施工隊伍管理的新模式

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流施工隊伍管理的新模式.精品文檔.合理選擇、規(guī)范管理、構(gòu)建企業(yè)施工隊伍管理新模式隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟和建筑市場的逐步規(guī)范，提高企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)化內(nèi)部管理機(jī)制已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然選擇。面對新的形勢和挑戰(zhàn)，如何選擇好施工隊伍，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范隊伍管理，構(gòu)建企業(yè)施工隊伍管理的新模式，是確保項目運作有序可控，有效把握企業(yè)管理“源頭”，千方百計擴(kuò)大市場份額，提高企業(yè)信譽，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展實力和經(jīng)濟(jì)效益的當(dāng)務(wù)之急，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真研究和解決的重要課題。一、 當(dāng)前企業(yè)在選擇、管理施工隊伍中存在問題的分析。為了適應(yīng)施工企業(yè)的管理水平和競爭能力

2、，施工企業(yè)普遍推行了項目管理，通過重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，聚集工程技術(shù)， 經(jīng)營管理人才，以提高經(jīng)營管理層的智力密集程度，從而增強(qiáng)了項目管理的能力。但是，由于近幾年對企業(yè)自有職工隊伍的基礎(chǔ)建設(shè)重視不夠，受“重攬輕干”和“自已的隊伍難帶，自己的職工難管”等片面認(rèn)識的影響，在施工隊伍的選擇上過于依賴“掛靠”隊伍和素質(zhì)不高的農(nóng)建隊伍來完成工程項目的作業(yè)或施工，已經(jīng)嚴(yán)重地妨礙了項目管理的健康發(fā)展，重要表現(xiàn)有以下幾個方面。(一)、企業(yè)自有職工隊伍基礎(chǔ)建設(shè)滯后。長期以來，企業(yè)始終沒有擺脫效益低下的困境，資金積累少，只能保職工吃飯保證職工的基本工資，企業(yè)負(fù)債經(jīng)營現(xiàn)象嚴(yán)重，在技術(shù)更新、設(shè)備更新改造等方面較少。因此，設(shè)

3、備陳舊、技術(shù)含量低下的矛盾日益突出，已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。同時，受用工機(jī)制的約束，企業(yè)多年不招工，職工隊伍老化，缺乏朝氣，高薪職工偏多，用工成本居高不下。加之，管理基礎(chǔ)薄弱，管理效益不高，形不成競爭的整體優(yōu)勢。因此，在選擇施工隊伍時，往往不愿意用企業(yè)自有的職工隊伍。(二)、過于依靠“掛靠”隊伍經(jīng)營，無限耽誤工期，加大企業(yè)成本投入。今年5月份，我局二公司中標(biāo)沈大高速公路改擴(kuò)建工程，全線于5月28日正式開工。該公司沈大項目經(jīng)理部在組織實施十合同段梁場籌建工作中，因資金嚴(yán)重緊缺，無力購置大型龍門吊車和制梁模板，原打算“掛靠”有經(jīng)濟(jì)“實力”，有此類大型設(shè)備和制梁能力的承包隊伍，帶著資金和設(shè)備進(jìn)場，

4、承包該標(biāo)段的全部制梁工程。結(jié)果，首選隊伍進(jìn)場后，因拿不出大筆資金購買設(shè)備，耽誤工期20多天后，自行退出橋梁預(yù)制場。6月中旬，該項目經(jīng)理部從阜新選擇了一支隊伍，這支隊伍因在錦朝高速公路施工時，曾被建設(shè)單位除過名，進(jìn)場不足10天即被業(yè)主及監(jiān)理發(fā)現(xiàn)，并勒令攆出施工現(xiàn)場。6月下旬，又重新選擇了兩家有吊梁設(shè)備的施工隊伍，其中一家因為僅有的小型龍門吊需改成大跨度的雙軌走行吊車，改造費用過高等問題無法解決而合作不成。另一家因為自己帶設(shè)備進(jìn)場，調(diào)遣費用較大，承包制梁單價太低而終止合作議項。由于6、7、8近3個月的時間，隊伍設(shè)備進(jìn)不了施工現(xiàn)場，梁場不具備施工條件，形不成生產(chǎn)能力，造成工期嚴(yán)重滯后，受到業(yè)主通報批

