第七章　績效評估

1、第七章 績效評估背景：從“計劃管理” 到“績效管理” 觀念和模式的根本轉變主題：績效評估的基本原理、程序和方法內容：1、績效評估概述2、績效評估標準與系統(tǒng)3、績效評估的基本方法4、績效評估的實施閱讀：教材及主要參考書目錄1011中對應章節(jié)、三種評估量表范例案例：1、昆侖電子公司的績效考評10，1922、應如何搞好主管人員的績效考評10193 3、怎樣對吳宇謙進行考評11448作業(yè)：分組討論案例（1）。要求：1、 指出昆侖電子公司績效評估系統(tǒng)存的問題？2、 為該公司重新設計評估方案。內容包括指導思想、詳細的實施步驟、中層管理人員和操作人員績效評估評分表、影響績效評估成本控制的因素等。3、 課堂小

2、組代表發(fā)言；每人寫出一份分析材料第一節(jié)績效評估概述一、績效的含義和特點：（一） 含義：員工的工作績效，是指員工經過評估并被企業(yè)認可的工作行為、表現及結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量和效率等方面完成的情況；而對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。（二） 績效具有三個特點：多因性：績效的多因性主要受以下四個因素影響：一是能力（Ability）；二是激勵（Motivation）；三是機會（Opportunity）；四是環(huán)境（Environment）?？梢杂孟旅娴墓奖硎荆篜= f (A, O, M, E)這個公式表明，員工的績效是能力、機會、激勵、環(huán)境這四個變量的函數。根

3、據上述幾個因素的關系，可以做出下面的績效模型：能力內激勵因績效機會外環(huán)境因多維性動態(tài)性二、績效評估的含義：員工績效評估是指對員工現任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程?？冃гu估本身不是目的，而是一種手段：從內涵上來說，有兩層含義：一是考核員工在責任職位上的業(yè)績；二是考核員工的素質和能力。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人員進行觀察、記錄、分析，作為以事實為基礎的客觀評價的依據。員工的績效評估有正式和非正式兩種。三、績效評估的內容：因員工工作性質不同而異。（一） 對企業(yè)中的工人的技術評估，以工人技術等級標準為依據。（二）

4、對管理人員、工程技術人員和主要行政領導人員的評估，一般包括德、能、勤、績及個性的評估：德：指一個人的思想素質、道德素質和心理素質能：指員工的各種能力體能、學識、智能和技能等。（評估的重點與難點）“能”的分解要素圖：（見下頁）能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務知識，對現代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解業(yè)務知識水平考核標準思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致、善于全面地分析問題，邏輯性強，準確性高綜合分析能力能的分解要素自學能力自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識口頭表達能力口頭表達能力強，重點突出，條例清晰，說理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓動號召能力，文字表達能力文章結構嚴謹

5、，文字簡潔，生動流暢，質量高、速度快，能起草本質業(yè)務工作組織協(xié)調能力工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調工作創(chuàng)新能力強，銳意求信，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質量較高的改革建議，效果顯著創(chuàng)新能力有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選出最佳方案，對重大而復雜的問題，能做出正確的決策決策能力能聽取各方面的正確意見，嚴以律己，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結與自己意見不同的人一道工作調劑人際關系能力工作經驗工作經驗豐富，能運用經驗指導工作勤：指一個人的勤奮敬業(yè)精神“勤”的分解要素圖勤分解要素考核標準有理想，有抱負，熱愛本職工作，積極肯干，兢

6、兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，不斷進取事業(yè)心工作責任感工作認真負責，一絲不茍，肯鉆肯學，勇于承擔責任深入群眾，關心他人疾苦，幫助別人解決困難，助人為樂服務精神出勤率按時上下班，從不曠工，病、事假不超過政策規(guī)定的期限績：指一個人的工作績效“績”的分解要素圖：績分解要素考核標準以責任制規(guī)定的標準為依據工作數量工作質量以責任制規(guī)定的標準為依據以責任制規(guī)定的標準為依據工作效率工作效益以責任制規(guī)定的標準為依據個性：指員工的性格、興趣、嗜好等。個性在心理特征上所表現出來的差異性，往往會導致不同的工作效果。四、績效評估的原則：（一） 公開原則：要求：公開評估目標、標準和方法。評估過程要公開。評估結果要公開。好處：（二）

7、 客觀、公正原則：必須堅持定量與定性相結合的方法，建立科學適用的績效指標評價體系。好處：（三）多層次、多渠道、全方位評價的原則：評估體系應包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評等幾個方面。（四）績效評估經常化、制度化的原則：五、績效評估的重要性：（一）影響組織的生產率和競爭力：工作表現員工績效組織競爭力員工的工作表現：工作成果：單維成果、多維成果工作行為：達到工作目標所采取的各種行為工作態(tài)度：實施工作行為時的主觀情感和心理狀態(tài)（二）人事決策的重要指標：升遷、任免、調任、加薪、培訓、激勵等。（三）有助于更好地進行員工管理：員工管理有兩方面： 評價員工：績效衡量：績效大小反映貢獻大小

