美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理

1、案例 11-1 美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去 18 年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢？前任美國本田高級(jí)副總裁戴夫納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念。 ”的確如此： 40 多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。本田哲學(xué)形成于1954 年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”， 即“保持國際化觀點(diǎn)，努力

2、在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。 ”在這個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)不同市場上都發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實(shí)踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。建立總成本模型本田對(duì)成本建模的關(guān)注開始于其對(duì)成本管理的高度重視。戴夫納爾遜舉過一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前說： 我們必須從 1998Accord 車型中減少30的成本。 這看起來是不可能的。

3、”但是本田確實(shí)做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級(jí)采購經(jīng)理約翰米勒解釋說：“我們首先定下最終銷售價(jià)格，然后扣除利潤，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。因此，我們實(shí)際上是先把蛋糕切開，然后再對(duì)每一塊進(jìn)行剖析。”除了對(duì)成本的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級(jí)采購經(jīng)理約翰 庫普還強(qiáng)調(diào)了本田“顧客滿意至上”的哲學(xué)理念： “我們制造高質(zhì)量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠度。當(dāng)我們談到降低成本時(shí)，并不是說僅僅成本下降30，同時(shí)還為顧客增加附加價(jià)值。 ”美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯貝克先生說：“我們需要知道供應(yīng)商的

4、成本結(jié)構(gòu)是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測算他們的成本，從而估計(jì)自己的成本應(yīng)該是多少。有時(shí)候， 我們比賣者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)?！北咎锏膶?duì)供應(yīng)商坦誠、開放式溝通、配合協(xié)作的哲學(xué)理念，還彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮?yīng)商知道我們得出這些成本的方法，他們也會(huì)告訴我們他們的方法。 ”米勒說。據(jù)馬瑞斯維爾工廠的采購經(jīng)理里克梅佑介紹：“成本模型讓我們可以考慮各種成本構(gòu)成因 素，再與供應(yīng)商者協(xié)商降低成本，因?yàn)楣?yīng)商也許會(huì)掌握我們所不知道的新技術(shù)或獨(dú)特技 術(shù)。 ”如果與供應(yīng)商的成本協(xié)商不能順利進(jìn)行，本田會(huì)派工程師去幫助供應(yīng)商找出達(dá)到成

5、本目標(biāo)的、 同時(shí)又能維持滿意的利潤水平的方法。本田的成本建模過程并不只是簡單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會(huì)影響總成本的因素。有著無限前景的本田，其成本模擬過程直接來源于公司 “三元主義”的哲學(xué)理念實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形。 “它是使我們的采購功能與眾不同的重要原因。我們身處工廠，每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么，我們知道成本意味著什么。 ”“如果要對(duì)車進(jìn)行某種改進(jìn)，必須到工廠，并看車是如何完成的，”約翰米勒補(bǔ)充說，“如果不這樣的話， 也許會(huì)以為在部件成本上節(jié)省了100 萬美元， 而接著在生產(chǎn)過程中卻要多花費(fèi) 200 萬美元來完成?！北咎镏阅茉诖笮筒考?/p>

6、上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。本田很早就有一個(gè)大約由24 個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個(gè)人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)有400 多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180 家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80的零部件及材料。本田公司許多的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃，如供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或激勵(lì)計(jì)劃，與其他大多數(shù)汽車制造商非常相似。但前任高級(jí)副總裁戴夫納爾遜認(rèn)為

7、，其間的差別在于本田將多少時(shí)間、金錢和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上。 “在選擇供應(yīng)商時(shí)，我們希望能和他們長期合作?！?他說， “其他公司并沒有把充分的精力放在和供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展上， 所以他們的計(jì)劃沒有成功。而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功?！币韵率且粋€(gè)建立供應(yīng)商關(guān)系的例子：本田與 Tower Automotive （一個(gè)重要的壓制部件和 焊接組件的供應(yīng)商）的關(guān)系中，運(yùn)用了商業(yè)伙伴（BP）的程序。本田幫助Tower重新設(shè)計(jì)了制作 A 零件的工藝過程，這是一種前后門之間連接車頂和底盤的金屬部件。本田建議使用固 定位置的熔焊臺(tái)，只需用簡單的揀起放下式機(jī)器人在工作臺(tái)之間移動(dòng)部件即