5、評，沈鞍段10個合同段中排名次倒數(shù)第一，直到8月26日梁場才正式開始投產(chǎn)。為按時完成年度施工計劃，經(jīng)請示業(yè)主同意，從11月1日開始，采取冬季施工法，按冬季施工要求實施冬季制梁施工，預(yù)計加大工程成本約50萬元。實踐證明：單純依靠“掛靠”隊伍經(jīng)營是“靠”不住的，一旦隊伍招不來，資金引不來，設(shè)備帶不來，就會一下子“冷場”白白浪費施工大好時光，即得挨業(yè)主批評丟了信譽，又得重新調(diào)整施組或計劃，還得加大成本增加企業(yè)投入，這實屬是“賠了夫人又折兵”，教訓(xùn)是深刻而又沉重的。(三)、不慎重選用農(nóng)建隊伍施工，一旦疏于管理，工期損失成倍增長。在沈大高速公路K142+101.5等6座通道橋樁基施工中，該項目經(jīng)理部曾選

6、用了兩支農(nóng)建施工隊伍，于6月初開始對3座通道橋、1座小橋、2座蓋板涵計72個樁基進(jìn)行人工挖孔施工。其中，有48個井孔在作業(yè)中遇有巖石、流砂、水害等地質(zhì)問題，挖孔被迫停工。后來，他們又選擇幾個小型農(nóng)用打井隊，對這些人工挖孔進(jìn)行處理，結(jié)果使部分樁孔護(hù)壁及鋼模脫落，井孔坍塌，致使部分農(nóng)用打井機(jī)無法施工。最后，他們采取調(diào)用大橋鉆孔大型鉆機(jī)再次處理挖孔和塌孔，直至8月下旬才陸續(xù)成孔成樁。這些人工挖孔，經(jīng)過反復(fù)處理后，人工費、材料費和機(jī)械臺班費，比原計劃增加了一倍多。(四)、管理人員自身素質(zhì)不高，實行粗放型管理，以包代管現(xiàn)象依然存在。項目管理人員，是參與項目工程施工的具體組織者和管理者，這些人員的自身素質(zhì)

7、不高，將會給企業(yè)的效益和信譽帶來許多不可想象的負(fù)面影響。例如：沈大高速公路10合同段項目經(jīng)理部個別項目管理人員，在公路占地界線不清楚的情況下，盲目指揮所屬施工隊伍在公路界樁處隨意占地施工，僅毀地、毀樹、毀苗及土地復(fù)耕一項，賠償經(jīng)濟(jì)損失近20萬元。又如：少數(shù)項目管理人員，存有“有權(quán)不用過期作廢”的思想，在工作中利用業(yè)務(wù)之便對外包隊伍進(jìn)行“吃、拿、卡、要”，稍不如意便是臉難看、事難辦、下絆子，設(shè)障礙；還有極個別的項目管理人員，因施工隊伍對其工作而心有余悸，在處理該隊質(zhì)量事故時，不能很好地結(jié)合現(xiàn)場實際，實事求是積極妥善處理，而是以各種借口理由妨礙事故的及時處理，給企業(yè)造成了不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失，沈大高速

8、公路省城三臺大橋與號墩基斷樁，就是因為這些問題造成了人為斷樁，直接經(jīng)濟(jì)損失10萬。再如：在隊伍管理上仍延用“以包代管”、“以罰代管”等粗放型管理。具體講，在項目內(nèi)部，管技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；管工程的只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和進(jìn)度；管計劃的只負(fù)責(zé)計劃安排和計價；管材料的只負(fù)責(zé)采購和供應(yīng)；管施工現(xiàn)場的不注重現(xiàn)場管理和工序質(zhì)量控制，在施工作業(yè)中缺乏具體指導(dǎo)和問題預(yù)測能力，出了問題以“以罰了之”。由于由于對隊伍管理、成本管理、質(zhì)量管理和安全管理意識上的差異，則施工現(xiàn)場管理比較混亂，建筑垃圾隨意堆放，建筑材料浪費現(xiàn)象屢見不鮮；線路超高超寬，橋基偏樁斷樁，翻車毀梁、毀壞通訊光纜、高壓電纜等施工作業(yè)事故和交通事故時有發(fā)

9、生。僅因建筑垃圾堆放不當(dāng)堵塞排水通道而造成的水害賠償近2萬元，毀壞光纜電纜賠償經(jīng)濟(jì)損失20多萬元，交通事故賠償10多萬元。(五)、項目機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，管理效能低下。以二公司沈大項目經(jīng)理部為例，組建初期，在冊的管理人員的60多人，最多達(dá)到近100人，雖然經(jīng)兩次精減，最終還剩下50多人。閑雜人員多，真正管事和干事的沒幾個。加之，管理基礎(chǔ)工作薄弱，各類專業(yè)管理發(fā)展不均，各種關(guān)系 協(xié)調(diào)不夠，形不成項目管理整體的優(yōu)勢，造成了不必要的資源浪費和經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)耗，嚴(yán)重的制約了企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展。(六)、對項目管理成員反復(fù)進(jìn)行調(diào)整，造成項目管理工作嚴(yán)重脫節(jié)和失控。我局二公司在沈大高速公路十合同段施工中

