怎樣使員工保持高昂的士氣

1、怎樣使員工保持高昂的士氣管理者都希望擁有一支士氣高昂能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)，但是在日常管理團(tuán)隊(duì)的過程中，他們卻常常不知不覺犯一些看似平常卻是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤，損害團(tuán)隊(duì)的士氣，影響績效。員工管理與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)。即使最有經(jīng)驗(yàn)和最成功的管理者對(duì)這門藝術(shù)也可能迷惑不清。他們最困難和最具挑戰(zhàn)的任務(wù)之一是對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)人才中介機(jī)構(gòu)Accountemps最近的一項(xiàng)調(diào)查，在管理者犯過的最嚴(yán)重錯(cuò)誤中，有不少與員工管理有關(guān)，如：沒有建立起開放的溝通渠道，對(duì)員工的支持和贊賞不足，對(duì)低績效員工視而不見，雇用技能不配套的員工，以及沒有意識(shí)到員工的不滿情緒。認(rèn)識(shí)并糾正這五大失誤，對(duì)建立一支高效的團(tuán)隊(duì)至關(guān)

2、重要。溝通不當(dāng)通常，溝通不當(dāng)在管理者所犯的錯(cuò)誤中位居首位。根據(jù)Accountemps的調(diào)查，管理者所犯的錯(cuò)誤大約有20%是由溝通不當(dāng)引起的?！耙鸸芾韱栴}多米諾骨牌效應(yīng)的首要原因是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略或目標(biāo)，也沒有與員工充分溝通，”勵(lì)達(dá)管理顧問公司(Right Management Consultants)的高級(jí)副總裁斯特勞德(Joanne Stroud)說，“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工缺乏清晰的期望?！彼ㄗh管理者與員工分享信息，與員工進(jìn)行坦誠的討論。畢竟，信息的傳遞與企業(yè)健康息息相關(guān)，良好的溝通也有利于在員工之間建立互相信任的關(guān)系。但是，管理者需要花費(fèi)大量時(shí)間才能培養(yǎng)起闡述企業(yè)目標(biāo)、與員工開誠布公交流的技

3、能。會(huì)計(jì)師事務(wù)所Frost,Ruttenbergand Rothblatt,P.C.醫(yī)療服務(wù)組的主任和共同領(lǐng)導(dǎo)者萊溫達(dá)(Steven Lavenda)，向我們提供了一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“即使企業(yè)處于困境，良好的溝通也可以贏得員工的信任?！彼f：“如果你什么也不說，人們會(huì)誤認(rèn)為自己的工作完成得很出色。你隨后還要告訴他們你也不想過于直率?！迸c交流技能同樣重要的是，要建立起雙向的溝通渠道。許多管理者只善于向員工傳遞信息，而不善于傾聽。他們也沒有培養(yǎng)起一種企業(yè)文化，使員工愿意分享想法或?qū)栴}給予關(guān)注。會(huì)計(jì)師事務(wù)所Blackman Kallick負(fù)責(zé)非營利組織管理實(shí)務(wù)的主要合伙人本斯(Genevieve B

4、urns)指出，許多管理者面臨這個(gè)問題，管理者應(yīng)該傾聽員工的聲音。她說：“你必須創(chuàng)造出一種寬松的企業(yè)氛圍，讓員工敢于大膽表達(dá)自己的意見。有時(shí)你可以告訴他們你將針對(duì)某件事情采取什么措施;而有時(shí)你只需要說你已經(jīng)聽到了他們的聲音，但無法立即做出改變。”但是，不要誤認(rèn)為召開會(huì)議就意味著建立了開放的溝通渠道?！芭c員工一起開會(huì)并不代表你們有很好的溝通?！彼固貏诘戮嬲f。支持不足本斯認(rèn)為，支持不足是企業(yè)管理者經(jīng)常疏忽的一大問題?！巴ǔ＃?dāng)員工沒有出色完成工作時(shí)，管理者會(huì)自然而然地告知員工，但他們工作很出色時(shí)，管理者卻不會(huì)告知，”她說，“你必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，尤其是在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)，你可能只專注自己的工作，但一定

