財產(chǎn)保險公司的價值創(chuàng)造和管理

1、財產(chǎn)保險公司的價值創(chuàng)造和管理兼論中銀保險的價值管理祁澤瑞各位同事：上午好！首先我要感謝大家在過去的一年為公司發(fā)展所作出的貢獻和努力。2007年對于中銀保險來講，是個轉(zhuǎn)折年，豐收年。在大家的共同努力下，公司順利完成了全年各項任務指標，成功轉(zhuǎn)變?yōu)橹匈Y公司管理，推動總行出臺了銀行保險發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，實現(xiàn)了保費收入的突破性增長，完成了在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的機構(gòu)布局，明確了地市級機構(gòu)及縣級機構(gòu)的發(fā)展模式，實現(xiàn)了向真正的全國性財產(chǎn)保險公司的轉(zhuǎn)變，并為公司的健康、持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎，這些成績的取得來之不易，令人振奮。所以，我要代表董事會再次向大家表示衷心的感謝！今天我的講話不講形勢，也不談論實際業(yè)務，我主

2、要想務務虛，就財產(chǎn)保險公司的價值創(chuàng)造和管理問題與各位進行溝通和探討。一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制與價值創(chuàng)造（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制與評價標準的演化企業(yè)評價標準通常體現(xiàn)了企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展目標、價值取向、經(jīng)營方式所做出選擇的原則，它對企業(yè)管理方式和員工的行為會產(chǎn)生強烈的導向作用。不同的社會發(fā)展階段，由于企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展目標和經(jīng)營機制的差異，人們對企業(yè)績效評價的標準是不同的。歸納來講，企業(yè)評價標準的發(fā)展大致經(jīng)過了三個階段。第一階段是利潤最大化階段，主要以利潤絕對值作為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標準。這主要跟19世紀企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，且大多屬于私有企業(yè)，投資者與經(jīng)營者合二為一，不存在“委托代理”關(guān)系，投資者普

3、遍追求利潤的絕對值越大越好這些特點有關(guān)。第二階段是效益最大化階段，主要以投資收益率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率和每股盈利作為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標準。這主要是在20世紀初-20世紀80年代，當時隨著資本市場的發(fā)展，越來越多的巨型企業(yè)開始涌現(xiàn)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離逐漸成為趨勢，資源稟賦及優(yōu)化配置的概念深入人心，簡單的利潤判斷已不能全面準確反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。第三階段是20世紀80年代以后，主要以經(jīng)濟增加值作為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標準。這個時期企業(yè)發(fā)展進入成熟階段，效益最大化目標的不足日益顯現(xiàn)，主要是有關(guān)指標只反映了債務成本，沒有考慮股東的機會成本即股權(quán)成本。這樣容易導致公司決策的短期行為，忽視企業(yè)長

4、期價值創(chuàng)造。這里我們要注意兩個概念：會計利潤與經(jīng)濟增加值，這兩者是有很顯著的區(qū)別的。有一個很著名的例子，美國安然公司破產(chǎn)事件可以說明。2001年12月2日，在全球擁有3000多家子公司、名列財富雜志“美國500強”第七名、掌控著美國20%的電能和天然氣交易，被譽為“華爾街寵兒”的美國安然公司宣布破產(chǎn)，然而在這之前，安然公司的凈利潤和每股盈利都處于上升趨勢，絲毫沒有要破產(chǎn)的跡象，但對安然財務報告的詳細分析卻顯示，其同期的經(jīng)濟增加值在劇烈下降。這種會計利潤與經(jīng)濟增加值的差別和背離說明，在現(xiàn)階段，要準確衡量一個企業(yè)或經(jīng)濟單位的業(yè)績，并據(jù)此進行經(jīng)營管理，必須采用經(jīng)濟增加值方法。（二）現(xiàn)代企業(yè)價值創(chuàng)造的

5、衡量標準經(jīng)濟增加值什么是經(jīng)濟增加值呢？從算術(shù)角度講，經(jīng)濟增加值等于稅后凈利潤減去資本成本包括債務和股本成本后的剩余收入。經(jīng)濟增加值最明顯的特征是注重資本費用，只有收回資金成本之后的利潤才是真正的利潤，而公認的會計賬面利潤則不是真正的利潤；若經(jīng)濟增加值為負數(shù)，即便是會計報告有盈利，也是虧損，也可以認為是企業(yè)和管理者在侵蝕股東財富。這對企業(yè)經(jīng)營管理者來說是一種“觸及靈魂”的觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造的財富只有超過資源占用的機會成本時，才會真正產(chǎn)生價值增值。談到資本占用費問題，在1月初召開的總行黨委會上，朱民行長就著重講到了20億資本金的資金成本問題，這對我們是一個要求。我們做企業(yè)不僅要看賬面的

6、利潤，更根本的是要綜合來看投入資源的利用效率和所創(chuàng)造的價值。實際上，總行投入的不僅僅是這部分貨幣形態(tài)的資本金，還有以其他形式投入的資源，如渠道、品牌、業(yè)務資源、客戶資源等，這些資源都是非常稀缺的，被業(yè)界視為“一座金山”?？傂蓄I(lǐng)導對公司寄予厚望，把這些資源交給我們來管理，作為職業(yè)經(jīng)理人，我們在座的每一位同志都有責任要把這些資源統(tǒng)籌好、利用好，要讓這些資源在我們手里，不僅是創(chuàng)造利潤，更要創(chuàng)造價值；不僅是短期地創(chuàng)造價值，更要長期、持續(xù)地創(chuàng)造價值。要達到上述要求，我認為我們非常有必要認真地學習、引進，并實踐經(jīng)濟增加值這個管理工具?，F(xiàn)在在美國，已經(jīng)有包括可口可樂、高盛、摩根斯坦利在內(nèi)的近400家公司在使