10、，曾對項目經(jīng)理部的成員進(jìn)行了多次不同程度的調(diào)整和更換，據(jù)統(tǒng)計，近時間更換項目經(jīng)理1人，副經(jīng)理3人，總工程師人，總經(jīng)濟(jì)師1人，副總工程師1人，財務(wù)部長1 人，物資部長1 人，技術(shù)主管1 人，辦公室主任兼調(diào)度長1 人。由于在短時間內(nèi)，對項目管理成員的反復(fù)調(diào)整更換，工作交接手續(xù)不健全完備，工作脫節(jié)，管理失控，妨礙了項目管理和資料建設(shè)的連續(xù)性。一度項目部上下人心惶惶，30多支施工隊伍普遍對項目經(jīng)理部產(chǎn)生失落感和信任感。特別是在部分購山料合同、變更計價資料遺失后，山皮土圸原來的合同價每立方米2.2元，猛漲到4元至10元不等，導(dǎo)致山土買賣合同糾紛不斷。這些問題的存在，原因是多方面的，從項目管理由分析，既有

11、管理基礎(chǔ)薄弱的問題，也有管理不健全和規(guī)章制度不落實的問題；從項目管理職能上分析，既有缺乏管理自主機(jī)的問題，也有管理經(jīng)驗不足和工作責(zé)任心不強(qiáng)的問題，但就企業(yè)本身而言，決策失誤，用人失察，對新組建的項目經(jīng)理部在資金投入和政策傾斜不夠，是影響企業(yè)自下而上發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益不斷增長的最直接、最重要的因素。一、 優(yōu)化隊伍管理結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)建企業(yè)施工隊伍管理新模式。工程隊工作為企業(yè)內(nèi)部施工作的基本單元，它只有形成拳頭，參與重點、難點和大型項目攻堅會戰(zhàn)，形成諸多突擊隊，靈活機(jī)動等特點。目前，企業(yè)施工隊伍的組織結(jié)構(gòu)和管理還不能完全適應(yīng)新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要，還需進(jìn)行改革調(diào)整和資源的優(yōu)化配置，重新構(gòu)建各項工作隊伍管理

12、和新模式。首先，確立隊伍建設(shè)目標(biāo)。要把企業(yè)施工隊伍建成：人員規(guī)模適度，組織機(jī)構(gòu)健全，領(lǐng)導(dǎo)班子堅強(qiáng)，管理功能，專業(yè)施工能力強(qiáng)，機(jī)械設(shè)備良好，職工隊伍穩(wěn)定，內(nèi)部單獨核算的項目施工作業(yè)的實體。其次，優(yōu)化隊伍管理結(jié)構(gòu)。要以企業(yè)內(nèi)部骨干隊、架子隊、外部分包隊伍相依并存的管理格局。其中，內(nèi)部骨干隊是項目施工的主體，是承擔(dān)高、大、難、新、精、尖工程的主要力量?？偭繎?yīng)占企業(yè)施工隊伍總數(shù)的60%以上，每個隊定員50-70人左右。隊內(nèi)管理人員按照“工種 ，一專多能“的原則配置；架子隊是以內(nèi)部管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為主，帶領(lǐng)外部勞務(wù)，組織施工生產(chǎn)的輔助力量?？偭繎?yīng)占企業(yè)施工隊伍總數(shù)的30-40%，每個隊定員50-10

13、0人左右，內(nèi)部管理人員一般不得超 過12人；外部分包隊伍指附合分包條件、具有相應(yīng)資質(zhì)和施工能力的外部施工隊伍，既合格分包商，是企業(yè)施工組織的補充力量。進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，意在資源和優(yōu)勢的集中合理配置，使企業(yè)施工隊伍更精干，專業(yè)性更強(qiáng)，減少管理難度和內(nèi)耗，有利于企業(yè)核心力的培養(yǎng)。第三，建立內(nèi)部勞務(wù)市場。將長期息工的隊伍和企業(yè)富余人員與已進(jìn)入基地化管理的農(nóng)建隊伍一并納入企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，凡企業(yè)所承攬的工程項目的專業(yè)承包、技術(shù)承包或勞務(wù)分包，均應(yīng)分專業(yè)、分部分項實行內(nèi)部招標(biāo)競爭，從內(nèi)部勞務(wù)市場中擇優(yōu)錄用，嚴(yán)禁項目經(jīng)理部私招亂雇，對未經(jīng)招標(biāo)程序路中標(biāo)或未經(jīng)專門培訓(xùn)、素質(zhì)低下的農(nóng)建隊伍不得納入內(nèi)部市

