(IPMT、PMT、PMC、EPC)項目管理模式簡介

1、常見項目管理模式簡介常見項目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）簡介工程建設(shè)的項目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項目進(jìn)行組織管理和實踐的活動。根據(jù)項目的客觀規(guī)律，通常一個建設(shè)項目劃分為四個階段：項目概念階段，即項目的投資機(jī)會研究、可行性研究、評估、決策、核準(zhǔn)階段。項目定義階段，即從項目實施策劃、初步設(shè)計至簽訂承包合同的階段。項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項目建成交付使用的階段。收尾階段，即項目的完善和終結(jié)階段。各個項目階段的工作內(nèi)容和重點不同，但對于投資方來說，建設(shè)項目是短期、暫時的，并非其核心業(yè)務(wù)。因此，出于工程項目建設(shè)的特殊性，投資方對于工程項目管理始終有著如下需求

2、：建設(shè)全過程的投資及成本控制需求；專業(yè)的建設(shè)合同及風(fēng)險控制需求；體系化的工程質(zhì)量安全控制需求；及時準(zhǔn)確獲取項目決策數(shù)據(jù)的需求。要滿足這些需求，投資方出于業(yè)務(wù)專業(yè)化的原則，需要采用合作、委托、招標(biāo)等方式獲得外部資源的支持。由于工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業(yè)。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產(chǎn)生了對設(shè)計、采購、施工全過程進(jìn)行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的要求。而隨著社會經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能復(fù)雜程度越來越高，系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，技術(shù)要求越來越專，對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化管理的要求愈加迫切。

3、工程項目管理的組織實施方式即項目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運行及發(fā)展，追求非核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)。因此專營工程建設(shè)及項目管理、具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)配置齊全、技術(shù)實力強(qiáng)，具有先進(jìn)軟件、程序及體系的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量。根據(jù)介入項目階段的不同和各個項目業(yè)主自身能力的差異，項目管理公司參與建設(shè)項目管理的程度和服務(wù)內(nèi)容、身份也不相同。以下，本篇簡單介紹IPMT，PMT，PMC和EPC四種常用項目管理模式。- 1 -常見項目管理模式簡介一、 IPMT（一體化項目管理團(tuán)隊）模式1. IPMT組織介紹IPMT即Integrated Project M

4、anagement Team，指“一體化項目管理團(tuán)隊”。“一體化項目管理”是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式?！耙惑w化”即組織機(jī)構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標(biāo)的一體化。一體化項目管理以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個項目的特點，實現(xiàn)管理公司與投資方在各方面資源優(yōu)化配置，從而保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，同時最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省。項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專

5、業(yè)化管理手段為投資方帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。一體化項目管理實施基礎(chǔ)是投資方與項目管理公司之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項目管理公司績效和項目實際成果對其進(jìn)行激勵和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實報實銷（按實）支付并按計費工時（采用全包固定費率）計算。2. IPMT主要工作內(nèi)容IPMT主要工作內(nèi)容受投資方授權(quán)委托范圍的限制，根據(jù)成立時機(jī)和投資方已完成工作的不同，IPMT工作內(nèi)容相應(yīng)刪減。IPMT涵蓋項目四個階段的主要工作內(nèi)容是：項目投資機(jī)會研究組織完成可行性研究組織完成項目評估與專

6、項評價為項目的決策、核準(zhǔn)開展工作策劃項目建設(shè)實施方案- 2 -常見項目管理模式簡介完成政府部門對項目的核準(zhǔn)確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)資源評價（技術(shù)、人力、資金、材料）風(fēng)險分析并制定管理策略選擇專利技術(shù)審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件項目總體設(shè)計組織完成項目初步設(shè)計，施工圖設(shè)計等審查設(shè)備、材料供貨廠商名單完成業(yè)主采購制定項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定項目融資合同策劃承包商招標(biāo)（包括設(shè)計、采購、施工及輔助承包商）投標(biāo)商資格預(yù)審?fù)瓿烧型稑?biāo)和評標(biāo)合同談判與簽約制定工程統(tǒng)一規(guī)定對承包商進(jìn)行全面管理生產(chǎn)準(zhǔn)備試運投產(chǎn)，組織驗收組織驗收接收項目全部文件資料處理遺留問題以終結(jié)項目項目后評價3. IPMT工作界面IPM

