因，分別采取不同的政策和措施予以妥善處理。要防止不良債權(quán)債務(wù)帶入改制后的企業(yè)中，企業(yè)辦社會職能要結(jié)合當(dāng)?shù)貤l件和可能，逐步移交給地方社區(qū)效勞組織統(tǒng)一辦理，近期內(nèi)可采取聯(lián)辦或托管方式逐步過渡，明確責(zé)任主體，保證企業(yè)輕裝前進(jìn)，參與市場公平競爭。    3. 繼續(xù)推進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)工程管理體制改革    完善

7、工程經(jīng)理責(zé)任制。工程經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程工程上的代理人，受企業(yè)法定代表人的委托和授權(quán)，在授權(quán)范圍、授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)期限內(nèi)行使職權(quán)，不得越權(quán)。工程經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)指揮本工程工程的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進(jìn)入工程工程的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定工程內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中于企業(yè)。    建立和完善工程本錢核算制度。推行工程管理要堅持：“企業(yè)是利潤中心，工程是本錢中心的原那么，正確處理企業(yè)與工程的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持每個工程單獨(dú)核算，落實責(zé)任會計，加強(qiáng)本錢管理。工程實施建立健全原始記錄和費(fèi)用臺帳

8、。企業(yè)一般應(yīng)以工程本錢作為工程經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要考核依據(jù)，工程完工后，應(yīng)通過審計確認(rèn)的工程經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)實現(xiàn)情況，認(rèn)真落實獎罰。    按照優(yōu)化和動態(tài)的原那么組建工程管理班子。工程管理班子的人員配備應(yīng)本著“精干高效、結(jié)構(gòu)合理的原那么，根據(jù)工程工程的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、工藝和技術(shù)復(fù)雜程度及管理工作量的大小來確定；人員來源于企業(yè)各職能部門，由工程經(jīng)理提名，企業(yè)審批。工程班子成員在接受工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。工程經(jīng)理部人員尤其是工程經(jīng)理從工程開工到竣工施工全過程，一般不應(yīng)隨便調(diào)換。    4. 減員增效、下崗分

9、流，積極參加社會再就業(yè)工程    建立和完善企業(yè)再就業(yè)效勞中心。要認(rèn)真貫徹?國務(wù)院辦公廳關(guān)于進(jìn)一步做好國有企業(yè)下崗職工根本生活保障和企業(yè)離退休人員養(yǎng)老金發(fā)放工作有關(guān)問題的通知?。建立和健全企業(yè)再就業(yè)效勞中心，國有企業(yè)下崗職工都應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)再就業(yè)效勞中心，并嚴(yán)格按國家有關(guān)規(guī)定簽訂根本生活保障和再就業(yè)協(xié)議。中心保證下崗職工的根本生活費(fèi)發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。    采取多種途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦三產(chǎn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、買斷工齡、停薪留職，內(nèi)部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協(xié)調(diào)外調(diào)等方式分流企業(yè)充裕人員。企業(yè)應(yīng)采取多種方式努力創(chuàng)造就業(yè)條件，包括投

10、資入股、參股、出讓產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)等，以此帶走局部下崗和分流職工，也可對自謀出路和主動要求分流的職工群體提供一定時期內(nèi)的資金支持，幫助其通過自身努力尋求新的工作崗位。    積極參加社會再就業(yè)工程。下崗和分流人員應(yīng)通過全社會的共同努力獲得重新就業(yè)時機(jī)。企業(yè)對待業(yè)期間的職工應(yīng)逐月發(fā)放失業(yè)救濟(jì)金和保險金。企業(yè)確因經(jīng)營困難，無力支付充裕人員工資的，可向當(dāng)?shù)卣暾垼鷾?zhǔn)實行地方財政貼息、企業(yè)主管部門調(diào)劑、銀行提供貸款的“三家抬方法解決職工的根本生活費(fèi)。    5. 進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，要配備好一把手   