7、用它。相比傳統(tǒng)財務績效指標，經(jīng)濟增加值不僅能夠較好地衡量企業(yè)所實現(xiàn)的價值增值，更能改變企業(yè)經(jīng)理人的行為和企業(yè)的行為，這對于中國的財產(chǎn)保險公司而言，當然，也包括我們公司，都具有非常強的現(xiàn)實意義。（三）引入經(jīng)濟增加值管理對中國保險公司的意義首先，經(jīng)濟增加值能更好地評價保險公司的資本配置效率。保險公司是經(jīng)營風險獲取風險收益的企業(yè)，不同風險的業(yè)務所需要滿足的資本收益率是不同的。而經(jīng)濟增加值考慮了各業(yè)務相應的資本成本，能使公司的各項業(yè)務在剔除風險因素的基礎上，在同一平臺上進行比較，相比經(jīng)濟利潤來講，經(jīng)濟增加值的評估更準確，更能引導公司內(nèi)部資源的合理配置。其次，經(jīng)濟增加值能更好地指導保險公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

8、。在保險公司業(yè)務多元化的條件下，對公司各個業(yè)務按照經(jīng)濟增加值創(chuàng)造效率進行評價，以調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中的優(yōu)勢所在，培養(yǎng)特色業(yè)務，全面提高競爭力。最后，可以有效改善保險公司的經(jīng)營效率。創(chuàng)利不創(chuàng)值的現(xiàn)象在中國保險公司并不少見，這主要根源于以下問題：（1）經(jīng)營集約化程度不高，重規(guī)模輕效益；（2）業(yè)務結(jié)構(gòu)不合理；（3）資本配置效率不高。通過引入經(jīng)濟增加值體系，以實現(xiàn)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變，可以幫助企業(yè)樹立正確的發(fā)展觀；用經(jīng)濟增加值指標代替利潤率指標，并將經(jīng)濟增加值指標分配到各個部門與分支機構(gòu)，區(qū)分創(chuàng)值業(yè)務與耗值業(yè)務，可以實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；用經(jīng)濟增加值評價公司資金運用效率，可以實現(xiàn)不同風險

9、大小資金運用項目的價值評價，將資金投入在運用效率較高的項目，另外，還可以加強對投資開設新設機構(gòu)的風險控制。擴張機構(gòu)雖然能增加保費收入，但短期內(nèi)不會產(chǎn)生效益，而且新建機構(gòu)在當?shù)貫閾屨际袌龇蓊~，會造成費用上升，如果管理不嚴，甚至會長期虧損。如果對分支機構(gòu)設定經(jīng)濟增加值指標，以此作為新設機構(gòu)的要求之一，則可以加強對分支機構(gòu)開設的風險控制。（四）必須建立經(jīng)濟增加值體系下的業(yè)績評價體系經(jīng)濟增加值績效管理體系中一個很重要的工具是平衡記分卡。運用平衡記分卡理念進行公司業(yè)績考評，我認為無論是就我國保險業(yè)未來的發(fā)展趨勢來講，還是從中銀保險的定位和發(fā)展目標來看，都是非常必要的。首先，從財務角度考量。企業(yè)經(jīng)營的直接

10、目的和結(jié)果是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)股東價值最大化始終是企業(yè)所追求的最終目標。中國保險業(yè)雖然規(guī)模擴張很快，但是這種擴張是一種低質(zhì)量的快速發(fā)展，保險行業(yè)抵御風險的能力和盈利能力并沒有隨著業(yè)務規(guī)模的擴張而顯著提升，這其中有很多原因，最根本的是發(fā)展戰(zhàn)略和目標。在規(guī)模指標驅(qū)動下，國內(nèi)很多保險公司采取外延式擴張，重規(guī)模輕效益，重速度輕質(zhì)量，重眼前輕長遠，重發(fā)展輕管理，強調(diào)保費收入指標，忽視利潤和價值創(chuàng)造，盲目追求市場占有率，其結(jié)果是市場做的越大，虧損也越大。而且以虧損為代價換來的市場份額，缺乏牢固的根基，只會損害公司的長遠發(fā)展。這樣做還有一個危害是，容易造成產(chǎn)品高度同質(zhì)化，業(yè)務結(jié)構(gòu)不合理。各公司為完成保費收入指標

11、，搶占市場份額，大家都擠著賣市場熱銷產(chǎn)品，結(jié)果我們都看到了，絕大多數(shù)財產(chǎn)險公司的業(yè)務結(jié)構(gòu)都是車險占到70%以上，甚至有的公司達到了90%，而且車險這個險種的特點是資源占用比較多，這樣一來，千軍萬馬爭過獨木橋的結(jié)果是車險險種的惡性競爭和巨額虧損，車險既是產(chǎn)險公司的資源占用大戶，也是規(guī)模大戶，還是“虧損大戶”，而且往往是做的越大，虧損越多，保險公司往往是虧本賣保險。雖然一些公司對此是心知肚明，但在整個行業(yè)以保費規(guī)模論英雄這樣的大背景下，想改變這種局面也是心有余而力不足。這種典型的資源配置的低效率，導致保險公司的風險高度集中，盈利能力也始終難以有效提高。如果明確以盈利能力和價值創(chuàng)造為目標，并以此作為