8、可，而無需讓精密復(fù)雜的熔焊機(jī)器人圍著部件轉(zhuǎn)。這個(gè)新的工藝設(shè)計(jì)使產(chǎn)量翻番，從每小時(shí)生產(chǎn)63 個(gè)部件增加到每小時(shí)125 個(gè)。同時(shí)，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點(diǎn)的撕裂，因此它們的使用壽命也從50000 個(gè)焊接點(diǎn)上升到250000 個(gè)。本田在每一次的供應(yīng)關(guān)系改善后，都進(jìn)行一次綜合性的項(xiàng)目評(píng)估。納爾遜說： “我們一直喜歡收集數(shù)據(jù)，用它們來設(shè)定新目標(biāo)和測量未來的績效。在早期與供應(yīng)商的關(guān)系中，我們能改善生產(chǎn)率100，即使是很艱難的計(jì)劃，我們也能至少提高50。 ”BP 發(fā)展過程反映出本田以有組織的、制度化的方法不斷地改善其供應(yīng)商關(guān)系。用了一個(gè)通俗的類比來說明本田如何致力于供應(yīng)商發(fā)展?！耙坏┯邪l(fā)生嚴(yán)

9、重問題的可能，我們就會(huì)竭盡所能調(diào)配資源來幫助供應(yīng)商。就好像在農(nóng)場區(qū)中，只要一個(gè)谷倉著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來。沒有人會(huì)問， 你會(huì)付錢給我或有什么回報(bào)嗎?每個(gè)人都會(huì)趕來。這就是我們的工作方式。我們從不計(jì)較我們將如何從中得到回報(bào)，這根本無需討論?！崩纾粋€(gè)資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會(huì)派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。問題出在哪里?為了滿足本田對(duì)部件的要求，供應(yīng)商只好在短時(shí)間內(nèi)增加了一倍的勞動(dòng)力。有一次本田曾經(jīng)安排了自己的四個(gè)員工到供應(yīng)商公司生活工作了10 個(gè)月，來幫助重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力，使之達(dá)到本田的要求。本田對(duì)于供應(yīng)商的幫助不會(huì)向供應(yīng)商收取任何費(fèi)用，這也是一種自我服務(wù)

10、。以確保長期保持與這個(gè)供應(yīng)商的關(guān)系，這對(duì)雙方都有很多好處。供應(yīng)商理解也贊賞本田的這種長期行為，而且這也增加了供應(yīng)商們投資本田的意愿。本田建立并維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系的方法，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提高生產(chǎn)率計(jì)劃和解決實(shí)際問題這樣簡單。合作關(guān)系需要雙方清晰表達(dá)相互了解的期望、績效測量、對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，并時(shí)時(shí)進(jìn)行溝通。與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著生產(chǎn)、交付和質(zhì)量方面明確的目標(biāo)經(jīng)常地與之溝通。利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個(gè)名為 “參與設(shè)計(jì)”的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期，本田從外部供應(yīng)商中 “邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師每次 100 個(gè)之多，

11、讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。這個(gè)機(jī)制對(duì)保證本田成功地將最好的思想和最新的技術(shù)融入產(chǎn)品中去。本田對(duì)建立合作關(guān)系非常重視，在項(xiàng)目一開始就需要有外部設(shè)計(jì)師的投入。通過這些供應(yīng)商很早地參與設(shè)計(jì)，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它整合運(yùn)用到本田的汽車之上。在一些重點(diǎn)的戰(zhàn)略系統(tǒng)上，隱含成本很大，本田因此建立起技術(shù)路線圖，并和供應(yīng)商一起予以使用。貝克說： “我們用技術(shù)路線圖向我們的主要供應(yīng)商展示前進(jìn)的方向，希望他們協(xié)助我們，希望供應(yīng)商能使用他們的最新技術(shù)，并跟上我們的步伐，共同把最終產(chǎn)品推向市場。 ” 貝克還重申了本田的重點(diǎn)在于消費(fèi)者， “我們是一個(gè)生產(chǎn)組織，