11、 加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核和評價，健全民主生活制度，開展批評和自我批評，加強(qiáng)民主監(jiān)督，堅持職代會評議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部制度；對因經(jīng)營管理不善而嚴(yán)重虧損的企業(yè)一把手，一年黃牌警告，兩年予以撤換；切實加強(qiáng)和完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度，將那些事業(yè)心強(qiáng)、責(zé)任感重、懂經(jīng)營、善管理、通技術(shù)、精業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才充實到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位。    抓好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員培訓(xùn)。不斷增長其法律、經(jīng)貿(mào)、外語、財會、科技、信息和現(xiàn)代營銷等知識，逐步提高經(jīng)營素質(zhì)和管理水平。努力造就一支職業(yè)化、社會化和市場化建筑企業(yè)家隊伍。    6. 推進(jìn)建筑企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，捉高企業(yè)整體

12、素質(zhì)    支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造。要通過政策引導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)支持，鼓勵企業(yè)推廣應(yīng)用技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，提高工程建設(shè)的科技含量。支持企業(yè)特別是大型國有企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)建立技術(shù)開發(fā)中心，加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平。    加強(qiáng)企業(yè)的人員培訓(xùn)。支持大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)設(shè)立培訓(xùn)中心。重點(diǎn)培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營管理人員、工程經(jīng)理和關(guān)鍵崗位操作工人，并將培訓(xùn)、考核與上崗、晉升掛鉤。切實加強(qiáng)企業(yè)管理。重點(diǎn)是建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和完善根底管理工作。    從改革與開展的關(guān)系來看，國有建筑企業(yè)的戰(zhàn)略性重組將成為未來經(jīng)濟(jì)改革的重

13、中之重。以國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組為核心，必將引起其他配套機(jī)制的改革和跟進(jìn)，其中包括政資關(guān)系、政企關(guān)系、政社關(guān)系、政府框架、企業(yè)管理、勞動就業(yè)制度、社會保障制度、財稅制度、會計制度、以及民商法規(guī)等各方面的變革，這些制度的變革，主要是圍繞國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組來開展的，但是從深層次上看，這些制度變化恰恰是整個社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善的重要組成局部。從現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)開展勢態(tài)來看，國有大中型建筑企業(yè)要以改革為動力，加強(qiáng)企業(yè)改組、技術(shù)改造和企業(yè)內(nèi)部管理，綜合運(yùn)用各種手段，解決企業(yè)歷史包袱問題，采用各種措施增資減債，改善企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)，使企業(yè)輕裝進(jìn)入市場，參與競爭，增強(qiáng)活力，大大提高產(chǎn)業(yè)的整體素質(zhì)和企業(yè)效益。

14、優(yōu)質(zhì)、高效、快速的完成工程建設(shè)任務(wù)，向社會提供質(zhì)量優(yōu)良、功能完善、價格合理的建筑產(chǎn)品。    三、 中建總公司集團(tuán)控制力建設(shè)    中建總公司在新的國有資產(chǎn)管理體制框架下，近幾年的開展取得了令人驚喜的進(jìn)展，體質(zhì)機(jī)制發(fā)生了深刻的變化。為了加強(qiáng)集團(tuán)的控制力建設(shè)，企業(yè)在公司治理、內(nèi)部制度、市場行為、開展規(guī)劃、突出主業(yè)、縮短管理鏈條、降低本錢、強(qiáng)化管理、增強(qiáng)可持續(xù)開展能力等方面，都進(jìn)行了深刻改革和廣泛探索，并且積累了許多珍貴的經(jīng)驗。    1. 突出主業(yè)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)    勞動

15、密集型的建筑行業(yè)是完全競爭性的微利行業(yè)，要實現(xiàn)做強(qiáng)做大的目標(biāo)，必須突出主業(yè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心競爭力。中建總公司著眼于理順集團(tuán)體制，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為根本方向，抓住施工企業(yè)資質(zhì)就位的契機(jī)，以貨幣資本、人力資本和品牌資本為鏈接，進(jìn)行資產(chǎn)重組和整合，組建和壯大三家重點(diǎn)骨干企業(yè)。    第一家是中國海外集團(tuán)。主要以在香港上市的中國海外開展為主體，從事地產(chǎn)開發(fā)、實業(yè)投資和工程總承包業(yè)務(wù)，是中建總公司的主要利潤產(chǎn)出點(diǎn)。    第二家是中海地產(chǎn)股份。通過新的融資渠道和銀行借貸的杠桿作用，大力增加優(yōu)質(zhì)土地儲藏，在市場競爭中實施規(guī)模經(jīng)營和品