12、評價各業(yè)務單位、單元和公司業(yè)績的標準，我認為就可以妥善處理規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量、眼前與長遠、規(guī)范與發(fā)展的關(guān)系；可以引導公司合理配置資源，提升公司的創(chuàng)新能力，提高資源配置和使用效率；可以強化對各單位的財務約束，督促各單位提升管控能力，提高公司的經(jīng)營水平。其次，從客戶角度考量。客戶是保險企業(yè)保費收入和價值創(chuàng)造的來源，但在“以保費為中心”的粗放式發(fā)展模式下，企業(yè)往往過度關(guān)注于短期利潤，很難做到從長遠發(fā)展出發(fā)“以客戶為中心”。一方面保險公司營銷員的業(yè)績僅與保費規(guī)模掛鉤，“唯保費論”的價值引導使得欺騙、誤導消費者，甚至違法違規(guī)的現(xiàn)象層出不窮，嚴重損害保險行業(yè)形象；另一方面，客戶的需求是日益多樣化，而產(chǎn)

13、品結(jié)構(gòu)的單一、不合理卻使客戶的多樣化需求難以得到有效滿足，保險企業(yè)也往往難以通過對客戶的長期持續(xù)研究，制定自身發(fā)展戰(zhàn)略，由此導致的企業(yè)行為短期化，以及較高客戶脫落率等問題一直是困擾產(chǎn)險公司的難題。建立并強調(diào)客戶服務指標，持續(xù)地研究客戶，真正實現(xiàn)以客戶為中心，才能制定適合我們自己的發(fā)展戰(zhàn)略，克服短期化傾向；才能開發(fā)出適合客戶需要的產(chǎn)品以滿足客戶的多樣化需求，并提升客戶留存率；才能在客戶中建立口碑，樹立良好的品牌形象，并從中獲取利潤，這是中銀保險發(fā)展的必由之路。再次，從內(nèi)部流程和工作進程的角度考量。國內(nèi)保險公司經(jīng)營的集約化程度不高，冗員過多，費用支出不合理。同時，新產(chǎn)品開發(fā)力度不夠，各公司保單相似

14、度高，保障的品種相對比較單一。我們往往看到一方面是社會公眾日益增長的保險需求，另一方面卻是保險市場的有效共給不足。同時，近幾年保險公司投資收益逐年下降，這一方面有資本市場的客觀因素，另一方面也反映了國內(nèi)保險公司的資金運用技術(shù)不高。最后，從員工學習和成長角度考量。人是企業(yè)最寶貴的資源和財富。有沒有具有較高水平的、滿足不同崗位需要的、適當規(guī)模的人才，能不能為員工提供學習和成長的平臺與機遇，將最終決定一個企業(yè)能否長期、持續(xù)地創(chuàng)造價值。尤其對于保險行業(yè)這樣技術(shù)密集的行業(yè)來講，人才的因素更是重要。因此，在價值增加值評價指標體系下要引入員工學習與成長指標。二、財產(chǎn)保險公司的價值創(chuàng)造與中國傳統(tǒng)財產(chǎn)保險公司的

15、經(jīng)營現(xiàn)狀（一）財產(chǎn)保險公司價值創(chuàng)造的途徑財產(chǎn)保險公司的價值來源，可以分為兩大塊，一塊是承保，另一塊是投資。這兩者是可以形成良性互動的，一方面，承保可以為投資提供部分資金來源，承保利潤為正或者更高，可以降低投資的資金成本，并為投資提供更多的資金來源；另一方面，投資可以提升公司的盈利能力，增強公司資本實力，對承保能力的提升形成有力支持。說明承保能否取得利潤取決于費率、綜合費用、賠付、業(yè)務結(jié)構(gòu)、保費規(guī)模等多個因素，在中國的財產(chǎn)險市場上，車險業(yè)務占據(jù)了70以上的份額，而車險業(yè)務的行業(yè)平均賠付率大約為60（二）財產(chǎn)保險公司價值創(chuàng)造能力的中外比較（三）中國傳統(tǒng)財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營現(xiàn)狀平安在1998就建立了以

16、價值為基礎的KPI管理體系，構(gòu)建了以價值為導向的企業(yè)文化，將利潤率作為衡量公司表現(xiàn)的關(guān)鍵指標，在提高核心保險業(yè)務競爭力中將進一步提高整體利潤率，以高于行業(yè)利潤率的可持續(xù)增長作為第一位的舉措。平安的目標之一就是持續(xù)地獲得穩(wěn)定的利潤增長及讓股東獲得穩(wěn)定回報，并強調(diào)要專注于盈利性的業(yè)務。華爾街有一句話評價銀行業(yè)：“你要想知道哪一家銀行會出問題，就看哪一家銀行擴張得最快?！边@句話對于保險業(yè)有著同樣的借鑒意義。大地業(yè)界盛傳著這樣一個說法：“一年發(fā)家，兩年發(fā)財，三年虧損”，并將此現(xiàn)象概括為“三年怪圈”。中國大地保險高層管理人員始終保持清醒的頭腦，在進入業(yè)務快速發(fā)展的第二年，就未雨綢繆，提前直面“三年怪圈”

