員工績效考評的八個要點

1、改善企業(yè)員工績效考評的八個要點要點之一：完整理解績效考評內容在我國企業(yè)中，有不少員工甚至個別老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對 員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。這里，除 了對績效考評的目的、方法等認識不足外，在績效考評內容的界定上存在著對績效”二字 直譯”領會的偏差。毫無疑問，績效是指員工完成某項工作的結果。這是績效的最基本含義，也就是說，績效是相 對一個人所擔當

2、的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言 之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現為完 成工作的數量、質量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。直接對員工工作結果的考評，是績 效考評的最基本部分，在國外被稱為 任務績效考評”。績效的上述 直譯”內涵一般不為人們所含糊，但績效的意譯”外延卻常被人們所忽視。有些公司的績效考評就是 赤裸裸”的對員工工作結果的考評，事實表明，如果說這類考評對執(zhí)行簡單勞動 的一線直接生產工人還尚可的話，對管理人員特別是中高層管理人員的考評則幾乎毫無意義。其實，績效還有其外延意義，即指影響員工完成某

3、項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績 效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如 果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員 工的績效至少不能算好。針對員工行為、表現與素質所進行的考評，在國外通常稱為周邊績效考評”。其實，早期的績效考評多是圍繞員工的工作結果而進行的，隨著企業(yè)的發(fā)展，為了更全面的認 識和開發(fā)人力資源，也為了更合理的滿足員工多樣化和多層次的需求，績效考評的內容逐漸延展到 影響員工工作結果的行為、表現和素質。對一個現代企業(yè)而言，只有基于對績效含義全面理解而進 行的考評，才便于其引才、

4、識才、用才和塑才。事實上，一個不遵守企業(yè)規(guī)章但生產任務卻完成得 十分出色的工人是任何一個現代企業(yè)都不能接受的，這就旁證了周邊績效考評”的重要性。對企業(yè)而言，越是接近生產一線的職位，就越是強調任務績效考評”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重周邊績效考評”。但對任何一個職位的考評，都不能只是任務績效考評”或 周邊績效考評”。實踐中，對任務績效的考評通?？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考 量評估，對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。兩者互相補充，綜合形成完整的績 效考評內容。要點之二：科學設計績效考評指標選擇和確定什么樣的績效考評指標是考評中

5、一個非常重要同時又比較難于解決的問題。通常， 企業(yè)所采用的績效考評指標一方面是生產經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等 一系列因素。如前所述，能夠從這樣兩方面去考評員工當然很好，但是對于如何科學地確定績效考 評的指標體系以及什么樣的考評指標才具有可操作性，許多企業(yè)感到棘手。通常我們所見到的績效考評一級指標包括德”、能”、勤”、績”（在一些特殊崗位，應當將 體 也納入考評內容），這似乎已經成為天經地義的 規(guī)范”但在二級指標的分解上就五花八門了。一方 面由于各企業(yè)具體情況的差異，體現 德”、能”、勤”、績”的內容肯定不會一樣；另一方面則滲進 了考評指標體系設計者的個體認識因素。受篇幅

6、所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。 在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關于 能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等?，F在大多數企業(yè)都特別強調 創(chuàng)新能力”但就如何設計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。 現有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及創(chuàng)新能力指標的，都將其作為 能的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是創(chuàng)新能力”從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多， 無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將 創(chuàng)新能力”

7、納入 績” 中進行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將創(chuàng)新能力”的內容歸入 績”的二級指標，稱謂換成 工作創(chuàng)新”就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原 創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。要點之三：合理確定績效考評周期所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關系。如果 考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使

8、考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是 為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表 1 1 所示）。 表 1 1 :企業(yè)績效考評周期的一般確定事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不 同的考評周期。對于任務績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是: 一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果 都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋， 有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，

9、貝 y y 適合于在 相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素 相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是， 企業(yè)應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和 周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統(tǒng)一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周 期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。要點之四：分層設定績效考評維度在考評中，企業(yè)還經常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題?，F在，我們的 教科書上或報刊雜志里，不論職位差別，一味強調360360?？荚u，這是有失偏頗的。所謂

10、360360?？荚u就是 立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考 評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。且不說對所有的被考評對象都采用360o360o 考評科學與否，在一個稍具規(guī)模的企業(yè)里這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作復雜化。通常，不同績效指標的信息需要從不同的主體處 獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價?？荚u關系與管理關系保持 一致是一種有效的運作方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。當然，管理者也不可能了 解關于被管理者的全部績效指標的情況，這就決定了還有從與被管理者有關的其它方面獲

11、取考評信 息的必要。筆者的看法是，企業(yè)的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相 關部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的樞紐”也是企業(yè)做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜 采取 360o360o 考評。企業(yè)技術人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。要點之五：清晰界定績效考評重點員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛 力等的正確評價，結合人事調配、晉升、報酬以及教

12、育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素 質和士氣，實現企業(yè)目標。員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異（見表2 2 所示）。表 2 2:績效考評重點的確定要點之六：認真組織績效考評面談我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考 評結束，將考評結果公布后，執(zhí)行強制的機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評 結果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。面談準備有三個要項：首先是明

13、確面談目的。在我看來，考評面談至少應明確以下幾個目的：（1 1）雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；（2 2）指出被考評者優(yōu)點之所在；（3 3）辯明被考評者的不足與努力方向；（4 4 ）共同為被考評者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談 時間應盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對 封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。實施面談時應注意這樣一些問題：（1 1）為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；（2 2）明確說明這次面談的目的；（3 3）根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；（4 4

14、）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5 5）避免算舊賬；（6 6）不要說教；（7 7）先表揚、后批評、再表揚；（8 8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9 9）該結束的時候（比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據。面談效果評價應集中回 答這樣一些問題：（1 1）此次面談是否達到了預期目的？ （2 2）下次面談應怎樣改進面談方式？ （3 3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？ （4 4）此次面談對被考評者有何幫助？ （5 5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？

15、（ 6 6）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7 7）自己對此次面談結果是否滿意？ （8 8）此次面談的總體評價如何？需要補充強調的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評面談后考評結 果的應用。在一些企業(yè)里存在這樣的現象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結 果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要 做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考評結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢 驗考評活動有效性的一塊試金石。要點之七：修正完善績效考評方法企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績效考評容易出現

16、居中趨勢，難 分優(yōu)劣。周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些 內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含 義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（1 1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評隊內”成員（團隊領導單列考評），綜合強制排出名次；（2 2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資 源部門與各團隊領導一起，就各考評指

17、標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3 3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后 的就是企業(yè)鞭策的對象。考評面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊 的員工（比如相臨兩次考評結果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的 抓兩頭，放中間”這種方法不但可以避免在一些指標上大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。要點之八：不斷營造績效考評氛圍員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考評的企業(yè)， 后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不

18、外乎兩條：一是抱怨考評實在 不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真 格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。其實，科學合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：（1 1）增強人員甄選標準的有效性；（2 2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3 3）發(fā)現企業(yè)中存在的問題；（4 4）幫助員工發(fā)現不足， 改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5 5）有效地進行薪酬和人員變動管理。 可見，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī) 劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考評。問題的關鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善_和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進考評的內容，營造協(xié)調和諧的考評氛圍。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考評運行 方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美