知識管理深入調查創(chuàng)智跟困

1、知識管理深入調查創(chuàng)智之困文/本刊特約記者周文作為中國最有希望的一個軟件公司，創(chuàng)智為什么在2003年初走入困境，本刊深入調查采訪，試解其謎3月17日，南方某媒體刊出一篇題為一半員工突然"待崗"創(chuàng)智遭遇"過度發(fā)展綜合癥"？的文章。文章稱創(chuàng)智公司正在進行機構調整和業(yè)務重組，并援引一位負責人的話說，"將牽涉到多個子公司和事業(yè)部的數百名員工，占總人數的一半以上"。文章中還提及了一些員工的抱怨。此文發(fā)表后，創(chuàng)智很快在其公司網站上發(fā)表題為"有媒體關于一半員工突然待崗的報道失實”的嚴正聲明，聲明指出：創(chuàng)智目前的真實情況是：在此次戰(zhàn)略調整整合

2、中，長沙和深圳沒有員工待崗，北京有7位員工待崗。而在報道出來之前，這7位員工或轉崗或離職已經不存在待崗的情況。是創(chuàng)智真的在醞釀大的待崗動作，還是媒體的炒作行為？真實的情況我們無從得知，不過可以肯定的是，創(chuàng)智確確實實面臨著巨大的困難，正在經歷內部管理體制的調整和變革。作為集IT企業(yè)、上市企業(yè)、成功民營企業(yè)等多種絢彩角色于一身者，自然受到眾人關注，詳細分析創(chuàng)智目前的狀況，無論對創(chuàng)智還是其他類似企業(yè)的發(fā)展均大有裨益。什么掙錢就做什么2002年10月13日，創(chuàng)智集團的領軍人物丁亮在接受媒體采訪時承認："去年的時候，你看中盛的CRM就非常的火，那個時候早上起來你都找不著創(chuàng)智，但是等一開市，創(chuàng)智

3、一下子就冒出來了。""什么掙錢就做什么。"這或許是當時丁亮和創(chuàng)智的一個戰(zhàn)略。理由也很簡單："因為我們覺得，我們還沒有非常非常地強大。"1991年丁亮、曲毅和黃家建三人在長沙創(chuàng)建成立了"新興電腦公司"。1993年，新興電腦公司為電信部門做了一套號線系統，通過了當時郵電部的鑒定，推廣到全國16個城市。因此，公司決定主要發(fā)展針對電信業(yè)的業(yè)務。但1994年，公司在電信領域內的銷售業(yè)績出現大滑坡。這次大滑坡讓當時的丁亮意識到，"雞蛋不能放在一個籃子里專做一個行業(yè)的業(yè)務由于不可控因素太多，風險太大，創(chuàng)智要走多元化道路。基于這樣

4、的戰(zhàn)略，在隨后的發(fā)展中，創(chuàng)智軟件服務的鏈條越拉越長，產品形態(tài)方面包括了行業(yè)應用系統、個人和企業(yè)通用軟件、嵌入式軟件和軟件的進出口，創(chuàng)智主要提供系統集成、軟件應用、電子商務解決方案和技術支持等諸多服務，業(yè)務領域涉及電信、金融、保險、煙草、教育、衛(wèi)生、廣電系統、公安和政府機關等行業(yè)與部門。在公司還沒有業(yè)務的時候，到處撒網，以求分散風險，這也是難免的。然而這種經營方式也要講究一個度。"雞蛋不能放在一個籃子里"，但是雞蛋該放在多少籃子里，或者該放在哪些籃子里，創(chuàng)智似乎沒有把握。如此廣泛的業(yè)務范圍，各項業(yè)務模塊看起來就像飄浮在水面上的一塊塊分散的木塊，創(chuàng)智又如何能夠在每個領域確保自己

