論現(xiàn)代企業(yè)人性化管理中的三個基本點(diǎn)

1、論現(xiàn)代企業(yè)人性化管理中的三個基本點(diǎn)隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理越來越成為再次發(fā)展的瓶頸。管理制度的混亂，管理流程的不合理，人才的流失和員工動力激勵效果的不理想，團(tuán)隊(duì)精神的渙散等一系列問題讓企業(yè)的管理層常常為此傷神。很多企業(yè)為此大搞人才培訓(xùn)，甚至不惜重金請專業(yè)的咨詢師來診斷，可效果往往不理想。如何讓一個很好的管理體系本土化從而形成統(tǒng)一的價值觀，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力，從而在人的因素上提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)力，人力資本的管理再一次提到一個令人不得不關(guān)注的位置，事實(shí)上在目前這個知識經(jīng)濟(jì)時代，“知本”和“資本”的較量不斷的經(jīng)濟(jì)舞臺上較量著，結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)向來威力無窮的“資本”在“知本”面前敗下陣

2、來；越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人在企業(yè)管理中的因素，所以“人性化的管理”在工商管理的話題中出現(xiàn)的頻率也越來越高。華為公司已在其內(nèi)部員工人手一冊的“華為基本法”里的人力資源管理中明確地提出“公司認(rèn)為人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值”恰恰很好的說明了這點(diǎn)。當(dāng)然，“人性化的管理”的道理對于現(xiàn)在很多的企業(yè)管理者都不難接受，可真正什么叫人性化管理，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理怎么做才能真正體現(xiàn)出人性化呢？是的，管理無模式，有效的管理即是最好的管理，如何讓這些理念滲透在制度上，平時的細(xì)節(jié)上并恰如其分地貫徹下去，卻是一項(xiàng)科學(xué)而藝術(shù)的過程，令學(xué)者和管理者深思。然而無論管理形式多么復(fù)雜，我們還是能歸納一些原則的，筆者認(rèn)為企業(yè)在員工

3、管理上要注意"有效溝通"，緊緊的圍繞著"企業(yè)的價值觀"優(yōu)勝劣汰，用綜合的管理方式藝術(shù)而科學(xué)地去管理，必定帶來顯著的效果。企業(yè)往往有一個立體多維的用人空間，一名誠信、勤力，熱愛自己的工作的員工，都應(yīng)在企業(yè)找到自己一個合適的崗位，所以不管是專家還是清潔工，都是企業(yè)重要的一員。在大多數(shù)企業(yè)里，企業(yè)可為員工設(shè)計(jì)三種職業(yè)生涯：1.操作類；2；技術(shù)類；3管理類；每位員工都可根據(jù)自己的特長和個性找出適合自己發(fā)展的類型，當(dāng)然也可以逐步過渡到另一類中。每一類都有不同的需求，企業(yè)可以根據(jù)不同的需求制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容 ，下達(dá)不同的任務(wù)指標(biāo)，同時也讓配置不同的報(bào)酬體系。 一個有

4、生命力的企業(yè)必須具備不斷地學(xué)習(xí)能力，企業(yè)通過載體"人"的不斷學(xué)習(xí)不斷提高從而進(jìn)一步帶動企業(yè)的提高，而企業(yè)的不斷的提高同時也激發(fā)員工不斷提高，源源不斷地吸收更新更高的人才充實(shí)到這個群體中來，為企業(yè)帶來新鮮血液，加速動力。 記得中央電臺對話欄目有一次請GE公司的ECO韋爾奇先生前來對話，韋爾奇在那次節(jié)目中談的“企業(yè)應(yīng)通過關(guān)心員工三個方 面來達(dá)到人才的不斷提高和穩(wěn)定即：關(guān)心他們的腦子，關(guān)心他們的心，關(guān)心他們的錢包的論點(diǎn)“給筆者帶來很深的啟示。 筆者在平時工作中把此方面的思考感悟不斷地運(yùn)用在日常管理中，發(fā)現(xiàn)效果十分的顯著，在此筆者想對這三個關(guān)心論述一下自己的觀點(diǎn)。關(guān)心員工的腦子關(guān)心