7、T可以由一個或一個以上項目管理公司或工程公司與業(yè)主聯(lián)合組成一體化項目管理團(tuán)隊，IPMT負(fù)責(zé)完成基礎(chǔ)設(shè)計、項目定義，策劃合同設(shè)計與招標(biāo)，- 3 -常見項目管理模式簡介管理承包商，控制項目執(zhí)行等職責(zé)。通常業(yè)主代表任項目經(jīng)理，項目管理承包商代表任項目執(zhí)行副經(jīng)理。項目經(jīng)理對整個項目負(fù)責(zé)并向投資方報告，項目執(zhí)行副經(jīng)理對一體化項目管理組的工作負(fù)責(zé)。一體化項目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機(jī)構(gòu)的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在一體化項目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主與管理公司身份之分，實現(xiàn)人員、專

8、業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項目部內(nèi)，項目管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項目副經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的項目管理工作，整個團(tuán)隊通力合作，實現(xiàn)項目目標(biāo)。4. IPMT模式優(yōu)點1) 一體化管理可以確保大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；2) 業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置；3) IPMT可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；4) 業(yè)主可以直接利用項目管理承包商人員及其管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)或參與決策

9、；5) 業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在項目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；6) 利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達(dá)到項目定義、設(shè)計、采購、施工的最優(yōu)效果；7) 業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項目管理工具、設(shè)施。業(yè)主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；8) 業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。- 4 -常見項目管理模式簡介二、 PMT（業(yè)主方項目管理團(tuán)隊）模式1. PMT組織介紹PMT即Project Management Team，通常指業(yè)主方項目管理

10、團(tuán)隊。即投資方依據(jù)項目規(guī)模按照矩陣體制組建一個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的”項目經(jīng)理部”。其管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均屬于來自投資方的長期雇員，其次要崗位（如一般工作人員等）都是臨時借聘或招聘，代表投資方承擔(dān)組織項目建設(shè)的責(zé)任，全權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)項目的組織和實施，業(yè)務(wù)上向投資方報告并受投資方的領(lǐng)導(dǎo)，行政關(guān)系上作為投資方下屬的一個臨時職能機(jī)構(gòu)。由于業(yè)主方項目管理內(nèi)容較多，任務(wù)分散，PMT模式通常需要外部資源的配合。比如監(jiān)理單位、設(shè)計單位、設(shè)計審查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要協(xié)調(diào)的各方比較多，協(xié)調(diào)工作量較大。2. PMT主要工作內(nèi)容項目四個階段中PMT的主要工作內(nèi)容與IPMT一致

11、，但實施深度不同。PMT的工作深度根據(jù)PMT自身工作能力和經(jīng)驗的限制而降低。PMT通常只進(jìn)行項目的宏觀管理，將部分工作完全委托給一個或一個以上項目管理承包商完成；或由PMT指導(dǎo)和控制，由項目管理承包商實施具體管理工作內(nèi)容。3. PMT工作界面1) 依據(jù)投資方授權(quán)委托工作范圍，組織項目實施。2) 依據(jù)合同約定劃分界面，管理和控制承包商或項目管理承包商各項工作內(nèi)容的實施。4. PMT模式優(yōu)點1) 投資方成立PMT實施項目組織，投資方主要精力仍然放在核心業(yè)務(wù)上，避免分散精力；2) PMT作為投資方相對固定的臨時機(jī)構(gòu)，可通過項目實施積累建設(shè)經(jīng)驗和反復(fù)利用；有利于投資方項目建設(shè)資源的優(yōu)化配置；- 5 -