17、的嚴峻挑戰(zhàn)。公司上下開展了突破 “三年怪圈”的大討論，深刻剖析產(chǎn)生“三年怪圈”現(xiàn)象的深層原因，提出了增長方式由外延擴張型向集約內(nèi)涵型過渡轉(zhuǎn)型的目標。為此，公司采取了“差異化發(fā)展，規(guī)范化管理”的戰(zhàn)略，創(chuàng)造性地劃出了校準公司發(fā)展方向的“三條主線”，即“考核激勵線”、“差異化發(fā)展線”和“風險管控線”?！翱己思罹€”是指公司在進一步完善總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎上，建立和完善了以利潤考核為中心，費用率與滿期賠付率掛鉤，按實收保費計算考核保費收入的全新績效考核體系，既調(diào)動了廣大員工做大保費規(guī)模的積極性，又加強了對風險的關(guān)注，促進了業(yè)務質(zhì)量的優(yōu)化。安邦安邦第一個引進國際上通行的總公司集中核保模式，并把分公司、中

18、支公司、縣支公司負責人獎金與業(yè)務效益掛鉤?？偣炯泻吮?，建立了統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務操作和管理標準，構(gòu)建了嚴密的內(nèi)部控制和風險防范體系，實現(xiàn)了風險管理由事后檢查變?yōu)槭虑邦A警和事中控制，提升了業(yè)務品質(zhì)。陽光作為中國金融業(yè)綜合經(jīng)營試點的先行者，步入“黃金十年”的中國保險業(yè)正在以幾何式增長的速度加快發(fā)展，但各方已經(jīng)意識到，從小做大，從弱做強，從單一做到綜合，不僅體現(xiàn)為規(guī)模的增長和機構(gòu)的擴張，更是從提高核心競爭力的角度去做有價值的業(yè)務，實現(xiàn)“有價值的增長”。三、提升財產(chǎn)保險公司價值創(chuàng)造能力的途徑價值管理影響財產(chǎn)保險公司價值創(chuàng)造的因素1. 承保管理2. 業(yè)務結(jié)構(gòu)3. 成本管控（1）傭金；（2）賠款支出；（3）

19、管理費用。4. 資產(chǎn)管理四、中銀保險的價值管理嘗試董事會績效考核體系（一）中銀保險現(xiàn)行的考核體系介紹2006年公司董事會就開始醞釀設計中銀保險的考核體系，最初考慮單純的設置保費收入、ROE、ROA、綜合賠付率等9個指標，后來董事們在討論時認為這樣設置略過簡單，作為一個公司的考核體系的話，建議進行補充和完善。于是，在這個基礎上，經(jīng)過仔細的研究，廣泛地征求意見，并認真聽強了股東的意見，2007年制定了這個考核體系。該體系就是依據(jù)價值管理的思想，采用平衡計分卡方式而建立的。整個體系共分為四個維度，分別是財務維度、客戶關(guān)系維度、內(nèi)部流程和工作進程維度、員工學習與成長維度。其中，財務維度共包括保費收入、

20、綜合費用率、稅后利潤、經(jīng)營利潤等7個指標，基本分值是70分；客戶關(guān)系維度共包括市場份額和客戶滿意度2個指標，基本分值是10分；工作進程維度共包括機構(gòu)發(fā)展情況、銀保渠道培育、業(yè)務產(chǎn)品創(chuàng)新、信息科技進步、管理流程進步5個指標，基本分值是16分；員工學習與成長維度包括人才培養(yǎng)發(fā)展計劃和員工敬業(yè)度2個指標，基本分值是4分。以上這是2007的設置。2008年根據(jù)形勢需要，董事會對指標體系的分值設定進行了調(diào)整，主要是財務維度這一塊，進一步突出強調(diào)了效益類指標，適當弱化了規(guī)模類指標。具體講就是，保費收入指標由2007年的？分降為2008年的？分，利潤指標由2007年的？分降為2008年的？分。（二）現(xiàn)行考核

21、體系的特點這個問題實際上在上一次會議上我已經(jīng)做過了闡述，但這個問題實在是太重要，我希望大家都要透徹地理解它，真正地認同它，切實地貫徹它，而且公司又不斷的有新同志進入，所以我愿意再多花點時間在這個問題上與大家進行充分溝通。一是以價值為核心，貫穿整個績效考核辦法。2008年公司經(jīng)營績效評價指標體系的分值設計仍然為100分，其中保費收入？分，利潤指標？分，成本指標？分，風險管理類指標？分，這是一個速度、效益、成本、質(zhì)量四種要素綜合考量的績效考核辦法。保險公司本身是資本密集型企業(yè)，而且我們公司還處在起步階段，必須有快速的發(fā)展和規(guī)模擴張，但要注意保險公司還是技術(shù)密集型企業(yè)，這就要求我們的規(guī)模擴張必須是有

22、效益的規(guī)模擴張，一則滿足大規(guī)模資本回報的要求，二則滿足維持和推動技術(shù)進步的需要。公司董事會一再強調(diào)必須堅持效益速度并重，實現(xiàn)有效益的發(fā)展，這在今年年初召開的總行黨委會上也進一步得到了肯定和明確。股東和董事會確定這樣一個發(fā)展定位和思路，不是憑空想出來的，而是在借鑒很多企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，辯證分析速度、效益、規(guī)模、質(zhì)量等變量之間關(guān)系，研究保險業(yè)發(fā)展趨勢的基礎上提出來的。事實上，關(guān)于規(guī)范與發(fā)展孰先孰后，是先發(fā)展后規(guī)范，還是先規(guī)范后發(fā)展，抑或是在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中規(guī)范這些問題的爭論不獨在保險行業(yè)存在，在其他行業(yè)也存在。我本人原來一直在銀行工作，從1984年到2004年共有20年的時間，銀行發(fā)展所經(jīng)歷的這