16、牌經(jīng)營戰(zhàn)略，盡快開展成為市值大、品牌響、效益佳的國內(nèi)上市地產(chǎn)企業(yè)，并通過地產(chǎn)業(yè)的超常開展，有力支持中建總公司工程承包業(yè)務(wù)的拓展，極大地強(qiáng)化中建集團(tuán)有別于同行的競爭優(yōu)勢，使中建總公司盡快成為中國規(guī)模最大、效益最好的承包和地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。    第三家是中建國際建設(shè)公司。充分利用“中國建筑的品牌和規(guī)模優(yōu)勢，將中建總公司海外經(jīng)營的優(yōu)良資產(chǎn)和中建建筑承包公司的管理優(yōu)勢結(jié)合起來，組建中建國際建設(shè)公司，實現(xiàn)總公司海外和內(nèi)地承建業(yè)務(wù)的一體化經(jīng)營，以“國際化為主要特色，提高中建總公司的國際競爭能力。    2. 縮短管理鏈條，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率

17、    企業(yè)一般應(yīng)按照經(jīng)營決策層、工程管理層和作業(yè)層三個層次建立和完善企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。經(jīng)營策層應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)，提高效率，保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、效勞職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動，在遠(yuǎn)離企業(yè)總部并承當(dāng)?shù)蕉鄠€工程工程的經(jīng)營地區(qū)，可組建區(qū)域性分公司，作為公司的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)該地區(qū)工程工程的統(tǒng)一管理。工程管理層主要負(fù)責(zé)工程工程的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向效勞，并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向開展，形成機(jī)制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強(qiáng)的新型企業(yè)組織形態(tài)。    建筑企業(yè)面廣、

18、點(diǎn)多、分散，管理鏈條長，管理難度大。在建筑行業(yè)的國有企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須縮短管理鏈條，提高管理水平。中建總公司針對所屬機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多、管理鏈條過長、經(jīng)濟(jì)效益流失等問題，中建總公司提出了“整合機(jī)構(gòu)、縮短鏈條、強(qiáng)化集約管理、節(jié)約費(fèi)用支出的工作目標(biāo)，并確定了“局、公司本部同城的分公司要大幅度削減，原那么上都要分別并入局、公司本部，由本部直接管理所屬工程；局、公司本部同城的子公司，屬于主營業(yè)務(wù)局部的原那么上并入本部，實行一套機(jī)構(gòu)兩塊牌子；沒有經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)出能力的分公司、新子公司要堅決實行關(guān)門和歇業(yè)等機(jī)構(gòu)整合工作原那么。    三級管理的組織機(jī)構(gòu)形式  &

19、#160; 兩年來，系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)按照總公司機(jī)構(gòu)整合工作的任務(wù)布置，積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)整合工作，通過合并、撤消、歇業(yè)、改制剝離、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種方式減少機(jī)構(gòu)690戶，取得了較大成效?？偣鞠到y(tǒng)各級次、各類型企業(yè)戶數(shù)從2001年底的1,876戶降低到目前的1,186戶，其中，八個工程局所屬各級機(jī)構(gòu)由2001年底的1,466戶降低到目前的870戶，減少了596戶，機(jī)構(gòu)減少了41%。    3. 推進(jìn)資金集中管理，提高資金使用效率    建筑行業(yè)的企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理，提高財務(wù)控制力，實現(xiàn)資金使用效率最大化。中建總公司通過在全系統(tǒng)內(nèi)推行

20、資金集中管理，各單位均取得了非常顯著的成效。一局通過資金集中管理，在2005年壓縮了4.8億元的銀行貸款和應(yīng)付票據(jù)；三局通過進(jìn)行網(wǎng)銀系統(tǒng)招標(biāo)，采取“銀企直通的資金集中管理模式，壓縮銀行賬戶30 多個，集中存量資金1億多元，為局屬各單位辦理各類保函及信貸證明125筆，金額達(dá)12.5億元，獲得銀行綜合授信額度55.6億元；七局通過實行資金集中管理，結(jié)算中心2005年的日均存款從200萬元上升到5000萬元，獲得銀行的免擔(dān)保授信額度1.4億元；八局通過結(jié)算中心的全面運(yùn)轉(zhuǎn)，資金集中度到達(dá)95%左右，母公司2005年預(yù)計集中資金可到達(dá)48億元，同比增長18%。    4.