12、 我們致力于為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。與那些把產(chǎn)品發(fā)展作為戰(zhàn)略考慮的供應(yīng)商，以及那些以科技開發(fā)為目標(biāo)，并能與我們同步運(yùn)用這些科技的供應(yīng)商，我們會(huì)一起合作得很好?！北咎镌谛庐a(chǎn)品開發(fā)階段降低成本、利用供應(yīng)商方面同樣是相當(dāng)成功的。1998Accord 車的成本降低目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個(gè)很好的例子。戴夫納爾遜回憶到：“當(dāng)時(shí)我們做的第一件事情，就是列出一個(gè)能降低 1998Accord 成本的各種方法的清單。事 實(shí)上， 其中大多數(shù)的方法是來自于供應(yīng)商與我們的采購和工程部門的合作。我們對(duì)每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)率來排列它們，然后開始研發(fā)?！苯^大部分削減成本的努力都放在了新模型的

13、設(shè)計(jì)方面。供應(yīng)商在這方面發(fā)揮了主要作用?！拔覀儼迅偁帉?duì)手的汽車分拆開，”約翰米勒說，“讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個(gè)部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作?！北咎锼少彽囊幌盗袘?zhàn)略采購方法，包括建立總成本模型、建立和維持供應(yīng)商關(guān)系和利用供應(yīng)商等工作，使公司的采購功能贏得了全球的尊重和認(rèn)同。據(jù)采購雜志刊載： “本田因與供應(yīng)商的共同發(fā)展而獲得名聲和榮譽(yù)!”案例 11-2某汽車制造企業(yè)在全球性資源中構(gòu)建組織能力以下案例描述了一個(gè)汽車制造商，通過在中歐建立供應(yīng)點(diǎn)來努力構(gòu)建一個(gè)最佳的全球供應(yīng)基地的過程。案例揭示了公司如何在全球化基礎(chǔ)上進(jìn)

14、行商品細(xì)分，樹立按全球觀念，瞄準(zhǔn)一個(gè)地區(qū)，篩選供應(yīng)商，對(duì)篩選后的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)先排序等一系列管理過程。1、商品細(xì)分新興市場的銷售規(guī)模擴(kuò)張是該公司構(gòu)建全球性采購能力的最初原動(dòng)力。從銷售預(yù)測中看出在成熟市場上銷售額增長相對(duì)平緩，而在新興市場增長以2 位數(shù)計(jì)。 這樣的增長速度所需要的產(chǎn)量，使建立一個(gè)高度集成的裝配工廠成為可能。公司對(duì)所有重要零部件進(jìn)行綜合平衡，而不是逐個(gè)零部件去考慮。首先制定了一個(gè)商品細(xì)分模型，來確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。細(xì)分計(jì)劃主要考慮的是制造和設(shè)計(jì)的總成本。物流成本設(shè)計(jì)類型低，中 高Id重新設(shè)計(jì)帶來的成本降低的可能性圖11-7某汽車制造商對(duì)全球商品進(jìn)行細(xì)分第一種商品細(xì)分方案

15、，關(guān)注于兩個(gè)事項(xiàng)，即采購規(guī)模與運(yùn)輸成本。矩陣左上方的商品來自個(gè)別能滿足公司世界范圍內(nèi)需要的供應(yīng)商；右下角的商品則是支持全球擴(kuò)張戰(zhàn)略而進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少彽淖罴堰x擇。第二種細(xì)分方案，說明了采用全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)還是采用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)規(guī)格時(shí)要考慮的因素，主要包括以下四個(gè)方面：(1)產(chǎn)品開發(fā)成本高，而顧客定制的設(shè)計(jì)價(jià)值低時(shí)，新興市場商品的設(shè)計(jì)與成熟市場 上原先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全一樣。(2)同第一條情形完全相反，顧客定制設(shè)計(jì)帶來的成本節(jié)約可能性大，公司應(yīng)創(chuàng)造符 合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮男略O(shè)計(jì)。(3)新設(shè)計(jì)的價(jià)值相對(duì)低，產(chǎn)品開發(fā)成本也低，公司可以沿用原有設(shè)計(jì)，但增加一些 新的規(guī)格說明，以適應(yīng)當(dāng)?shù)毓?yīng)基地的能力。(4)在地方化設(shè)計(jì)有很

