企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題及對策(一)

1、企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題及對策(一)    面對我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，在企業(yè)管理中占有重要地位的財務(wù)管理應(yīng)如何調(diào)整、變革以適應(yīng)這一形勢，是值得人們深思的。從目前來看企業(yè)財務(wù)管理模式仍未擺脫計劃經(jīng)濟管理的模式，財務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求，影響了企業(yè)效益水平的提高，妨礙了現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立。 一、企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題1、對于子公司財務(wù)監(jiān)管中存在的問題由于財務(wù)人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實施，財務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)管職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚至既不按會計制度辦事

2、，還鉆企業(yè)財務(wù)管理模式的空子。 2、在財務(wù)核算中存在的問題在賬務(wù)處理方面，內(nèi)部核算單位（分公司）的核算方式不能適用于子公司。母公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來、劃撥資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù)已成為兩個獨立法人間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不能通過內(nèi)部核算來實現(xiàn)，必須按照正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來完成。很多會計處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺失一致性和可比性。 3、財務(wù)目標控制中存在的問題各子公司在制定經(jīng)濟目標時，只考慮本公司的情況，很難考慮企業(yè)的整體利益，因此，子公司在制定財務(wù)目標有時與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多

3、數(shù)企業(yè)對各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營都做有預(yù)算，但缺乏動態(tài)的、及時的預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也無法進行，事中控制無法實現(xiàn)，企業(yè)年度整體目標的實現(xiàn)有時也難以保證。 4、財務(wù)信息中存在的問題由于子公司單一追求自身指標的完成合領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財務(wù)人員通過一些方式對會計信息進行合理和非合理的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，子公司在母公司報送財務(wù)數(shù)據(jù)時。 5、資金管理方面存在的問題子公司作為獨立的法律體系，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運作，大多數(shù)企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴

4、密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個企業(yè)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；再籌資上，使得整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風險加大。此外，由于種種原因，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，子公司長期占用母公司流動資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。 二、如何建立強有力的企業(yè)財務(wù)管理模式1、建立財務(wù)、設(shè)計人員委員委派財務(wù)人員委派制度已經(jīng)逐漸被多數(shù)企業(yè)認可，作為企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好的確保企業(yè)總體財務(wù)目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)該對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)

5、負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控 2、建立和完善財務(wù)預(yù)算和監(jiān)督制度逐漸建立一系列的財務(wù)預(yù)算制度。實踐證明，建立資金全面的預(yù)算制度進行管理和控制，有利于資金的有序流動。建立財務(wù)預(yù)算制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理模式的有效方法。 企業(yè)財務(wù)管理模式中，在建立財務(wù)預(yù)算制度的同時，還需要建立財務(wù)監(jiān)督制度，使財務(wù)預(yù)算制度可以有效地發(fā)揮作用。資金的內(nèi)部審計與監(jiān)督不僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性和合法性的結(jié)果性審計于監(jiān)督，而且是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹實施情況的監(jiān)督。財務(wù)監(jiān)督制度是實施，使資金的應(yīng)用在事前預(yù)算和事中的實施中也得以監(jiān)督和控

6、制，能夠更好地加強企業(yè)資金的管理和控制。      3、成立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)“三流“的統(tǒng)一為了更好地進行經(jīng)濟的管理，企業(yè)還要成立財務(wù)結(jié)算中心，把子公司的資金都統(tǒng)一起來進行結(jié)算。企業(yè)對資金流的過程進行監(jiān)督，可以了解生產(chǎn)經(jīng)營中的每一環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題或和弊端。特別是在企業(yè)中，眾多的子公司有著多頭開戶的普遍現(xiàn)象，這樣造成了集團資金統(tǒng)一管理和控制與子公司資金分散使用的矛盾，不僅資金的管理容易流于失控，而且周轉(zhuǎn)速度慢，母公司對子公司的財務(wù)情況不能及時掌握，存在著一定的財務(wù)風險。 在企業(yè)中，存在著資金流、信息流和物流“三流”，對于三流的統(tǒng)一，資金流是基礎(chǔ)和保

7、證。如果沒有資金流的統(tǒng)一，物流的統(tǒng)一就失去了存在的價值和作用，公司內(nèi)部的無論是采購還是銷售，都需要相當規(guī)模的資金作為保證。在企業(yè)內(nèi)部，對資金進行管理和控制是業(yè)中生存的基礎(chǔ)和保證。尤其是對于大型企業(yè)來說，企業(yè)財務(wù)管理模式中的統(tǒng)一運行機制最重要的就是資金流的統(tǒng)一管理和控制。只有充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)一“三流”，聚集子公司的資金，形成企業(yè)發(fā)展所需要的巨額資金，可以實現(xiàn)集團效益的最大化，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。 4、加強集團資金的分析預(yù)測和管理控制在企業(yè)的資金管理和控制中，加強現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴格控制現(xiàn)金流人和流出，保證支付能力和償債能力是一項很重要的措施。集團資金的分析預(yù)測要貫穿于企業(yè)管理的各

8、個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對企業(yè)資金的管理和控制。加強企業(yè)資金的管理控制是資本管理中最重要的內(nèi)容。在企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)活動中，為了更好地用好現(xiàn)有資金，財務(wù)人員把對資金運用項目的審定由單純的“把關(guān)”變?yōu)橹苯訁⑴c，變事后“監(jiān)督”為立項決策，加強資金的內(nèi)部管理和潛力的挖掘上。另外，企業(yè)還要借助和利用現(xiàn)代先進的計算機信息技術(shù)為集團加強企業(yè)經(jīng)濟的管理服務(wù)，加強企業(yè)總部局域網(wǎng)和銷售智能系統(tǒng)，建立了集團信息管理網(wǎng)絡(luò)工程。這樣，企業(yè)也就實現(xiàn)企業(yè)中資金的管理和控制于銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等信息和數(shù)據(jù)的共享，使企業(yè)的資金于生產(chǎn)經(jīng)營活動形成一個立體的、動態(tài)的鏈接環(huán)，更好地發(fā)揮企業(yè)資金的作用，更有效地提高企業(yè)的效率。建設(shè)集團信息管理網(wǎng)絡(luò)工程，應(yīng)用先進的計算機信息技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)與產(chǎn)供銷系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等資金管理工作規(guī)范化、高效化。 5、制定細致嚴格的資金管理制度在資金管理方面要制定細致嚴格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務(wù)風險。子公司分月度或季度像母公司報告資金收支計劃。按照資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列出。 需要調(diào)整的是子公司再生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理等很多方面有與母公司平等地位的自主權(quán)，因此，在處理母子公司財務(wù)關(guān)系時，一定要把握尺寸、既要在各方面嚴格控制，防范風險，又要給予其較高的自主管理權(quán)，充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢，只有各個組成部分的效益得到