5、具有核心競爭能力？同時，企業(yè)規(guī)模的飛速擴張，因業(yè)務而派生出了很多事業(yè)部和分支機構，雖然在一些領域有所成就，但是卻為以后的創(chuàng)智集團發(fā)展帶來了諸多難題。1998年，創(chuàng)智買殼原屬商業(yè)概念的湖南"五一文"而進入國內主板市場。上市雖然幫助創(chuàng)智穿越了資本的瓶頸，也在一定程度上提升了企業(yè)的品牌和知名度，但是簡單的多元化的發(fā)展道路根本無助于創(chuàng)智實現"中國最優(yōu)秀的軟件和服務國際化企業(yè)"的理想，面對眼前太多的機會，創(chuàng)智繼續(xù)四處出擊追求短期效益，企業(yè)的發(fā)展道路越走越短。從最低級的軟件服務提供商到擁有自己核心產品賣解決方案的廠商再到行業(yè)標準的制訂者，這實際上是軟件企業(yè)從低級到高

6、級發(fā)展道路的參照系。上市讓創(chuàng)智超越了第一個層級，但是要真正躍上這第二道門檻，創(chuàng)智卻舉步維艱。因為創(chuàng)智沒有一個真正有殺傷力的重量級武器，換句話說，創(chuàng)智沒有一個有核心競爭力的產品，給人的感覺是不知道創(chuàng)智的品牌軟件是什么？鑒于創(chuàng)智10年的發(fā)展，丁亮自己總結了2條教訓：一是快速膨脹與多元化；二是創(chuàng)新過度與專注不足。財務盈利艱難創(chuàng)智四面出擊的目的在于追求盈利，然而多元化的發(fā)展卻并沒有帶來創(chuàng)智盈利的提高。我們選擇行業(yè)中的中軟、東軟和創(chuàng)智2002年中期財務數據作比較分析。通過分析可以看出，創(chuàng)智的資產盈利能力明顯低于中軟股份和東軟股份。創(chuàng)智流動比例和速動比例均高于2，說明創(chuàng)智短期還債風險不高，同時資產負債率也

7、不高，長期債務壓力不大；中期凈資產收益率為2.69，每股收益為0.10，三費占主營收入比率為5.4%，三費占銷售收入比例處于較低水平。2002年中期財務數據作比較分析：項目創(chuàng)智科技中軟東軟總體規(guī)模趨資產萬元）14243347756253139凈資產（萬元）總股本方股）949332507$,02427658417.281256972814$流通股本萬艙14203300011325.83收入萬元222271692188950凈利潤（萬元懵債能力255318904864資產負債率5）33.3010.4550.30速動比率（次）2448,67L26流動比率（次）2.729.74L72薄股經管活動現金流

8、量（元）0.355-0.450.19經營能力應收說周轉率L98區(qū)502.40存貨周轉率1.89X43L49總費產周轉率0.190.530.36:獲利能力主營業(yè)務利潤率ciJ39.503429.70凈利潤率（%）IL481L105.40三費占主管收入比率（，）&.4021.4024r凈贅產收益率（%）-2.694.423.B7斑股收益0.100.230.17分析得知：創(chuàng)智凈資產收益能力低下的原因，主要是創(chuàng)智主營業(yè)務收入過低。創(chuàng)智科技資產規(guī)模是中軟股份的2.98倍、東軟股份的0.56倍，而收入卻分別只有中軟的1.31倍和東軟的0.24倍。創(chuàng)智主營業(yè)務收入同比增長20.77%,凈利潤同比增長

9、17.26%,公司利潤完全來自主營業(yè)務。但我們也看到，在公司主營業(yè)務收入增長的同時，主營業(yè)務利潤并沒能保持同步增長，反而同比下降1.53%。主營業(yè)務利潤率由去年同期的48.5%下降到今年的39.6%。分析原因，我們可以清楚地知道，創(chuàng)智公司在轉變?yōu)樯鲜泄就黄迫谫Y渠道的限制后，就有了急速擴張的沖動。為適應業(yè)務快速發(fā)展的需要，創(chuàng)智公司采取了大幅擴充研發(fā)力量、增加研發(fā)費用等措施，使得公司的成本在短期內出現了大幅增加。從創(chuàng)智較低的應收賬款周轉率和總資產周轉率可以看出創(chuàng)智銷售能力不強，這也是中國軟件產業(yè)發(fā)展的一個通病。一直以來，中國的軟件公司在營銷方面注重的是公關而不是銷售，營銷隊伍和渠道建設遲緩。待崗