23、個過程與現(xiàn)在的保險業(yè)有很大的相似性，在這方面我本人有很深切的體會，我愿意把自己的經(jīng)驗和大家一起分享。1983年新中國的銀行體系開始重建，從1983年一直到2004年左右，這期間銀行業(yè)走過的路子和現(xiàn)在的保險業(yè)基本是一樣的，如果用一句話概括的話就是粗放式發(fā)展。這種發(fā)展模式帶來的后果如何呢？這里我選擇兩家有代表性的銀行給大家做個分析。一個是中國工商銀行，另外一個是中國銀行，中國銀行發(fā)展模式的改革要略早于工商銀行。在2004年之前，工行一直采取擴張機構(gòu)和人員的粗放式發(fā)展模式，過于偏重速度和規(guī)模而忽視了效益和質(zhì)量，其盈利能力非常弱，而且積聚了極大的風險，突出表現(xiàn)是不良貸款率較高，最高的2001年甚至達到

24、了29.78%，而同期花期銀行的不良貸款率僅為1.9%，匯豐銀行為3.5%。還有一個表現(xiàn)是資本充足率較低。2004年后，由于明確了規(guī)范發(fā)展的思路，并基于此進行了成功的改革，工商銀行的經(jīng)營發(fā)生了非常大的改觀。與2001年相比，2006年工行在機構(gòu)壓縮40%，人員裁減16%的情況下，凈利潤卻增長了6倍多，不良貸款率下降了87%，資本充足率提高了144%。中行的情況與工行類似。與2002相比，2006年中行在機構(gòu)壓縮6.2%，人員裁減21%的情況下，凈利潤增長了3.5倍，不良貸款率下降了82%，資本充足率提高了67%。這一前一后的變化是非常巨大的。表1 中國工商銀行2001年-2006年主要經(jīng)營數(shù)據(jù)

25、2006年2005年2004年2003年2002年2001年凈利潤（億）487.19374.0523.1121.161.7458.03ROA（%）0.650.580.040.040.130.13ROE（%）10.4314.561.41.261.441.56資本充足率（%）14.059.8965.525.545.76不良貸款率（%）3.794.6918.9921.5125.6929.78員工數(shù)量（萬）3636.237.638.940.642.9機構(gòu)數(shù)量170951887021323241992210528300表2 中國銀行2001年-2006年主要經(jīng)營數(shù)據(jù)2006年2005年2004年2003

26、年2002年2001年凈利潤（億）424.97274.92209.3245.8794.4579.08ROA（%）0.940.720.60.150.260.24ROE（%）13.8613.1610.192.34.33.8資本充足率（%）13.5910.428.62-8.158.3不良貸款率（%）4.044.625.1216.2922.4927.51員工數(shù)量（萬）23.2622.9718.1918.8719.2-機構(gòu)數(shù)量1188411479119101215812671-周行長在去年一次董事會的講話上也曾講到規(guī)范發(fā)展給國有銀行帶來的巨大變化，周行長說由于機制、制度和觀念的變化，雖然基本仍是同樣的人

27、在做同樣的業(yè)務，但是現(xiàn)在的業(yè)務質(zhì)量、風險控制、財務效益和以前大不一樣，變化是天翻地覆的。在這里，我也只是輕描淡寫地用數(shù)字展示了發(fā)展思路和模式變化所產(chǎn)生的經(jīng)營結(jié)果的變化，大家可能感觸還不夠深，但我想任何一個親身經(jīng)歷這一過程的人都會對這段歷史刻骨銘心的，這一思路、模式和過程轉(zhuǎn)變之艱辛，過程之驚心動魄，代價之沉痛，在任何國家的金融發(fā)展史上都是非常罕見的。現(xiàn)在回想這段歷史，僥幸之余不免后怕。大家可知道，當時情勢之艱險，中央決定進行銀行改革，甚至是抱了破釜沉舟之心的。古語說的好，以史為鏡，可以明鑒。銀行業(yè)改革的沉痛教訓已經(jīng)給我們上了生動的一課：規(guī)范和發(fā)展從來都不是一對無法調(diào)和的矛盾，兩者是可以而且應該和

28、諧統(tǒng)一的，在規(guī)范的基礎上求發(fā)展，才是真正的發(fā)展，才是可持續(xù)的發(fā)展。雖然銀行和保險本身是有差異的，但是從企業(yè)運營的角度來講，其基本的規(guī)律是一致的。未來中國保險業(yè)的發(fā)展也注定要走規(guī)范發(fā)展的道路，那既然如此，我們?yōu)槭裁床簧俳稽c學費，少走點彎路，少冒點風險，少得一點沉痛的教訓，從起步階段就堅持規(guī)范發(fā)展的思路呢？辯證地分析速度、效益、規(guī)模、質(zhì)量等變量之間的關(guān)系，也有助于我們堅定速度、效益并重的發(fā)展思路，而不至于在規(guī)模和效益之間舉棋不定。速度、效益、規(guī)模、質(zhì)量都是影響企業(yè)發(fā)展的重要變量，從這些變量自身來講它們是相互獨立的，但是由于它們同處于企業(yè)這個大系統(tǒng)中，我們就不能簡單地把它們割裂開作為單獨的個體獨立看