16、高的價(jià)值但產(chǎn)品開發(fā)成本也高的關(guān)鍵領(lǐng)域，公司采用了以低開 發(fā)成本實(shí)現(xiàn)地方定制的設(shè)計(jì)方案，利用原有供應(yīng)商開發(fā)出一系列產(chǎn)品。綜合利用以上兩種細(xì)分方案，公司得出結(jié)論，地毯生產(chǎn)應(yīng)該和裝配廠在同一個(gè)地方，因?yàn)槠渖a(chǎn)規(guī)模中等且運(yùn)輸成本很高。引擎控制模塊運(yùn)輸成本相對(duì)低而產(chǎn)品開發(fā)成本很高，公 司決定采用全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)并在全球范圍內(nèi)配送。2、樹立全球觀盡管商品細(xì)分為制定商品資源計(jì)劃提供了方向性的指導(dǎo)，但它仍無法確保未來目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不斷變換的需求預(yù)測以及產(chǎn)品自身的復(fù)雜性，對(duì)發(fā)展全球供應(yīng)基地提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。管理供應(yīng)基地的第一步是開發(fā)一套綜合決策支持工具，以增加當(dāng)前和未來決策的客觀 性。這套決策支持工具利用銷售國和制造國

17、的長期預(yù)測，加上一張主要的交通系統(tǒng)的分析， 對(duì)各種采購決策提供 “如果將會(huì)怎樣”的說明。盡管計(jì)算非常復(fù)雜，但模型可以以一種 簡明易懂的可視化方式給出結(jié)果。圖 11-8給出的是一個(gè)簡化了的輸出結(jié)果，用柱狀圖按國家或地區(qū)來顯示進(jìn)口、出口和貿(mào)易平衡數(shù)據(jù)。圖11-8全球資源計(jì)劃決策支持工具產(chǎn)生的演示結(jié)果由于預(yù)測的不確定性及計(jì)劃的長期性，決策支持工具產(chǎn)生的結(jié)果并不是最理想的。但是通過分析，至少?zèng)Q策者會(huì)明白哪兒的資源市場適宜哪種產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)如何，從而做出正面的積極措施來應(yīng)對(duì)。3、地區(qū)選擇為測試從西歐到中歐的資源轉(zhuǎn)移的可能性，公司小組設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)移計(jì)劃。計(jì)劃的關(guān)鍵要素在于地區(qū)間的勞動(dòng)力成本差距較大（最高達(dá)95

18、%,參見圖11-9）。有趣的是，即使中歐工資增長的百分?jǐn)?shù)比德國快得多，但由于基數(shù)的巨大差異，兩者間的絕對(duì)差距仍在拉大。工業(yè)工人的平均月薪（全勤）1992 ($)1995 ($)3年4 ( $)德國4400461221226222499(123)英國21772124(53)西班牙20752262187捷克斯洛伐克300420120匈牙利300430130波蘭290456166斯洛伐克26034888羅馬尼亞12018363圖11-9西歐與中歐的勞動(dòng)力成本比較在宏觀經(jīng)濟(jì)層面上， 分析表明差距仍將維持多年。更重要的是，微觀經(jīng)濟(jì)同樣重要：盡管工資和匯率差距未來將減少，但中歐供應(yīng)商們將有大量機(jī)會(huì)來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而西歐供應(yīng)商們已開始到達(dá)勞動(dòng)力節(jié)約型的資本投資的邊際收益點(diǎn)。盡管有了宏觀分析，公司內(nèi)部許多人仍對(duì)這種資源市場的轉(zhuǎn)移持懷疑態(tài)度，認(rèn)為在這樣一個(gè)不發(fā)達(dá)地區(qū)尋找理想的供應(yīng)商很難。 要想排除人們?cè)谥袣W采購的疑慮， 首先需要證明該 地區(qū)有著足夠數(shù)量的供應(yīng)商基地。4、篩選供應(yīng)基地要想找到大量合格的有潛質(zhì)的供應(yīng)商， 必須克服信