5、員工的腦子即關(guān)心員工的成長需求，要深入具體去了解每一個員工他的特點(diǎn)，他對自己在事業(yè)上有什么想法和追求及他們的想法與自身所面臨的實(shí)際情況的差距，因?yàn)橥藢ψ陨淼恼J(rèn)識欠缺客觀，這樣也就需要我們引導(dǎo)幫助他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而需要掌握的各種技能和心理素質(zhì)，也許在目前的公司不一定能一步到位，但至少公司要承諾公司的安排也是其發(fā)展是必經(jīng)的一課而且使其有收獲和和感悟，同時掌握的是一種待人處事的方法和學(xué)習(xí)的方法，能舉一反三地用； 國內(nèi)許多民營企業(yè)往往抱著員工可能會流動，所以不必要投入過多的培訓(xùn)費(fèi)用，否則有一種為他人作嫁衣的感覺。筆者接觸的幾位私營老板他們過于的把培訓(xùn)費(fèi)用當(dāng)成一種成本來考慮他的投入產(chǎn)出和效益周期

6、。確實(shí)每一個員工入職時都有自己不同的目的和需求，并非所有人愿意或適合與企業(yè)長期合作。入職的人才往往的有這三種主要心態(tài)：1 想得到一份安定報(bào)酬相對可觀的工作；2 想來工作學(xué)習(xí)以后自己創(chuàng)業(yè)的；3 想在這個公司不斷地晉升，從而有一種職業(yè)成就感。中國的企業(yè)往往在錄取員工時對第二種人不太歡迎，認(rèn)為他們不穩(wěn)定。而事實(shí)上在國外發(fā)達(dá)國家多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人往往在合同期滿后不再續(xù)約，有些大公司在錄取管理人員甚至把員工經(jīng)過三個以上的行業(yè)作為錄用的前提。就筆者原先所應(yīng)聘的外企經(jīng)歷的三任外籍總經(jīng)理無一在任期滿后再續(xù)約的，當(dāng)然有著各種各樣的原樣，正因?yàn)橹袊壳坝兄嗟牟欢ㄒ蛩?，則更有可能會使一定比例的管理和技術(shù)人員出現(xiàn)流動

7、。筆者曾與阿里巴巴的CEO馬云先生就企業(yè)管理作過幾次會談，發(fā)現(xiàn)這企業(yè)就把“不求所有唯我所用”的人才使用觀用得恰到好處，馬云先生說：我們阿里巴巴在人力資源管理中首先就設(shè)想了在今后的若干年中會有三分之一的員工他們本來就是來工作學(xué)習(xí)的，今后他們會離開，有三之一的員工在工作中會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，被淘汰出局的，還有三分之一的員工會適應(yīng)阿里的企業(yè)文化和工作方式與企業(yè)長期的共同進(jìn)步的。”這種觀點(diǎn)我們不難發(fā)現(xiàn)在許多跨國公司都有驗(yàn)證，最典型的就是有著經(jīng)典企業(yè)文化的百年企業(yè)惠普公司。筆者就職的外企就是非常注重員工的培訓(xùn)，不同名目的培訓(xùn)內(nèi)容好像恨不得每一位員工都能立碼掌握，事實(shí)上所產(chǎn)生的最后的效應(yīng)也決不是投入大于產(chǎn)

8、出的。員工快速撐握了技能，個人能力不斷的提長了，增加了員工對本職工作的理解，提高了工作效率，同時增強(qiáng)了本人的自信心和今后就業(yè)的競爭力，這往往是很多員工樂意接受的。而所產(chǎn)生的社會效應(yīng)也決不是僅僅這個企業(yè)有著良好的管理，員工素質(zhì)就的印象，就給大眾一個感覺這個企業(yè)能讓人得到改變，變得更加有品味，素質(zhì)更高了，這個企業(yè)出來的員工往往受到同行的歡迎。如此一來也會有更多的人才愿意加盟，這樣企業(yè)也不愁員工的流失的問題，相反還要刻意地制造出某種流動來，以便于員工的晉升，因?yàn)槠髽I(yè)此時已具備了人才的造血功能。而即便離開企業(yè)的員工他也往往忘不了這段職業(yè)生涯，多數(shù)人才還會不自覺地宣傳這種方式。這不得不另那些整天面臨人才