14、場或承擔(dān)工程項目施工。一、 理選擇分包隊伍，避免給企業(yè)效益和信譽帶來負(fù)面效應(yīng)。 慎重選擇合適的合格分包隊伍，防止和杜絕因選擇不當(dāng)而造成分包違約中途解除合同，因分包隊伍延誤工期或因質(zhì)量問題返工而影響工程進(jìn)度等現(xiàn)象發(fā)生的重要條件。否則，將會引發(fā)許多難以預(yù)料和解決的問題，造成整個工程被動，影響企業(yè)的效益和信譽。 1、合理選擇分包隊伍的條件，一是必須具備相應(yīng)的施工資質(zhì)和類似工程的施工經(jīng)驗，并在施工中沒有發(fā)生嚴(yán)重違約或重大質(zhì)量事故；二是具有足夠的資金和裝備能力，資金實力籌資能力，施工設(shè)備型號、數(shù)量、狀態(tài)要與擬承擔(dān)的分包工程相適應(yīng)；三是有足夠的管理、技術(shù)力量和熟練工人，能夠滿足組織現(xiàn)場施工的要求；四是分包

15、報價要合理，低廉，總分包差價能保證企業(yè)獲得足夠的管理費用。 2、把好外部勞務(wù)隊伍審批的三個環(huán)節(jié)：一是把好勞務(wù)數(shù)量關(guān)，依據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，招聘勞務(wù)人員，不搞人浮于事；二是把好勞務(wù)資格審查關(guān)。勞務(wù)人員必須有身份證，務(wù)工證和相關(guān)技術(shù)行長。三是把好錄用關(guān)，被錄用的人員必須經(jīng)有關(guān)部門簽字認(rèn)可，對于在工作中紀(jì)律性不強(qiáng)，能力 不強(qiáng)預(yù)以辭退。 3、合理簽定分包合同。工程分包管理是企業(yè)項目施工管理的重要內(nèi)容，是工程項目取得的利潤的重要手段，而工程分包合同是總、分包雙方實施工程管理的基礎(chǔ)和重要的依據(jù)。分包合同必須有效，公平、準(zhǔn)確、全面地反映雙方的權(quán)利和義務(wù)。具體方法步驟：一是總承包單位要以國家制訂的有關(guān)文件為藍(lán)

16、本，通過研究擬定雙方認(rèn)可的分包合同草稿；二是經(jīng)過專業(yè)人員依據(jù)總承包合同條款，嚴(yán)格審查分包工程的范圍和內(nèi)容、工程變更、責(zé)任與義務(wù)、支付條件、違約處罰、索賠及維修等具體條款的描述，形成合同文本；三是通過合同進(jìn)行工期、質(zhì)量、安全和經(jīng)濟(jì)效益的綜合評審，確保分包合同準(zhǔn)確體現(xiàn)施工要求和雙方的利益，最后依法簽定分包合同；四是分包合同一旦簽訂，總承包單位要及時報請建設(shè)單位認(rèn)可，并報建設(shè)行政評主管備案，以利于行政部門的檢查和監(jiān)督。一、施工隊伍管理，不斷提高企業(yè)的核心嬜力。第一建立和完善隊伍管理的各項規(guī)章制度，使隊伍始終處于受控狀態(tài)。 第二不斷加強(qiáng)班組思想建設(shè)、組織建設(shè)和業(yè)務(wù)建設(shè)。廣泛開展班級社會主義勞動竟賽，技

17、術(shù)革新和合理化建議等活動，充分發(fā)揮班組在企業(yè)“兩個文明”建設(shè)中的作用。 第三強(qiáng)化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高隊伍整體素質(zhì)。按照不同崗位，不同層次的要求，搞好職工的崗位培訓(xùn)，學(xué)歷教育、安全教育、思想政治等教育，提高隊伍的整體素質(zhì)，參與市場競爭，多創(chuàng)品牌、廣樹信譽，把企業(yè)做大做強(qiáng)。第四開展“十佳工程隊”評選活動。支持每年一次以領(lǐng)導(dǎo)班子有力；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)處于前列；管理基礎(chǔ)工作扎實；標(biāo)準(zhǔn)化管理顯著；管理方法有成效；注重人才培養(yǎng)；綜合實力強(qiáng)；“三線”建設(shè)達(dá)標(biāo)；基層建設(shè)規(guī)范；精神文明有績效；民主管理上水平等內(nèi)容的評選活動，風(fēng)雨交加增強(qiáng)隊伍的凝聚力和向心力，促進(jìn)隊伍建設(shè)再上新臺階人。第五、項目經(jīng)理無重大問題一般不能中途更換。項目經(jīng)理是完成工程項目承包合同簽約人的委托，對企業(yè)承包工程項目實施全面的、全過程的管理。最終要經(jīng)歷三個階段：一是“投標(biāo)、中標(biāo)、簽約”階段；