5、不能忘記員工的存在和他們的需求?！币寙T工感覺備受重視很簡單，只要管理者暫時(shí)放下手中的工作，關(guān)掉電話，給予他們一定的關(guān)注就可以了。管理者也需要坐下來為員工進(jìn)行長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，記住，這是員工非常重視的一種支持方式。提供反饋是另一種重要的支持方式?！按蠖鄶?shù)管理者不善于提供反饋，”斯特勞德說，“你必須向員工解釋為什么他做的事情有效或無效，這可以加深他對(duì)自己工作的認(rèn)識(shí)。”知名管理咨詢兼會(huì)計(jì)服務(wù)公司Smart and Associates中的一位領(lǐng)導(dǎo)基爾比(Susan Kilby)提到自己犯過的最大錯(cuò)誤之一，就是沒有向員工提供反饋。她指出，缺乏反饋可能對(duì)員工績效評(píng)估產(chǎn)生負(fù)面的影響。她學(xué)到的教訓(xùn)就是：“員

6、工需要不斷收到反饋，如果你為員工設(shè)定具體的、切實(shí)可行的目標(biāo)，并持續(xù)對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估，年終評(píng)估時(shí)就不會(huì)出現(xiàn)意外的結(jié)果?！彼f：“如果員工的效率低下或沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，管理者卻沒有告訴他們，那就是管理者的錯(cuò)。管理者應(yīng)該主動(dòng)提供反饋，解決問題。”“Frost,Ruttenbergand Rothblatt,P.C.公司鼓勵(lì)管理者盡量與員工坐下來一起討論問題，”萊溫達(dá)說，“在我們這般規(guī)模的公司，很難做到這點(diǎn)，但是你必須記住，員工每年要獲得的反饋不只一次。只要管理者能給予持續(xù)而合理的反饋，就會(huì)起到積極的作用?！碧峁┲С忠惨馕吨寙T工參與他們喜歡的項(xiàng)目，了解他們的缺陷，并避免過于嚴(yán)厲的指責(zé)?！耙恍﹩T

7、工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)表現(xiàn)良好，”本斯說，“接下來就看員工的潛力如何。但是，如果你愿意花時(shí)間和精力和他們待在一起，你就能得到更出色的員工。有時(shí)，要經(jīng)過一段時(shí)間員工才能展現(xiàn)潛力。”對(duì)低績效員工視而不見管理者通常會(huì)發(fā)現(xiàn)很難對(duì)員工低下的績效進(jìn)行討論。實(shí)際上，很多管理者懼怕且經(jīng)常竭力避免討論不好的績效。斯特勞德認(rèn)為，原因之一在于管理者并不知道造成員工績效低下的原因?！坝袝r(shí)也因?yàn)樗麄儍?nèi)心深知他們從來沒有真正向低績效員工提供反饋?！彼f。但是，如果企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)彬彬有禮和不加批評(píng)，將是非常危險(xiǎn)的事。如果你對(duì)低績效的員工視而不見，也會(huì)對(duì)他對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的影響視而不見。但是如果你將阻礙其他員工的人員辭退，就能大大提升團(tuán)

8、隊(duì)士氣。管理者應(yīng)盡力了解造成員工績效低下的根源，并決定是否值得培養(yǎng)這個(gè)員工。如果他不值得培養(yǎng)，最好的方法是立即采取行動(dòng)?！坝袝r(shí)，辭退一個(gè)人對(duì)每個(gè)人都是最好的辦法。你一定不能什么也不做，”斯特勞德警告說，“對(duì)低績效員工視而不見將極大打擊其他員工的士氣?！北M量不要為忽視低績效員工尋找借口，比如很難找到替代者。大多數(shù)情況下，管理者需要鼓起勇氣辭退那些屢屢影響團(tuán)隊(duì)效率和績效的員工。正如萊溫達(dá)所說，“如果不對(duì)員工的工作提供建設(shè)性的批評(píng)，你就不是在培養(yǎng)員工?！薄拔疫^去常常害怕將員工叫入我的辦公室告訴他們做得不夠好，”本斯說，“但我已經(jīng)明白如果員工可以收到正確的反饋，他們往往會(huì)對(duì)你表示感激，并認(rèn)識(shí)到你告知的

