企業(yè)員工流失分析報告模版

1、員工離職原因分析報告一、分析的目的1、對員工離職原因進(jìn)展匯總分析，與時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，并了 解員工真實的心理狀態(tài)。2、為公司改進(jìn)管理和政策調(diào)整提供參考，對發(fā)現(xiàn)的問題與時整改，不斷提 高員工滿意度和凝聚力，保證公司快速穩(wěn)定的開展。二、離職人數(shù)統(tǒng)計分析6月以后離職人員情況：部門離職人數(shù)備注鴻亦生產(chǎn)部10人德曼生產(chǎn)部7人鴻亦質(zhì)保部3人車橋質(zhì)保部1人合計21人三、離職原因分析：根據(jù)員工的辭職報告、車間信息聯(lián)絡(luò)單、離職人員面談，我們把員工離職情況進(jìn)展了歸納總結(jié)，其主要離職原因有以下幾條：1因受社會大環(huán)境影響，近年來物價上漲較快，員工收入增長被物價上漲抵消，而周邊局部企業(yè)漲薪幅度較大，對我公司員

2、工形成一定的沖擊和影響，使我公司的薪酬不再具有優(yōu)勢吸引力而導(dǎo)致局部員工離職。2外地員工較多，年輕員工因結(jié)婚或回家蓋房等個人原因而導(dǎo)致辭職。3因公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定車間工作勞動強(qiáng)度比較大， 局部員工無法適應(yīng)而辭職。4工作環(huán)境、休息環(huán)境等局部員工無法適應(yīng)。5局部新入職員工感覺實習(xí)期太長、薪資太低而離職。 分析：員工離職是企業(yè)關(guān)注的重點之一，因為它可帶來一系列的連鎖反響如 正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設(shè)的影響、人事政策的調(diào) 整等。影響員工離職的原因比較復(fù)雜，有時只是某一個因素就導(dǎo)致員工離職， 有時是多個因素的復(fù)合作用導(dǎo)致。1、個人職業(yè)開展問題剛進(jìn)公司的員工最初的動機(jī)往往是對薪酬福利的要

3、求，一旦薪酬福利達(dá)不 到期望就容易產(chǎn)生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、個人 的開展時機(jī)和前途等問題。員工職業(yè)開展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù) 向高級的崗位或職務(wù)升遷，從簡單的工作向復(fù)雜的工作過渡，或從不喜歡的崗 位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和開展空間等，如果員工發(fā)現(xiàn)他在企 業(yè)中無法實現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃的目標(biāo)，他就可能因“個人職業(yè)開展、 “對崗位不滿 意等原因跳槽到其他企業(yè)。2、員工對企業(yè)的歸屬感問題現(xiàn)在新一代的打工者更看重薪資待遇、開展空間和休息時間，對企業(yè)的忠 誠度較低，更多的從個人角度出發(fā)，追逐經(jīng)濟(jì)收益和個人開展。這一方面是由 于整體社會環(huán)境的影響，另一方面說明企業(yè)開

4、展過快，企業(yè)文化的開展跟不上 企業(yè)開展的速度，員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。3、與員工之間溝通問題部門員工和直接負(fù)責(zé)人之間以與老員工和新員工之間溝通交流存在問題， 新員工崗位指導(dǎo)缺失，局部員工無法適應(yīng)新的工作環(huán)境和人文環(huán)境。近期再對 員工進(jìn)展調(diào)查問卷的過程中發(fā)現(xiàn)，大局部員工渴望能夠經(jīng)常提供溝通交流的機(jī) 會，包括技術(shù)層面的，也包括生活層面的各種活動，拉近員工之間、員工和直接上級之間的距離上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職申請表和離職交談得到的簡單 了解。許多離職員工通常不愿說出離職的真正原因，因為已經(jīng)要離開公司，談 論對公司的不滿之處，他們會認(rèn)為是弊多于利。許多人會隨便找一個理由，只 求離職過程容