21、建立完善經(jīng)營業(yè)績考核體系，實現(xiàn)考核的科學(xué)性    科學(xué)的業(yè)績考核體系是企業(yè)鼓勵約束機(jī)制實施的根底，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的前提。為落實總公司與國資委簽訂的任期和年度業(yè)績考核目標(biāo)，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)績考核的影響，加大考核的壓力，在2005年初召開的工作會上，借助簽訂責(zé)任狀的形式，由總公司與所屬15家企業(yè)簽訂了任期目標(biāo)和年度目標(biāo)?？偣緢猿址诸惪己?，努力做到一企一策，結(jié)合所屬企業(yè)所在行業(yè)不同、開展水平差異較大的現(xiàn)實，對系統(tǒng)內(nèi)不同行業(yè)和不同開展水平的企業(yè)進(jìn)行差異化考核。總公司重視考核指標(biāo)選取，引導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)開展。    同時，總公司加

22、強(qiáng)了考核目標(biāo)執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)控。從2005年起建立了經(jīng)營業(yè)績考核報告制度，建立了業(yè)績考核的過程監(jiān)控體系，要求下屬企業(yè)每個季度向總公司報告指標(biāo)完成的進(jìn)度和方案采取的措施。通過該項制度的執(zhí)行，使總公司能夠了解企業(yè)整體運(yùn)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)并有針對性的采取措施，保證總公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處于正常的軌道。    5. 加快內(nèi)部三項制度改革，逐步完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制    建筑行業(yè)在國內(nèi)外都是完全競爭行業(yè)，如果沒有先進(jìn)的體制機(jī)制，就不可能有競爭力。國有企業(yè)要在完全競爭行業(yè)做強(qiáng)做大，首先就必須有比其他企業(yè)更有效率的體制機(jī)制。三項制度改革是

23、完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的重要內(nèi)容。中建總公司在大力推進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和股權(quán)多元化為主要內(nèi)容的產(chǎn)權(quán)制度改革的同時，繼續(xù)做好人事、勞動、分配“三項制度的配套改革工作。自上而下實行了領(lǐng)導(dǎo)人員聘用制、交流制和績效考核制；采取競聘上崗，創(chuàng)新人才選用機(jī)制；建立領(lǐng)導(dǎo)人員退出制度，實現(xiàn)了能上能下；在全系統(tǒng)實行經(jīng)營者年薪制、營銷人員提成制、管理技術(shù)人員崗薪制、后勤效勞人員工資社會化的改革。一線工程人員在標(biāo)價別離的前提下，管理人員實行工程本錢承包責(zé)任制，操作人員實行記件工資制。同時在全系統(tǒng)推行全員勞動合同制?！叭椫贫雀母锏倪M(jìn)一步深入有力地推動了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。    6. 加快自主創(chuàng)新步

24、伐，提高核心競爭力    建筑行業(yè)門欄低，競爭劇烈。國有企業(yè)要在全球競爭中處于領(lǐng)先地位，必須加強(qiáng)自主創(chuàng)新，擁有自身的核心技術(shù)，提高核心競爭力。經(jīng)過五年的不斷努力，中建已根本形成了以總公司技術(shù)中心為龍頭，以專業(yè)技術(shù)中心和區(qū)域技術(shù)中心為骨干，以下屬企業(yè)技術(shù)中心為分支，以工程工程為示范推廣載體的“樹狀科技創(chuàng)新體系。總公司技術(shù)中心于2005年正式啟動運(yùn)做，并先后啟動了建筑加固改造與病害處理、材料與工程研究、信息技術(shù)研究等3個專業(yè)技術(shù)中心，正在籌劃建立建筑模板腳手架、建筑節(jié)能、建筑地產(chǎn)研究、鋼結(jié)構(gòu)研究等專業(yè)技術(shù)中心，并積極運(yùn)作北京、上海和貴陽3個區(qū)域性技術(shù)中心的建立工作。同