9、有關(guān)事實(shí)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，績效開始上升時(shí)，對(duì)你們雙方來說都是積極的響應(yīng)?！惫陀眉寄懿慌涮椎膯T工如果用人不當(dāng)，雇用的員工缺乏相關(guān)崗位要求的技能，企業(yè)將付出昂貴的代價(jià)?！耙郧?，我們?cè)谶@方面犯過不少錯(cuò)誤，”萊溫達(dá)說，“原因在于，如果員工沒有立即達(dá)到要求，你便會(huì)想給他們一次機(jī)會(huì)?！薄捌髽I(yè)常常感覺缺少人手，”本斯說，“你覺得必須雇用新的員工。但大多數(shù)情況下，如果你感覺新員工不適合某個(gè)崗位，結(jié)果會(huì)往往真的這樣。你必須確認(rèn)他擁有相關(guān)技能?！薄拔覀円褜?duì)招聘工作投入了更多的關(guān)注，”她繼續(xù)說道，“你雇用的員工必須兼具技術(shù)和人際交往的才能。你可以要求員工其中一方面的才能更出色些，但不應(yīng)過度忽視另一方面?！币坏┯?/p>

10、人不當(dāng)，管理者往往會(huì)拖延處理，因?yàn)樗麄兩钪跇I(yè)務(wù)繁忙季節(jié)進(jìn)行改變將會(huì)對(duì)現(xiàn)有員工(他們需要承擔(dān)額外的工作)的心理造成負(fù)面影響。萊溫達(dá)說：“我知道如果不是萬不得已，最好還是不要立即采取行動(dòng)?！逼渌记砂ǎ寒?dāng)外部人員更具才能時(shí)，不要進(jìn)行內(nèi)部招聘，且不要僅僅因?yàn)槟硞€(gè)人具有與你相似的背景就雇用他。意識(shí)不到員工的不滿情緒很多員工都會(huì)直接表露他們對(duì)工作的不滿。問題在于，他們往往只是對(duì)相鄰的同事和同一團(tuán)隊(duì)的成員如此坦白，而不是對(duì)管理者。通常，只有在員工遞交辭職信時(shí)，管理者才知道員工的不滿。管理者常常犯以下錯(cuò)誤：沒有發(fā)現(xiàn)員工不滿的信號(hào)，沒有發(fā)現(xiàn)員工將要離職的跡象，以及沒有清楚了解員工的處境。斯特勞德指出，要確

11、保員工產(chǎn)生高績效和對(duì)工作感到滿意，歸根到底需要管理者設(shè)定明確的目標(biāo)，并提供反饋。管理者有責(zé)任幫助員工設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)，并指引他們努力達(dá)成目標(biāo)。否則，企業(yè)將缺乏明確目標(biāo)，員工也將缺少挑戰(zhàn)和動(dòng)力，上班的目的也僅僅是為了領(lǐng)取薪水?！肮芾碚邞?yīng)該讓員工覺得他們的工作意義重大，并確保他們理解企業(yè)的目標(biāo)。”斯特勞德說。此外，管理者應(yīng)定期與員工進(jìn)行交流，避免員工辭職時(shí)才感意外;并對(duì)引起員工不滿、士氣下降、忠誠度降低的原因進(jìn)行評(píng)估;管理者也應(yīng)對(duì)員工以禮相待?！叭绻粚?duì)員工禮貌相待，他們就不會(huì)很好地進(jìn)行反饋，”基爾比說，“我們花了大量的時(shí)間待在辦公室里，也希望員工會(huì)開心地待在那兒。”萊溫達(dá)也同意這個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為