10、解決不了問題在機構膨脹、盈利艱難的情況下，要降低成本，提高盈利，就得減少運營費用。于是創(chuàng)智選擇了"待崗"。創(chuàng)智2002年中報顯示，通過強化內部管理，管理費用和財務費用開支大幅度減少，僅管理費開支就比去年同期下降29，從而使公司凈利潤仍能保持17.26的增長。創(chuàng)智的內部整合始于年初，主要內容是將各個規(guī)模小、功能健全但是難于管理的事業(yè)部打通，特別是將全部700人的軟件開發(fā)隊伍編為一個開發(fā)研究中心。在此基礎上，把設計、開發(fā)、實施、服務各個功能分離以實現內部市場化。然而以創(chuàng)智這樣近千人的IT上市公司，卻聲稱"在此次戰(zhàn)略調整整合中，長沙和深圳沒有員工待崗，北京有7位員工待崗

11、。而在報道出來之前，這7位員工或轉崗或離職已不存在待崗的情況。"如果真的是象創(chuàng)智自己所聲明的那樣，作為一個上市公司有必要為了區(qū)區(qū)7個人的待崗采取如此大的動作,甚至驚動公司高層親自出面解釋嗎？何況7個員工待崗并不一定能解決創(chuàng)智目前的困境。事實上，創(chuàng)智面臨"人"的問題，不僅僅是閑置的人太多、沒有足夠的項目支撐、找不到事做等，還有著更深層次的原因，就是人員結構的不合理。市場拓展隊伍的素質不高，市場營銷意識淡??；注重產品開發(fā)，忽略市場開發(fā)。從某種角度來看，營銷已成為創(chuàng)智業(yè)務發(fā)展的瓶頸，解決好瓶頸部位的"人"的問題，將是創(chuàng)智人力資源管理的重中之重。創(chuàng)智應

12、該加大對營銷工作的投入，充實銷售隊伍，引進具有豐富經驗的銷售人員，對企業(yè)員工進行廣泛的培訓，幫助他們樹立服務與銷售意識，提升創(chuàng)智的整體營銷能力！另外，在2002年底，創(chuàng)智集團CRMJT業(yè)部副總裁、號稱創(chuàng)智CRME駕馬車之一的魯百年博士（魯來創(chuàng)智之前是美國SAS中國公司北方區(qū)銷售總監(jiān)兼咨詢顧問）和另一位CR帥業(yè)部副總裁胡樂群，先后辭職而去，也從另一個層面反映出創(chuàng)智的問題不是通過待崗就能解決的。在縮減開支的各種舉措之中，精簡人員是頗為常見的一種。乍看之下，這是縮減成本的好方法，其實它的副作用不小。有人謂裁員減肥為"殺手锏"，這種說法實不為過，因為在實施之際，組織之中處處充斥著肅

13、殺之氣，員工人人自危，士氣焉有不受影響之理。更糟的是，裁員的風聲一出，有才干、技術高的人才往往會自行另尋高就，而這些人由于有技在身，通常都能夠在外找到適當的工作，結果造成該走的不走，該留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。這正是"劣幣驅除良幣"的絕佳例證。有實證研究顯示：企業(yè)裁員后達到降低運營成本目的的成功率只有61%，因裁員而提高公司盈利水平的只有46%；裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%；在三年中，裁員公司的股票價格平均上漲4.7%，而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%；僅有一半的裁員公司的利潤率有所上升?？梢姡脝T對企業(yè)效益的改善并沒有決定性的影響。本刊2003年3期文章志杰之死告訴我們，IT企業(yè)應當重視客戶關系，一旦裁員，很可能波及公司與客戶的溝通，公司有可能得不償失。這也是創(chuàng)智選擇"待崗"（變相裁員）而非"裁員"