25、時，在工程局一級建立了9個綜合性技術(shù)中心。還擁有5個科研院所，9個設(shè)計研究院。同時，總公司申請成立了國內(nèi)建筑施工企業(yè)唯一的一家國家級重點(diǎn)檢測實驗室，在中建三局、八局先后設(shè)立了博士后流動站，并與多所知名高校、國內(nèi)外知名企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)建立了廣泛深入的合作模式，為有效吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)人才開辟了通道。    截止到2005年，總公司共獲得國家級科技進(jìn)步及創(chuàng)造獎32項，各類省部級科技進(jìn)步獎500余項，獲得中國建筑業(yè)最高獎魯班獎89項，有122項技術(shù)獲得了國家專利授權(quán)。實施的總公司級以上示范工程89項，其中列入國家建設(shè)部示范16項，已組織驗收25項，平均科技進(jìn)步效益率2.2%

26、。同時科技示范工程的做法在集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)普遍得到重視，每年通過的局級示范工程約80項，公司級示范工程數(shù)量上百項，科技進(jìn)步效益率到達(dá)1.8%以上，產(chǎn)生的效益相當(dāng)可觀    7. 推進(jìn)文化建設(shè)，樹立中建國際品牌    在建筑行業(yè)，樹立品牌意識是提升全球競爭力的必然選擇。自1996年中建總公司正式開展企業(yè)文化建設(shè)以來，有方案、有步驟地不斷推進(jìn)具有中建特色的企業(yè)文化建設(shè)各項工作。2005年開始，以打造中建大文化為重點(diǎn)，積極開展 “四個形象的宣傳推廣工作，不斷提高企業(yè)品牌的知名度，促進(jìn)企業(yè)的管理，增強(qiáng)員工的凝聚力。  

27、0; 一是推廣企業(yè)理念形象，向系統(tǒng)內(nèi)外傳播具有中建特色的文化理念。2004年，通過系統(tǒng)內(nèi)的理念征集、研討活動等，總結(jié)提煉出七條根本理念，即企業(yè)宗旨效勞社會、造福人類、建設(shè)祖國、福利員工、核心理念追求陽光下的利潤最大化、企業(yè)精神鑄造精品，超越自我、經(jīng)營理念競爭無情、商機(jī)無限、市場唯大，經(jīng)營為先、質(zhì)量觀過程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，效勞跨越五洲、環(huán)境觀建筑與綠色共生，開展和生態(tài)協(xié)調(diào)、平安觀質(zhì)量是企業(yè)的生命，平安是生命的保障。在全系統(tǒng)下發(fā)?關(guān)于調(diào)整中建總公司企業(yè)理念的通知?，通過多種方式加以宣傳推廣，成為中建總公司企業(yè)文化建設(shè)一項首要任務(wù)。    二是推廣企業(yè)行為形

28、象，向系統(tǒng)內(nèi)外展示中建總公司良好的行為方式。通過積極開展豐富多彩的企業(yè)文化活動并將之努力展示于社會，包括籌劃實施一些大型公關(guān)活動和參加助教、助殘、扶貧、濟(jì)困、救災(zāi)等社會公益活動，向系統(tǒng)內(nèi)外展示中建企業(yè)和員工在“誠信、“奉獻(xiàn)精神引導(dǎo)下的行為方式，展示具有中建特色的“執(zhí)行力文化，在豐富員工文化生活的同時實現(xiàn)了提升企業(yè)形象的目的。    三是推廣企業(yè)視覺形象，向系統(tǒng)內(nèi)外展現(xiàn)中建總公司鮮明的視覺標(biāo)準(zhǔn)。1996年中建總公司正式在全系統(tǒng)導(dǎo)入CI戰(zhàn)略，不但提升了企業(yè)和員工形象，而且創(chuàng)造出“過程精品、標(biāo)價別離、CI形象三位一體的工程管理新模式。2005年，中建總公司通過加大施工現(xiàn)