12、只要想想自己作為員工希望得到什么對(duì)待就會(huì)明白。“我知道自己期望得到什么樣的對(duì)待，并且會(huì)在與員工打交道時(shí)牢計(jì)于心?！彼忉尩?。士氣成本非常低，但又可以持久發(fā)揮巨大威力！某種意義上，團(tuán)隊(duì)士氣至高無上！不是說一個(gè)組織有了士氣，就一定會(huì)贏，我只想告訴大家，一個(gè)組織沒有士氣，就肯定會(huì)??！企業(yè)經(jīng)營可以沒有第一流的人才，但必須擁有第一流的士氣！士氣經(jīng)營機(jī)制，其實(shí)不但一點(diǎn)也不務(wù)虛，反而非常務(wù)實(shí)。你的企業(yè)有會(huì)議嗎？你的企業(yè)也培訓(xùn)嗎？你的企業(yè)也有獎(jiǎng)勵(lì)政策嗎？會(huì)議不僅僅是用來解決問題的，培訓(xùn)也不僅僅是用來傳播知識(shí)和灌輸理念的，政策更不是為了增加短期銷量的，它們更重要的目的是鼓舞和激勵(lì)士氣。具體而言，1、同一團(tuán)隊(duì)之中

13、，收入差距不宜過大，在“按勞分配”的原則之下，還要體現(xiàn)出大致公平的規(guī)則。畢竟，提高“士氣”非提高單個(gè)員工的“士氣”，而是將整個(gè)團(tuán)隊(duì)看成一個(gè)整體來提高他們的“士氣”。2、“因事而人”，根據(jù)崗位不同，選擇合適的員工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，給予他們足夠的發(fā)揮空間，讓員工體現(xiàn)自我價(jià)值；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要勇于承擔(dān)責(zé)任，解決員工的后顧之憂。3、領(lǐng)導(dǎo)言行一致，以身作則，身先士卒。鼓勵(lì)下屬員工“戰(zhàn)略上蔑視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”，培養(yǎng)員工樂觀向上的積極心態(tài)，“一鼓作氣”，勇往直前。投名狀里劉德華告訴兄弟們：“進(jìn)城，搶錢！搶糧！搶地盤！”如果換一種說法：“進(jìn)了城咱們就實(shí)現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足！”估計(jì)小弟們會(huì)回答：“

14、呸，你以為老子加入黑社會(huì)是為了興趣呀！”與此情節(jié)相呼應(yīng)還有一故事：楚漢爭霸時(shí)，投靠了劉邦的陳平對(duì)西楚霸王項(xiàng)羽的評(píng)價(jià)：大意是項(xiàng)羽表面上很愛他的士兵，他的士兵生病他也會(huì)因此落淚，但當(dāng)他要獎(jiǎng)賞他的將士時(shí)卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”（相當(dāng)于公章、任命書）連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應(yīng)該有的賞賜，就會(huì)覺得他并不是真的愛惜他的下屬，連看見士兵流淚的事也顯得虛偽了。時(shí)間一長，英雄的“本色”會(huì)被下屬看的很清楚，跟著他的人越來越少。說起來，還是亮劍的李云龍來的實(shí)在李云龍為了讓戰(zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當(dāng)時(shí)那個(gè)吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰能扔

15、到那個(gè)筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項(xiàng)的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦?對(duì)不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個(gè)個(gè)軍事技術(shù)過硬！如何提高部下的士氣呢?這就牽扯到激勵(lì)機(jī)制。這是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，而且在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢?下面這些建議可能會(huì)對(duì)各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點(diǎn)說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人

16、喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！2、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益

17、于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。3、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重

18、復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。可能大家會(huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡單因?yàn)樗M(jìn)步了。舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì)以為外國的家長有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨??！真不成器啊！”經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)

19、受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。4、針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。