8、補償勞動付出：工作績效決定薪金和獎金激勵：評價本身和評價結果的運用幫助員工發(fā)展：幫助員工自我管理：明確了工作要求發(fā)掘員工的潛能：評估、調遷實現員工與上級更好的溝通：評估既是交流與溝通提高員工的工作績效：了解成績與不足六、績效評估的阻力與對策（一） 績效評估的阻力：主管方面：顧慮，如主觀判斷失誤與偏見和評估結果運用時員工的不滿等。評估曝光頻率越高，主管壓力越大，困擾越多。員工方面：擔憂，如主管的偏見，績效評估過程不周密，績效評估方法欠科學等績效評估標準本身的問題績效評估很難評估員工創(chuàng)意的價值績效評估很難評估團隊工作中的個人價值績效評估的標準往往忽略了不可抗力的因素（二）克服阻力的對策克服對績效評

9、估的“先天性心理障礙”。厘清評估的動機、目的、效益、風險等。重視績效標準與特征的建立，強化員工工作界定。設定績效評估適用且可行的實施程序。強調績效評估面談的重要及主管與員工的事前準備?？紤]我國社會的民情習慣，獲取全體員工的支持與配合。請員工進行自我評估，以減少與主管的摩擦。第二節(jié)績效評估的標準與績效評估系統(tǒng)一、績效評估的標準：絕對標準、相對標準和客觀標準：絕對標準：員工工作行為特質標準，而不是與其他員工的表現作比較。相對標準：相互比較的績效評估，排序?？陀^標準：量化員工特質和工作績效。例：績效評估中常用的絕對標準：績效標準：定額要求、利潤指標等行為標準：工作行為，如規(guī)范操作，熱情待客，不收回扣

10、等；形體行為，如著裝、坐姿、站姿、行態(tài)等任職資格標準：美國某公司規(guī)定助理經理的任職資格條 件最 低 要 求教育方面主修企業(yè)管理的大學畢業(yè)生，或具有實際工商業(yè)經驗的同等學歷經驗方面有五年的成功經驗（包括擔任過商業(yè)經理、營業(yè)經理或審計師）知識方面必須會鑒定商品和顧客服務的好壞；必須具備從事所有助理業(yè)務的良好知識；應該徹底熟悉公司的政策；必須理解并接受公司的目標、標準能力和才能方面能夠從事計劃組織工作、監(jiān)督與指導人們，善于委派職責與職權，以及能夠有效的工作，必須能夠明智地解釋公司政策和利用正確的判斷作決策；能夠在指導大的組織時注意具體的細節(jié)個人特色方面強有力的領導品質；有分析能力、工作認真，有合作精

11、神和進取心；必須具有口頭和書面的優(yōu)良表達能力；具有激發(fā)信心、忠誠和熱情的討人喜歡的個性、高尚的個人品格；身體健康，具有企業(yè)家的風度（一）績效評估標準的特征：評估標準是基于工作而非基于工作者績效標準是可以達到的績效標準使人人知曉績效標準是經過協(xié)商而制定的績效標準要盡可能具體可衡量，“凡是無法衡量的就無法控制”績效標準要有時間限制績效標準應符合組織目標績效標準應是可以改變的（二）績效評估標準的總原則：有助于個人工作成果最大化；有助于組織效率提高（三）建立單項或多項標準：工作性質：職責單一者標準為單項；職責多樣性者標準為多項。員工素質：員工素質普遍較高的崗位，績效標準可多些彈性；員工素質較低的崗位，

12、績效標準應比較剛性二、績效評估系統(tǒng)：績效評估是一個系統(tǒng)的過程?？冃гu估系統(tǒng)的模型如下：定義績效員工培訓與開發(fā)反饋績效評估績效企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略職務說明企業(yè)人力資源政策一個績效評估系統(tǒng)一般由三個部分組成，即定義績效、評估績效和反饋績效：定義績效：定義績效指的是界定績效的具體維度及各維度的內容和權重，也就是讓各層次的員工都明白自己努力的方向。評估績效：反饋績效：一個有效的評估系統(tǒng)應該滿足敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性五個方面的要求：第三節(jié)績效評估的方法一、績效評估方法的基本類型：（一）品質導向型、行為導向型和效果導向型評估方法。（二） 客觀評估法與主觀評估法?；绢愋驮斠姳?-1（后附）評

13、價體系實例見表7-2( 陳天祥 p170)（見下表）二、績效評估的主要方法：（一）排序法：按被評估者各人的績效的相對而言優(yōu)劣程度，通過比較確定每人的相對等級或名次。簡單排序法：按總體工作情況好壞進行排序，適用于小企業(yè)交替排序法：在評估員工先挑選出最好的和最差的各一名，分別列為第一名和最后一名，再從余者中挑選最好和最差的各一名分列整個序列第二名和倒數第二名，依次類推，直到排列完畢。配對比較法根據單維績效或整體工作狀況，將每一個員工與其他員工逐一比較，并將優(yōu)勝者選出，再根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。配對比較次數的一般表達式：n*(n-1)/2 ，n為被評估者人數配對比較法的評價過程：如表7-