29、場CI標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和檢查力度、加大CI工作培訓(xùn)力度、積極完善中建總公司視覺形象識別系統(tǒng)等手段，逐步深化企業(yè)CI戰(zhàn)略。2005年，中建總公司CI工作獲得全國工程建設(shè)企業(yè)管理現(xiàn)代化成果一等獎，中建總公司獲得全國企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位獎。    四是推廣企業(yè)品牌形象，向系統(tǒng)內(nèi)外傳遞中建總公司統(tǒng)一的品牌宣言。中建總公司堅持用規(guī)模形成品牌，用質(zhì)量塑造品牌，用科技支撐品牌，用文化提升品牌，打造了“中國建筑和“中海地產(chǎn)這兩個建筑和房地產(chǎn)行業(yè)最有影響力的著名品牌。同時把品牌宣傳作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，積極對接社會群眾媒體，開展品牌推廣工作，展示企業(yè)品牌奉獻(xiàn)社會、造福人居、

30、福利員工的良好形象。在2005年度世界著名品牌500強(qiáng)排名中，“中國建筑榜上有名，成為入選的國內(nèi)27家企業(yè)之一；中海地產(chǎn)繼續(xù)領(lǐng)軍國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)：去年相繼獲得第二屆中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)排名綜合實力第一名、“2005年中國地產(chǎn)藍(lán)籌企業(yè)榜首、中國地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌第一等一系列榮譽(yù)。    四、 中建總公司的“走出去戰(zhàn)略    黨的十六大以后，我國對外開放將進(jìn)入了一個新的階段。江澤民主席在十六大報告中指出：“實施走出去戰(zhàn)略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比擬優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)對外投資，帶動商品和勞務(wù)出口，形成一批有實力的跨國企業(yè)和著名名牌。

31、因此，實施“走出去戰(zhàn)略，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和參加世貿(mào)組織的新形勢，在更大范圍、更寬領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和競爭的必然趨勢。    從2000年到2005年，中國建筑工程總公司完成的營業(yè)額翻了一番，實現(xiàn)利潤增長22倍，超常規(guī)的開展得益于海外業(yè)務(wù)的快速增長。    在北京首都國際機(jī)場，25名工人正準(zhǔn)備前往阿爾及利亞的首都阿爾及爾，參加由中建總公司承建的阿爾及爾國際機(jī)場建設(shè)。    目前，中建在阿爾及利亞的工人超過了8000人，承建的工程有四十多個，合同金額高達(dá)16億美元。阿爾及利亞市場已經(jīng)成為中建

32、贏利的重要來源。2005年，中建海外經(jīng)營共完成合同總額31億美元，海外經(jīng)營的效益占全公司收入的60%多。    但是在進(jìn)軍海外之初，中建也曾經(jīng)因盲目擴(kuò)張，蒙受重大損失。50多個海外機(jī)構(gòu)，有半數(shù)以上處于虧損狀態(tài)。中建公司總經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)初的海外經(jīng)營應(yīng)該說還是比擬散，應(yīng)該根據(jù)自己人、財、物的情況來集中在幾個市場比擬好或選擇適合中建總公司的市場來拓展。    整合資源，突出優(yōu)勢。中建先后裁撤了30多個沒有市場前景的海外機(jī)構(gòu)，新組建了兩家公司分別負(fù)責(zé)穩(wěn)固港澳市場和拓展北非市場、中東市場。還與一些國際大公司建立了長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，通過合作推動自身

33、體制、機(jī)制的轉(zhuǎn)變?nèi)ミm應(yīng)市場的競爭。幾年下來，中建海外公司的數(shù)量減少了一半多，營業(yè)額卻增長了8倍，利潤更是增長了29倍。根據(jù)新的開展規(guī)劃，到2021年，中建總公司的海外營業(yè)收入要到達(dá)60億美元。    企業(yè)在選擇實施“走出去的路徑上，應(yīng)把握如下原那么：    第一，制定明確的國際化開展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與總體開展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，把國際化開展與企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，企業(yè)的每項海外投資和跨國經(jīng)營，必須服從于整體戰(zhàn)略。    第二，正確理解“走出去的國家戰(zhàn)略和企業(yè)開展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。國家戰(zhàn)略需要企業(yè)以經(jīng)