12、常見項目管理模式簡介3) PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免投資方在項目結(jié)束后出現(xiàn)大量人員無法安置的局面；4) PMT作為投資方項目唯一機(jī)構(gòu)，利于項目管理流程的簡化，便于加強(qiáng)對項目各方的監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)力度。三、 PMC（項目管理咨詢）模式1. PMC組織介紹PMC即Project Management Consultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設(shè)，而是通過委托、合作或招標(biāo)方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進(jìn)行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協(xié)助或代表業(yè)主通過招投標(biāo)，擇優(yōu)選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工

13、作（設(shè)計、采購、施工、試運等）進(jìn)行建設(shè)，建設(shè)過程中，由PMC承包商協(xié)助實施項目管理。管道建設(shè)行業(yè)的項目管理需要提供戰(zhàn)略及執(zhí)行層次上不同管理應(yīng)用，包括項目投資效應(yīng)決策、設(shè)計管理、采購招投標(biāo)、合同管理以及施工計劃等應(yīng)用。同時還需提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項目規(guī)范內(nèi)容，包括成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量及安全控制、施工要素管理、現(xiàn)場管理、信息管理以組織協(xié)調(diào)等規(guī)范應(yīng)用。同時，由于管道建設(shè)項目投資涉及金額巨大、周期長，風(fēng)險貫穿于整個項目周期內(nèi)。例如：在執(zhí)行項目前，必須非常嚴(yán)肅認(rèn)真地審核圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程量清單和合同條款，真正透徹、全面地了解工程的特點和難點，并相應(yīng)地配置各種項目管理人力和物力資源。在施工期間，必

14、須盡量的實時收集信息和決策，否則，就難以保證工程項目的順利執(zhí)行，從而造成投資浪費。因此，對管道建設(shè)項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，投資方選擇PMC承包商協(xié)助項目管理比較有利。PMC承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，是業(yè)主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負(fù)責(zé)，與投資方的目標(biāo)和利益保持一致，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理等等。 - 6 -常見項目管理模式簡介PMC一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等具體工作。P

15、MC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進(jìn)行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期的準(zhǔn)備工作；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對設(shè)計技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。投資方可單獨選擇PMC承包商，完全委托PMC承包商代理業(yè)主管理，投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督。也可以由投資方成立PMT，由PMT和PMC承包商聯(lián)合實施項目組織和管理。PMC承包商與投資方是合同關(guān)系，與PMT是管

16、理與被管理關(guān)系。國內(nèi)建設(shè)項目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實施項目業(yè)主方管理。2. PMC主要工作內(nèi)容由于PMC承包商是協(xié)助業(yè)主完成項目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作內(nèi)容與業(yè)主在項目四個階段的工作內(nèi)容一致。但根據(jù)PMC承包商介入項目階段和業(yè)主人力資源、工作能力和經(jīng)驗的不同，PMC承包商的主要工作內(nèi)容可發(fā)生較大變化。因此，PMC承包商工作內(nèi)容根據(jù)合同約定。以下列出了PMC的部分典型工作內(nèi)容：1) 在項目定義階段a. 項目建設(shè)方案的優(yōu)化；b. 對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；c. 提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；d. 審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循

17、的標(biāo)準(zhǔn)、 規(guī)范；e. 負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；f. 協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；g. 業(yè)主采購支持；h. 提出項目實施方案，完成項目投資估算；- 7 -常見項目管理模式簡介i. 編制 E、P、C招標(biāo)文件，對投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。2) 在項目執(zhí)行階段A. 代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理和協(xié)調(diào)；B. 實施項目設(shè)計、采購、施工監(jiān)理等（需要時）。3. PMC工作界面在PMC模式下，業(yè)主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，依據(jù)PMC合同約定的工作內(nèi)容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4. PMC模

18、式優(yōu)點1) 投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔(dān)；2) 有利于利用PMC承包商積累的專業(yè)管理技術(shù)和建設(shè)經(jīng)驗，利于實現(xiàn)投資方資源的優(yōu)化配置，利于項目的動態(tài)管理；四、 EPC（設(shè)計采購施工總承包）模式1. EPC組織介紹EPC即Engineering Procurement Construction，即設(shè)計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)