29、待，這樣的話，因為在一定條件下，企業(yè)的人、財、物，包括時間都是有限的，各個變量自說自話就難免發(fā)生不可協(xié)調(diào)的矛盾。因此我們必須準確把握各個變量的內(nèi)涵，在企業(yè)這個大的系統(tǒng)下，統(tǒng)籌兼顧各個變量，使它們能夠相輔相成，協(xié)調(diào)兼容，形成良性互動。當我們把規(guī)模建立在規(guī)范的風險控制機制、合理的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和良好的資產(chǎn)質(zhì)量基礎上，規(guī)模就會帶來豐厚的利潤，而豐厚的利潤又可用于進一步擴大規(guī)模；當我們的增長是通過不斷挖掘現(xiàn)有業(yè)務的潛力，合理調(diào)配險種結(jié)構(gòu)，及時發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務領(lǐng)域，努力創(chuàng)新保險產(chǎn)品而實現(xiàn)的，那么，增長就會帶來可觀的效益和超額利潤，可觀的效益和超額利潤轉(zhuǎn)而促進增長。在關(guān)于速度與效益問題的討論中，業(yè)界還有一種頗為

30、流行的觀點。這種觀點認為，做大就是做規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有行業(yè)地位，沒有行業(yè)地位就沒有品牌，沒有品牌也就沒有價值，因此，保險業(yè)要發(fā)展，速度是第一位的。對于這種觀點，我不敢茍同?！皼]有品牌就沒有價值”這話不錯，但“沒有規(guī)模就沒有行業(yè)地位，沒有行業(yè)地位就沒有品牌”這句話卻值得商榷。按照這句話的邏輯，就是說沒有規(guī)模就沒有品牌。雖然規(guī)模和品牌之間有非常強的正相關(guān)關(guān)系，但并不是說沒有規(guī)模就一定沒有品牌，有了規(guī)模就一定有品牌，這是對規(guī)模與品牌關(guān)系的誤解。前一陣子我看到一個新聞，商業(yè)周刊評出了2007年度全球最佳品牌100強排行榜，上榜的無一例外是外國公司，而我國25家世界500強公司沒有一家能入選品牌100

31、強，但從規(guī)模上講，這25家公司幾乎都是巨無霸型的。2007年工商銀行市值一度達到2540億美元，超過花旗銀行成為全球第一大市值銀行，但工商銀行卻未能入選全球品牌100強。由此可見，有了規(guī)模不一定就有品牌，更不能因為對規(guī)模和品牌關(guān)系的誤解而片面追求速度，反而忽視了質(zhì)量和效益。企業(yè)的規(guī)?？梢圆皇亲畲蟮?，但只要通過長期積累和對服務品質(zhì)的不懈追求，依然可以建立強勢的品牌，有了品牌，就能引領(lǐng)市場，就有話語權(quán)，就有行業(yè)地位，也就能做大規(guī)模。以質(zhì)量創(chuàng)品牌，以品牌促發(fā)展，并最終實現(xiàn)規(guī)模與品牌的相應成輝，才是正確的發(fā)展邏輯。長期以來，在粗放發(fā)展模式的思想指導下，中國保險業(yè)雖然保持了較高的發(fā)展速度，但從未真正破解

32、大發(fā)展、大虧損的怪局。中銀保險從成立之初就意識到這個問題，中銀保險要走出這個困局，為股東創(chuàng)造價值，就必須創(chuàng)新發(fā)展思路，結(jié)合自身優(yōu)勢，明確戰(zhàn)略重點，提高資源配置和使用效率，走出一條不同于傳統(tǒng)保險公司的新路子。而這個新路子是什么呢？經(jīng)過公司成立幾年來的摸索，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本可以確定這條新路子就是銀行保險。為什么這樣講呢？我想先給大家看一組數(shù)據(jù)。2007年是公司大發(fā)展的一年，公司共實現(xiàn)保費收入5.6億，其中非車險保費收入為2.7億，而非車險保費收入的64%是通過銀行渠道取得的。這部分保費收入支付的手續(xù)費僅有8%，而且賠付率也低于30%，遠低于行業(yè)53%的平均賠付率。與此相對應的是，公司在市場上通過支

33、付近30%的手續(xù)費取得的非車保費，滿期賠付率高達？如果再考慮人事費用和其他費用因素，可以確定市場上取得的這部分業(yè)務肯定是虧錢的，而且在中國保險業(yè)現(xiàn)在的競爭環(huán)境下，這部分業(yè)務的經(jīng)營現(xiàn)狀基本上難以改觀，也就是說這部分業(yè)務規(guī)模越大很可能虧損也越大。這樣一對比，銀行保險的成本領(lǐng)先優(yōu)勢立馬就顯現(xiàn)出來了。而且從我們今年的實踐來看，銀行保險還有非常大的潛力空間可以挖掘。以江蘇為例，今年江蘇分公司共實現(xiàn)的銀保聯(lián)動收入，包含自有物業(yè)一共是3793.21萬元，而據(jù)粗略統(tǒng)計，這部分業(yè)務所利用的客戶資源僅占江蘇中行全部客戶資源的10%左右，而且在這近10%的客戶資源身上，如果我們的后續(xù)工作做的好的話，以后年度的業(yè)務量

34、還會增長。事實上，我們可以檢視一下中國保險市場，具有這種獨特優(yōu)勢的，目前只有我們一家，我們完全有可能也應該利用好這種獨特優(yōu)勢，形成差異化的競爭優(yōu)勢，走出傳統(tǒng)保險公司規(guī)模越大，虧損也越大的怪圈，并形成持續(xù)的價值增值?？傊?，今年的考核辦法是進一步突出了價值導向，價值標準是貫穿于公司戰(zhàn)略的一條紅線，各級經(jīng)營機構(gòu)要緊緊圍繞價值創(chuàng)造這個核心開展業(yè)務。二是以健康發(fā)展和成長性為導向。要貫徹價值增加值的管理思路，健康發(fā)展和成長性應是題中應有之義。不健康的發(fā)展，即使成長性再高，也很難達到長期的價值增值的目的。我們的績效考核辦法的制定，無論是從考核維度的設計，還是從具體指標的設定都很好的倡導了這一導向。這個問題我