34、濟(jì)效益為核心，企業(yè)不能以符合國家戰(zhàn)略要求為由盲目決策投資，出現(xiàn)問題時期待政府出面承當(dāng)。    第三，合理取舍產(chǎn)業(yè)鏈條，確定經(jīng)營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低本錢為基點(diǎn)，開拓海外市場或?qū)で蠛Ｍ赓Y源和技術(shù)，將資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、耗能高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向境外相關(guān)地區(qū)。不計本錢或低價競銷，既達(dá)不到實施“走出去戰(zhàn)略的目的，又損害國家和企業(yè)利益。    第四，在產(chǎn)業(yè)選擇上，不進(jìn)入企業(yè)不熟悉、與企業(yè)先有業(yè)務(wù)開展不相干的領(lǐng)域，更不鼓勵企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入高風(fēng)險領(lǐng)域。    第五，在進(jìn)入國際市場的方式選擇上，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)

35、有競爭實力和駕馭能力，采取形式多樣、高效快捷的方式進(jìn)行跨國經(jīng)營，諸如跨國并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、工程融資等。要量力而行地選擇跨國經(jīng)營的進(jìn)入方式，并非所有的企業(yè)都適合于同一種模式。如近年來國內(nèi)一些企業(yè)面對德國等西方國家因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整或經(jīng)營不善出售企業(yè)的機(jī)遇，紛紛嘗試以收購的方式進(jìn)入興旺國家市場，結(jié)果是成敗交織?？鐕①彽年P(guān)鍵不僅在于成功的收購交易，關(guān)鍵是要把國內(nèi)外資源進(jìn)行重組，將收購的企業(yè)真正納入到本企業(yè)經(jīng)營體系和產(chǎn)業(yè)鏈條上，繼而盤活，做大，做強(qiáng)。    企業(yè)在“走出去戰(zhàn)略的實施過程中，不僅要有戰(zhàn)略執(zhí)行力，而且要有戰(zhàn)略控制力。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理與控制，重點(diǎn)要做好以下幾方面工

36、作：    首先，著力完善跨國經(jīng)營管理制度，包括投資決策制度、經(jīng)營管理制度、人力資源管理制度、風(fēng)險躲避制度等等，以制度推動和約束企業(yè)開展?？鐕?jīng)營的戰(zhàn)略管理與控制制度，是實現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。    其次，以效益為核心，向管理要效益，關(guān)鍵在于本錢管理和戰(zhàn)略控制。    企業(yè)在產(chǎn)業(yè)布局過程中，一定要兼顧本錢和利潤率，實行價值鏈管理，以母公司利潤最大化為根本目標(biāo)。對現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行細(xì)分、延長，由國內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)按資源優(yōu)化組合的原那么進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，把國內(nèi)勞動力資源的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為利潤，然

37、后加大對研發(fā)和營銷的投入，創(chuàng)立自主知識產(chǎn)權(quán)和自有品牌。    最后，高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風(fēng)險，建立風(fēng)險評估機(jī)制和風(fēng)險防范預(yù)案，通過快速反響機(jī)制，應(yīng)對風(fēng)險的發(fā)生并降低風(fēng)險帶來的損失。    除政治風(fēng)險可以依托我國政府和政策性機(jī)構(gòu)獲得相應(yīng)的躲避和賠償外，合同風(fēng)險、匯率風(fēng)險、管理風(fēng)險等，都需要企業(yè)依靠健全的風(fēng)險防范機(jī)制進(jìn)行躲避。    一、 中建總公司簡介    中國建筑工程總公司簡稱中建總公司組建于1982年6月11日。經(jīng)過多年的開展，中建總公司已開展壯大成我國規(guī)