14、3表工作質量強迫對比表張三李四王五趙六陳七張三張三王五趙六陳七李四王五趙六陳七王五趙六陳七趙六陳七陳七結果勝出次數排名 優(yōu)點：準確度較高缺點：操作繁瑣，有時無法自圓其說，如ABCDA強制分布法：強制分布法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律。先確定好各等級在總數中所占的比例按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。（二）量表法：通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，通過設置量表來實現量化評估。量表的形式多種多樣。圖7-1是評估質量這一維度的種典型形式。a.工作質量：低1 2 3 4 5高b.工作質量：全組質量 工作認 同一般人 達不到應 全組質一貫最好 真負責 差不多 有水平 量最

15、差c.工作質量：工作績效維度績效等級一貫優(yōu)良有時優(yōu)良總屬中等從來不好工作質量：成品率：精度外觀：圖7-1 2量表法在實際使用時要設計出一套可操作的評估表格。（見陳天祥書P176） 3評估表格的設計過程應包括三個步驟：a.選定評估維度并賦予權重。b.確定量表的尺度。值得推薦的評估尺度，如優(yōu)、良、中、可、劣和14、12、10、8、6，這兩種尺度經專家多年實踐，證實誤差小、信度較高。c.確定量表等級的意義。近來美國專家研究了一種使用更有效，評估準確度更高的“混合標準量表”。例：對某辦公室一職員的評估過程（工作效率、工作自信心和工作匯報質量）：（參見陳天祥179,表7-6） (三)關鍵業(yè)績指標法：關鍵

16、業(yè)績指標(key performance index ,KPI)法，指運用關鍵業(yè)績指標進行績效評估，這是現代企業(yè)中受到普遍重視的辦法。關鍵是建立合理的KPI。重要的管理原理“二八原理”，即20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè)80%的價值，或著說80%的工作任務是由20%關鍵行為完成的。應當遵循以下內個原則：目標導向原則。注重工作質量原則?？刹僮餍栽瓌t。強調輸入和輸出過程的控制。大致程序：魚骨圖分析法(見陳鍔書p469)例：企業(yè)規(guī)定市場營銷部的管理職責是：負責企業(yè)的品牌管理、市場調查和市場策劃、價格管理、客戶資源管理。以品牌管理為例：消費層定位知名度 15% 20%品牌競爭力 廣告支出成本15% 20% 3

17、0%美譽度標志感染力 圖7-2(四)行為對照表評估者將員工的工作行為與事先設計的一份描述員工規(guī)范的工作行為表的描述進行對比。行為對照表的部分內容如下：工作中顯現出厭倦懈怠神態(tài)與行為；要求多少就干多少，但從不做額外奉獻；工作中只需極少上級的監(jiān)督指導；改進的方法是強制選擇法。（五）行為錨定評價法：行為錨定評價法（BARS）實質上是把量表法和關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務的各評估維度都設計出一個評分量表，并有一系列典型的行為描述句也是表上的一定等級尺度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），供評估者在給被評估者實際表現評分時作為參考依據。優(yōu)點：更加精確標準更加明確良好的反饋功能各表

18、現要素間較強的相對獨立性信度較高建立此法的四個步驟：a.選定構成被評估職務工作績效的重要維度。b.為每個維度設計出一系列實例性的關鍵事件。c.為每個維度選擇關鍵事件，確定每一個績效等級與關鍵事件的對應關系。d.將關鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定評價法評估體系。 例：見陳天祥P183, 圖7-4.（六）目標管理法：1.員工的績效水平就根據所達成的商定的特定的目標的實現程度來評定。2.主要有個實施步驟：a.確定組織目標；b.確定部門目標；c.講座部門目標；d.確定個人目標；e.工作績效評價；f.提供反饋。注：此法不是要衡量員工的工作行為，而是要衡量每位員工為組織的成功所做的貢獻的大小。3.優(yōu)

19、點與缺點：非常適合于用來對員工提供反饋意見和指導，很少出現評價失誤。但花費資金和時間，成本很高。（七）評語法：以一篇簡短的書面評語來進行評估的方法。簡便易行，但幾乎全是定性化描述，無量化數據，難以作為人事決策的依據。第四節(jié)績效評估的實施一、實施績效評估過程中的職責分工：（一）人力資源管理部門在績效評估中的職責（二）其他管理部門在績效評估中的職責（三） 企業(yè)高層領導在績效評估中的職責二、評估者的選擇：評估者的選擇直接關系到評估的成敗。（一）被評估員工的直接主管（二）被評估員工的同事（三）被評估者本人（四）被評估員工的下級員工（五）客戶（六）外界人事專家或顧問國外不少企業(yè)紛紛實行所謂的360度評估三、培訓評估者：培訓內容主要有以下幾方面：認真講解評估內容及評估標準。列舉常見的評估誤差。提高評估者的觀察力和判斷力。加強對評估者有關評估重要性的教育，使他們重視評估工作。四、評估時間的確定：評估時間的選擇沒有統(tǒng)一的標準，可是一季、半年或一年，也可在一項特定的任務或項目完成之后進行。五、評估結果的信度和效度：所謂信度是指評估結果的一致性和穩(wěn)定性。為提高評估結果的信度：可以采?。簩υu估者