5、易一些，因此，上述的離職原因不一定完全正確，但其中不乏有 借鑒之處。四、員工離職背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題1、公司局部領(lǐng)導(dǎo)和基層管理人員在領(lǐng)導(dǎo)能力和管理藝術(shù)方面欠缺，在維持團(tuán)隊 正常運作的控制能力表現(xiàn)缺乏，在團(tuán)隊建設(shè)方面付出的精力不夠，管理方式簡 單粗暴，局部員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。2、現(xiàn)在公司里外地員工越來越多，但是沒有給外地員工安排回家探親的假期與 相應(yīng)的管理制度，導(dǎo)致在每年的春節(jié)時期都會有大批外地員工辭職返鄉(xiāng)，造成 很多無謂的人員流失。3、公司的薪酬政策設(shè)計與員工對薪酬的心理認(rèn)知程度有差異。認(rèn)為浮動薪酬比 例大，績效考核制度不理解等，使員工難以理解而

6、產(chǎn)生疑慮。4、對員工個人開展的鼓勵機(jī)制與執(zhí)行力度欠缺。問題不一定是在留人的技巧方面，現(xiàn)在人事部門一般是在人員發(fā)生非正常 流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對 被動。因此，部門各級負(fù)責(zé)人應(yīng)積極參與到團(tuán)隊的建設(shè)中來，重視了解現(xiàn)有的 員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人開展和公司的開展目標(biāo)結(jié)合起來。 才能實現(xiàn)公司和員工的“共贏。五、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失建議 1、首先應(yīng)該從人才的選拔階段入手 。健全、合理、良好的招聘機(jī)制，培養(yǎng)出員工的忠誠度。招聘過程中，應(yīng)該把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機(jī)、期望值做充分的了解，

7、排除只重視應(yīng)聘者的知識結(jié)構(gòu)和能力的行為。 2、提升中層領(lǐng)導(dǎo)和基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理能力， 加強(qiáng)管理者的優(yōu)勝劣汰。人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié) 果。需要公司各級負(fù)責(zé)人的共同關(guān)注。中層領(lǐng)導(dǎo)和基層管理者是員工接觸最頻 繁的直接領(lǐng)導(dǎo)，其行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工的意 識和行為。公司應(yīng)加大對他們領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理能力的培訓(xùn)力度，在提升管理者 自身的管理能力、意識與素質(zhì)的前提下，使其自覺的履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、 協(xié)調(diào)管理、提高工作的有效性，拓展聯(lián)系等和諧的統(tǒng)一。3、完善溝通機(jī)制，架構(gòu)良好的溝通平臺，處理好工作中的關(guān)系。 建立橫向與縱向的溝通機(jī)制

8、能最大限度的縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的 距離，起到鼓勵的作用，主管領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為， 鼓勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。同時溝通有利于員工的情緒表達(dá)，為員工提供一種 釋放情感的情緒表達(dá)，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還能起到 員工知識共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者， 又是知識和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，相互提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。4、加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。將誠信、創(chuàng)新、開展的鴻亦文化理念通過引導(dǎo)、灌輸、示與融入制度，繼而 融入員工的思維和行動中 , 并在各種培訓(xùn)和集體活動中不斷的強(qiáng)化 , 使員工真正 在心里認(rèn)同我們的企業(yè)文化。5、建立多層次的鼓勵方式，完善鼓勵機(jī)制的導(dǎo)向性。 從員工的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在職員工對公司提供的精神和物質(zhì)獎勵的鼓勵 方式將會非常有效，適當(dāng)擴(kuò)大獎勵的幅度，防止員工產(chǎn)生罰的多，獎的少或根 本沒有的想法，另外，由于每個人的需求、動機(jī)和對工作報酬的期望值是不一 樣的，我們的鼓勵方式缺乏針對性的漏洞。所謂以事業(yè)、情感和待遇來吸