38、模最大、人才最多、品牌最正確、主業(yè)最突出、國際競爭力最強(qiáng)的特大型建筑集團(tuán)和最大的國際工程承包商。到2005年底，資產(chǎn)總額由2002年底的741億元增長到1056億元；公司在國際承包市場累計簽訂合同額315億美元，完成營業(yè)額280億美元，建成工程4578個，創(chuàng)造凈利潤15億美元，繼續(xù)保持全國外經(jīng)領(lǐng)域的龍頭地位。2005年在國際權(quán)威機(jī)構(gòu)ENR最新公布的世界最大225家國際承包商排名中，中建總公司排名位第17名，成為唯一一家進(jìn)入前38名的中國企業(yè)，公司入選2005年?財富?全球企業(yè)500強(qiáng)。    二、 中建總公司的改革之路    近20年

39、的國有建筑企業(yè)改革，在由中國特色的社會主義理論的指導(dǎo)下，取得了令人矚目的成就。但是，國有建筑企業(yè)效益的連年滑坡和虧損面的逐步擴(kuò)大是不爭的事實。    根據(jù)建設(shè)部建1995188號文?建筑業(yè)工業(yè)化開展綱要?，國有大型建筑企業(yè)要進(jìn)一步深化改革，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，開展成為包括規(guī)劃設(shè)計、科研開發(fā)、房地產(chǎn)經(jīng)營、總承包、施工承包、物資采購、機(jī)械制造維修、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的綜合性的資金密集型和智力密集型的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。    中建總公司伴隨著國家改革開放政策，是為數(shù)不多的不占有大量的國家投資，不占有國家的自然資源和經(jīng)營專利，以從事完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)

40、為核心業(yè)務(wù)而開展壯大起來的國有重要骨干企業(yè)。中建總公司的實踐證明，國有企業(yè)在完全競爭行業(yè)大有可為，在國際市場的競爭中，同樣也大有可為。    中建總公司在新的國有資產(chǎn)管理體制框架下，近幾年的改革開展取得了令人驚喜的進(jìn)展，體質(zhì)機(jī)制也發(fā)生了深刻的變化，并且積累了珍貴的經(jīng)驗。主要抓好了以下幾個方面：    1. 加大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度    建立標(biāo)準(zhǔn)合理的工程建設(shè)總分包管理體系。按照社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求，建立“綜合總包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包三大層次的工程建設(shè)總分包管理體系。綜合總包類企業(yè)，即指在工程承發(fā)包

41、市場上獨(dú)立承包綜合類工程的建筑業(yè)企業(yè)。專業(yè)類分包企業(yè)一般只能在分包市場上向總包單位分包工程任務(wù)特殊工程除外。勞務(wù)分包類企業(yè)既可向綜合總包類企業(yè)分包任務(wù)，也可向?qū)I(yè)分包類企業(yè)分包任務(wù)。    標(biāo)準(zhǔn)開展建筑企業(yè)集團(tuán)。依法建立標(biāo)準(zhǔn)的集團(tuán)體制，處理好母公司與子公司的關(guān)系。集團(tuán)母公司要逐步增強(qiáng)科研開發(fā)功能、工程總承包功能、投資融資功能和跨國經(jīng)營功能。集團(tuán)內(nèi)部的集團(tuán)層次不宜過多，各子公司之間的經(jīng)營范圍應(yīng)各有所側(cè)重，以防止內(nèi)部同業(yè)競爭。鼓勵和支持建筑業(yè)企業(yè)集團(tuán)開展，充分發(fā)揮企業(yè)集體技術(shù)優(yōu)勢互補(bǔ)的組合效應(yīng)，專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)模效應(yīng)，資金集中運(yùn)作的放大效應(yīng)和整體效應(yīng)。    2. 全面推進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。    完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。嚴(yán)格按?公司法?建立和完善企業(yè)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，依法建立決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成相互依托、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。    企業(yè)依法行使法人財產(chǎn)權(quán)。出資人以投入企業(yè)的資本為限承當(dāng)有限責(zé)任，并依附股權(quán)比例行使重大決策、人事任免和收益權(quán)，不得直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)依法享有資產(chǎn)占有、使用