35、已經(jīng)講過多次，這里就不再贅述。三是緊扣發(fā)展戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略實施。價值創(chuàng)造導向，實質(zhì)就是戰(zhàn)略導向。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目的就是發(fā)現(xiàn)那些能為企業(yè)帶來長期價值增值的業(yè)務和領(lǐng)域。就我們公司實際來講，最大、最主要的戰(zhàn)略就是銀行保險。之所以這樣將是因為，首先銀行保險具有非常明顯的成本優(yōu)勢；其次，通過銀行、保險的融合服務，可以滿足客戶多樣化需求，創(chuàng)新銀保產(chǎn)品，從而提升客戶忠誠度和留存率；最后，我們有銀行的品牌資源、客戶資源、渠道資源、業(yè)務資源和人才資源可以利用，也就是擁有獨特的資源優(yōu)勢。這三方面的優(yōu)勢可以確保銀行保險為公司帶來長期的價值增值。2007年公司銀行保險戰(zhàn)略推進的一項重要成果是總行組織進行了銀行保險調(diào)研，

36、并在此基礎上下發(fā)了關(guān)于加快推進銀行保險一體化經(jīng)營 實現(xiàn)集團保險業(yè)務快速發(fā)展的文件。這個文件可以認為是總行關(guān)于我行銀行保險發(fā)展的綱領(lǐng)性政策文件，其中關(guān)于戰(zhàn)略一體化、品牌一體化、營銷一體化、產(chǎn)品一體化、信息一體化的提法，為我們加快推進銀行保險發(fā)展預留了很大的政策空間，文件還明確了績效考核和利潤分配的基本原則，并強化了推進銀行保險的組織保障。雖然與我們最初的設想相比，有些政策沒有在這個文件中得到明確，但整體來看，文件力度還是非常大的，所涉及的問題也非常多，需要進一步抓緊落實的工作也比較多，文件的下發(fā)已經(jīng)有一段時間，公司內(nèi)部也進行了相應的布置和分工，一定要趁熱打鐵，加快推進相關(guān)政策落地。對于銀行保險的

37、發(fā)展，總行領(lǐng)導也是寄予了非常大的厚望。從今年的總體情況看，在總行的政策支持下，銀行保險業(yè)務得到了快速發(fā)展，但與我們的設想還有比較大的差距，進一步動員中行各個分支機構(gòu)的力量還是需要一個過程，我想我們的各個條線、各個分支機構(gòu)一定要承擔起相應的責任來。從各個條線的角度，我認為關(guān)鍵是要找好切入點，做幾個比較好的銀保產(chǎn)品，做幾個影響比較大的項目，采用以點帶面的辦法逐漸把銀行保險做起來。從各個機構(gòu)的角度，我認為關(guān)鍵是要解決與中行當?shù)貦C構(gòu)如何整合、協(xié)同的問題，尤其是縣市級機構(gòu)，一定要嚴格按照銀行保險的模式加強與當?shù)貦C構(gòu)的整合，盡量少招聘人員，而且不一定都要新設職場，最好是能充分利用當?shù)劂y行的資源，與當?shù)貦C構(gòu)

38、一起辦公，并盡可能讓銀行職員兼職做營銷，這也是李禮輝行長在總行黨委會上專門明確的。我想，一方面我們可以把總行黨委的意見作為總行黨委的政策，加強與各地中行的溝通，爭取在今年探索出一條縣市級機構(gòu)無縫合作的銀保模式；另一方面，我們自己也要合理調(diào)配資源，做好準備工作，尤其是培訓工作，一定要加強，要做好銀行保險業(yè)務，培訓非常重要，必須要建立一只專職的專業(yè)化講師隊伍，精心編寫教材，組織到各地去輪流培訓。銀行保險要取得成功，還有比較關(guān)鍵的一點是一定要組建專家型的專業(yè)團隊，這個也是我們一直強調(diào)的。今后，無論是在人員的招聘，還是培養(yǎng)上，都要朝著這個思路去做，新進人員招聘將以專家型的專業(yè)人才招聘為主；現(xiàn)有員工要制

39、定明確的培養(yǎng)計劃并嚴格執(zhí)行，爭取用二到三年的時間，基本為全部員工完成從普通員工向?qū)＜倚腿瞬诺倪^渡打下堅實的基礎。這一點總行黨委也已經(jīng)做了明確，公司相關(guān)部門一定要切實負起責任，把這項工作抓好抓實。銀行保險有兩個內(nèi)涵，一是利用銀行的渠道發(fā)展保險業(yè)務，二是銀行與保險服務的融合。在這里，我談談自己對這兩個內(nèi)涵的看法，并分析一下中銀保險銀行保險發(fā)展的方向。之所以要利用的銀行的渠道去發(fā)展保險業(yè)務，最關(guān)鍵的因素之一是低成本優(yōu)勢，因此，我認為這里的銀行渠道涵義應該是比較寬泛的，不僅僅限于銀行渠道，所有其他能形成低成本優(yōu)勢的渠道，比如說中介渠道也可以歸屬到銀保渠道這個大的類別中來。正如我之前反復講過的一個問題，