9、流失或感覺人才潰乏的企業(yè)思考一下兩者的差別所在。關(guān)心員工的心情我記得韋爾奇先生同時在那次節(jié)目中接受了我們國內(nèi)很多大企的老總一個有趣的問話：“您作為這么大的一個企業(yè)的CEO，您的一天時間是怎么安排的”。韋爾奇先生是這樣回答的“我的一天要花45的時間來與我的各層員工談話，通過談過了解他們此時心理的想法和碰到的困難，20的時間來做企業(yè)戰(zhàn)略方面的決策，35左右的時間來討論目前流程問題還有哪些應(yīng)該改進(jìn)的”。他的回答是關(guān)心員工的情緒和生活，要不斷地體會員工的情緒 ，動態(tài)分析和溝通他們的情緒的原因，并盡可能幫助走出心理困境；當(dāng)然也要分享他們的成功和快樂，為他的成功和進(jìn)步衷心的祝賀。更重要的是我們要使每一位員

10、工都能不斷地體會到人的成功必先苦其心志，在與困難和挫折較量的過程中超越自我，也就是說正確對待困難和挫折。同時關(guān)心他們的生活家人，讓其充分感 受到家的溫情，良師益友般的關(guān)懷，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸宿感，增進(jìn)員工與企業(yè) 之間的感情； 而事實(shí)上韋爾奇先生在工作中還往往喜好走入生產(chǎn)第一線與一線工人和主管談心，這與我們國內(nèi)很多企業(yè)的老總整天不是忙于應(yīng)酬就是忙于會議或是忙于簽字上形成一個鮮明的對比。確實(shí)中國企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)的落后帶來管理的落后，往往企業(yè)的工作流程和文化建設(shè)以及員工素質(zhì)的問題，使得中國的老總們工作時顯得尤其悲壯，有著太多需要應(yīng)付的。筆者所在的外企由于有著很好的管理流程和授權(quán)體系，大家各司其職，職責(zé)分

11、明，老總并不象我們本土企業(yè)的老總那么忙碌，每年還能有許多的時間休假，而休假的時間往往是不過問公司的事情的。就這點(diǎn)也很難讓中國的老板接受，其實(shí)這種休假體制是科學(xué)的，一方面能讓管理者勞益結(jié)合，享受他的福利，更重要的也只有通過在職人員通過休假的時間空缺的時間更好地審視現(xiàn)有的流程有無抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及暴露一些管理者在職時所無法暴露的問題。當(dāng)我們在工作遇到問題多問幾個連鎖的為什么往往不難發(fā)現(xiàn)問題的最終結(jié)點(diǎn)往往還是發(fā)生在“人”上。而這“人”的首要責(zé)任往往還是經(jīng)營者自己。關(guān)心員工的錢袋這是很現(xiàn)實(shí)的問題，他們能從這個企業(yè)得到多少的現(xiàn)金；企業(yè)必須通過科學(xué)公正的薪酬體系不斷讓員工通過自身的勞動，所做的貢獻(xiàn)的大小得到其

12、應(yīng)有的收入。讓員工明白你為企業(yè)付出的越多，功勞越大，那你也能更多的分享到企業(yè) 的成功和回報(bào)；現(xiàn)行的薪酬體系應(yīng)分兩步，一是與崗位和業(yè)績掛鉤，不斷刺激員工向上和努力創(chuàng)業(yè)績的動力，另一點(diǎn)就是不斷地讓基層的或平時沒有太多機(jī)會的員工提出合理的建議從而造成對企業(yè)的貢獻(xiàn)的獎勵。因?yàn)樗麄兺且痪€最快最容易發(fā)現(xiàn)問題也可能是該類最專業(yè)的人員。這部份的報(bào)酬必須是不計(jì)職位高低，只論貢獻(xiàn)大小。他可以很有效在讓員工溶入到管理中，增強(qiáng)他們的參與感及對工作的熱情感。我們不要過分計(jì)較員工得多得少的數(shù)字化的概念，而是要不斷地審視這個薪酬體系的合理性及其所引起的效果，一定要達(dá)到 員工得到的越多越好，因?yàn)橐粋€好的體系是與企業(yè) 的業(yè)績及企業(yè)的愿望是成正比的，員工得的越多也就意味著企業(yè)也得到的越多。但是在管理中對員工的激效方式錢并不是放在首位也并不是唯一性的，所以我們有些私營業(yè)主認(rèn)為錢能代表一切不尊重員工或是簡單地用錢來解決問題都會導(dǎo)致治標(biāo)不治本的結(jié)果。最為典型的例子在中國企業(yè)里矛盾的發(fā)生往5往不是在發(fā)不出工資而是在發(fā)了工資發(fā)了獎金之后造成的一種不平心理后發(fā)生的形形色色的事件。 以上通過“關(guān)心員工腦，心，錢”三方面入手來探討人性化的管理的涵義，不難發(fā)現(xiàn)