19、復(fù)雜性的工程，如管道建設(shè)項目等基礎(chǔ)設(shè)施。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。投資方通常僅規(guī)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)要求和其它基本要求，以使總承包商的設(shè)計、采購、施工等分包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實施工程項目。為了有效地競爭，EPC總承包商一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序進(jìn)行嚴(yán)格的網(wǎng)絡(luò)控制，使復(fù)雜的工程項 - 8 -常見項目管理模式簡介目獲得成功。EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業(yè)主允許EPC總承包商因費用變化而調(diào)價的情況

20、是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風(fēng)險， EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機(jī)會獲得較高的利潤。在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主（IPMT、PMT）或委派業(yè)主代表（PMC）來管理項目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，組織相關(guān)人員成立項目管理部門，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。EPC模式對于項目管理工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業(yè)

21、上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項目的正常實施。EPC合同模式對EPC總承包商的綜合技術(shù)、管理能力、經(jīng)濟(jì)實力等要求較高。EPC總承包商應(yīng)具有承擔(dān)合同規(guī)定的設(shè)計、采購、施工、技術(shù)培訓(xùn)及融資能力才能承擔(dān)EPC合同。因此在國際工程項目中，一般都要對承包商進(jìn)行兩級資格預(yù)審后才進(jìn)行正式招標(biāo)競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。2. EPC承包商主要風(fēng)險1) 投標(biāo)風(fēng)險在EPC模式

22、下，投標(biāo)人在投標(biāo)時要花費相當(dāng)大的費用和精力，其投標(biāo)費用可能要占整個項目總投資的0.40.6%。如果盲目投標(biāo)，投標(biāo)費用也是較大損失。EPC項目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標(biāo)也可能無法完成工程建設(shè)，承包商最終將蒙受更大的損失。2) 合同文件缺陷風(fēng)險- 9 -常見項目管理模式簡介一般情況下，合同文件存在缺陷的風(fēng)險也要由承包商來承擔(dān)。除了預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)之外，承包商要對合同文件的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費用增加和工

23、期延長的責(zé)任。3) 建設(shè)過程風(fēng)險在工程設(shè)計中，業(yè)主有審核EPC總承包商文件的權(quán)力。EPC總承包商文件不符合合同要求時可能會引起業(yè)主多次提出審核意見，造成設(shè)計工作量增加、設(shè)計工期延長等風(fēng)險。同時承包商有設(shè)計深化和優(yōu)化設(shè)計的義務(wù)，為滿足合同中對項目的功能要求，可能需要修改投標(biāo)時的方案設(shè)計，引起項目成本增加，這些風(fēng)險也通常由承包商承擔(dān)。在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備材料存在瑕疵、貨物在運輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風(fēng)險都要由EPC總承包商來承擔(dān)。在工程施工過程中，發(fā)生意外事件造成工程設(shè)備損壞或者人員傷亡的風(fēng)險應(yīng)由EPC總承包商來承擔(dān)。EPC總承包商要負(fù)責(zé)核實業(yè)主提供的所有現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對這些資料的準(zhǔn)確性、充分性和完整性負(fù)責(zé)。另外，EPC總承包商還要承擔(dān)施工過程中可能遭遇的不可預(yù)見困難的風(fēng)險。3. EPC模式優(yōu)點1) 對投資方來說，EPC模式具有以下優(yōu)點：a. 有效地克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足，降低業(yè)主的項目管理壓力；b. 項目實施中的主要風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁到EPC總承包商承擔(dān)；c. 避免設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)，實現(xiàn)從詳細(xì)勘察設(shè)計到采購施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；d. 能充分發(fā)揮項目建設(shè)過程中設(shè)計的主導(dǎo)作用；e. 有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，在為業(yè)主創(chuàng)造效益的同時，提高整個社會的投資