40、不管是銀保業(yè)務也好，還是市場業(yè)務也好，我們沒有說偏愛誰，排斥誰的問題，只要是能以較低的，具有競爭性的成本取得，我們都歡迎。甚至說，如果喜歡，我們也可以把以較低成本取得，具有較好質(zhì)量的市場業(yè)務叫做銀保業(yè)務。問題的關(guān)鍵不在于叫法，而在于是否具有成本優(yōu)勢，是否有效益。我們做業(yè)務要有自己的原則，不能說單純地為了業(yè)務而做業(yè)務，為了規(guī)模而做業(yè)務，那就和其他公司沒有區(qū)別，而且遲早會掉進規(guī)模越大虧損就越大的怪圈而無力自救。我們一定要優(yōu)化險種結(jié)構(gòu)，有所為有所不為，那些不能為公司創(chuàng)造價值的，即使是來自絕對意義上的銀行渠道的業(yè)務能不能做也堅決不做。我們就是要大力發(fā)展有效益的，邊際利潤率高的創(chuàng)值業(yè)務，堅決退出無利潤區(qū)

41、，力爭將價值創(chuàng)造建立在每一張保單上，將扶植優(yōu)秀業(yè)務和淘汰劣質(zhì)業(yè)務結(jié)合起來，大力發(fā)展有效益險種。在優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)的同時，公司還要加快新產(chǎn)品的研制步伐，積極開發(fā)內(nèi)含價值高的新產(chǎn)品，以代替那些內(nèi)含價值較低、效益較差的產(chǎn)品，逐漸形成能滿足客戶多樣化需求，又有較高邊際效益，有利于公司長遠發(fā)展的產(chǎn)品體系。實際上，這就涉及到我要講到的第二個問題，即銀行與保險服務的融合以及中銀保險銀行保險發(fā)展的核心方向。我認為，未來能為我們創(chuàng)造最大價值的、最具有差異化競爭優(yōu)勢的是那些能滿足客戶多樣化需求的銀行保險融合服務，或者把這個范圍界定的更狹窄一些，應該是能把中國銀行的獨有優(yōu)勢和保險服務結(jié)合起來的銀保產(chǎn)品，這類產(chǎn)品最不易被

42、模仿，經(jīng)濟價值也最大。從目前情況來看，在國際結(jié)算領(lǐng)域是最有可能做成這篇文章的。下來之后，相關(guān)部門一定要認真研究這個問題，力爭有所突破，最好能開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品，這可是一件功在千秋，利在集團的大事。這件事情做好了，我們的銀行保險才算真正做出彩了，就不愁我們的銀保品牌不出名，沒有競爭力。這里我還要重申，我們講銀行保險，并不排斥市場業(yè)務，因為這是我們的另一條腿，不能瘸。但是市場業(yè)務的爭取，主要不是靠組織龐大營銷隊伍，而是依靠中介渠道，借助其他的渠道的力量加快我們的發(fā)展。下一步我們還會通過電子平臺直銷，這與承保公司定位不矛盾，銀行保險、承保公司的戰(zhàn)略，主要是著眼降低成本，取得競爭優(yōu)勢，其原

43、理是一致的。為了落實銀行保險戰(zhàn)略，這次的考核辦法專門設計了客戶、工作進程以及員工學習與成長三個維度的指標，其中有些指標如銀保渠道培育是直接配合銀保戰(zhàn)略推進的，另外有一些指標如客戶滿意度、機構(gòu)發(fā)展、業(yè)務產(chǎn)品創(chuàng)新等，也都包含了對銀保戰(zhàn)略推進情況的評價內(nèi)容，雖然這些指標目前所占的分值還不是很高，但對公司的長遠發(fā)展非常重要，希望能引起大家的足夠重視。（三）現(xiàn)階段中銀保險價值創(chuàng)造評估的工具經(jīng)營利潤今年是公司引入經(jīng)營利潤指標考核的第二個年度，這一指標的設置主要是為了解決年度經(jīng)營費用在當年成本中列支，而保費收入?yún)s按責任期是否跨年度從而把下一年度應承擔責任的相應收入作為責任準備轉(zhuǎn)入下年，從而引起的成本-收入不

44、配比，并最終引致的經(jīng)營效益失真問題。與去年相比，今年的指標定義還考慮了新公司在快速發(fā)展期采用行業(yè)平均賠付率而引致的經(jīng)營效益失真問題。就經(jīng)營利潤這個指標本身來說，與真正的經(jīng)濟增加值還有區(qū)別，它還未能考慮資本占用費和總部管理費用的分攤因素，它雖然能比較準確地衡量各經(jīng)營單位的當期經(jīng)營成果，但大家應該心中有數(shù)，它實際上是我們在向經(jīng)濟增加值管理過渡過程中的一個比較低的要求，如果連這個要求都達不到的話，說明我們的經(jīng)營真是出現(xiàn)了大問題，就必須作出相應的調(diào)整。這個指標已經(jīng)得到總行黨委的認可，在總行黨委會上，肖鋼董事長明確要求公司在2008年要實現(xiàn)經(jīng)營利潤盈虧平衡。這對我們來說是一個非常大的考驗。因為在公司發(fā)展的初期來說，需要的投入是比較大的，而且這部分投入所取得的收益很可能要經(jīng)過后續(xù)幾個年度的經(jīng)營才能顯現(xiàn)出來，經(jīng)營利潤指標也并不能完全抵消這種短時期的、集中性的沉淀性資本投入對當期利潤的影響，這就對大家提出了非常高的要求。大家必須學會算賬經(jīng)營，要熟練運用經(jīng)營利潤這把標