民營企業(yè)職工激勵(lì)機(jī)制研究論文的提綱VIP

1、試論管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建 煙草在線專稿內(nèi)容摘要：研究員工需求與激勵(lì)是人力資源管理永恒的主題，“借力”是管理學(xué)中最為重要的思想。開發(fā)“第二利潤源”是企業(yè)組織不能忽略的課題?，F(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐并不會(huì)總是出現(xiàn)理想的管理結(jié)果，激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建需要反復(fù)設(shè)計(jì)，不斷修正，最佳激勵(lì)效用是員工個(gè)人目標(biāo)和組織績效目標(biāo)高度一致。體現(xiàn)管理者高超的激勵(lì)運(yùn)作能力和組織管理水平。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)運(yùn)行思路不論是在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理方面，還是在企業(yè)人力資源的開發(fā)利用方面，員工的有效激勵(lì)始終是一個(gè)突出的重要問題。一些成功企業(yè)的員工表現(xiàn)出高的工作熱情、良好的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)，無不體現(xiàn)企業(yè)具有健全的激勵(lì)機(jī)制。員工激勵(lì)機(jī)

2、制好壞與企業(yè)的績效息息相關(guān)，好的激勵(lì)和考核制度可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而差的激勵(lì)和考核制度則會(huì)減弱員工的工作熱情，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效的停滯不前，甚至降低。因此，在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化作出相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，滿足企業(yè)在不同時(shí)期的激勵(lì)要求，建立全新的激勵(lì)和考核制度是十分必要的。本文試就激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建問題作粗淺探討。一、管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制重建的必要性隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，企業(yè)中人的因素受到越來越多的關(guān)注。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人，這已成為管理界的共識。企業(yè)組織是技術(shù)和人性的有機(jī)結(jié)合，了解技術(shù)已經(jīng)不是一件容易的事，再加上人的因素，管理者將面對一

3、個(gè)巨大而又難于理解的社會(huì)復(fù)雜系統(tǒng)。尤其是人的行為源自于心底深處紛雜的需求和各不相同的價(jià)值觀，能否認(rèn)識、了解到如何駕馭組織與人的關(guān)系，事關(guān)企業(yè)的興衰成敗。從行業(yè)到企業(yè)，正面臨著來自內(nèi)外的激烈競爭，自身過時(shí)、陳舊的模式，高高在上的管理以及風(fēng)起云涌的兼并和收購的強(qiáng)烈沖擊，管理層普通認(rèn)識到要不斷提高員工的工作效率，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式已不再可行。（一）全球化競爭的挑戰(zhàn)。加入WTO前，國內(nèi)煙草業(yè)幾乎沒有經(jīng)歷過嚴(yán)峻的全球競爭，其結(jié)果雖然缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，但仍然有一定效率和競爭力。但國外同行開發(fā)出更加復(fù)雜的產(chǎn)品和營銷體系，獲得重要的市場份額時(shí)，這種情況突然改變了，其結(jié)果行業(yè)將失去既得的豐厚利潤。因此，關(guān)系到組織生

4、存的管理面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何使組織更加具有競爭力。（二）新技術(shù)的挑戰(zhàn)。盡管人們普遍認(rèn)為“高新技術(shù)”只適用于空間科學(xué)和通信產(chǎn)業(yè)，但事實(shí)上新技術(shù)同樣存在于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中。例如，專家系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)管理反映了技術(shù)進(jìn)步，并且改變了生產(chǎn)經(jīng)營方式和工作模式，技術(shù)進(jìn)步不僅提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而且改變了工作內(nèi)容和性質(zhì)。例如，第一線的監(jiān)測人員被自我管理的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量控制，甚至績效評估工作小組取而代之。所有的技術(shù)進(jìn)步，要求管理者在適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步，進(jìn)行有效生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí)，保持和開發(fā)企業(yè)的人力資源。（三）質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)競爭力挑戰(zhàn)來自一些相互關(guān)聯(lián)的因素：一個(gè)合適的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)效率、有效的成本控制，以及對研究和

5、開發(fā)的投資等，其中尤其不應(yīng)忽視的是產(chǎn)品和服務(wù)更加嚴(yán)格的質(zhì)量要求。一個(gè)產(chǎn)業(yè)奠定的市場聲望很多來自消費(fèi)者對其高質(zhì)量產(chǎn)品的欣賞。企業(yè)參與競爭，必須全力以赴地提高消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的信心。（四）員工激勵(lì)和認(rèn)同的挑戰(zhàn)。在對產(chǎn)業(yè)競爭追求中，一個(gè)主要障礙來自管理者和員工之間傳統(tǒng)的敵對關(guān)系，有時(shí)候員工對增加產(chǎn)量和提高質(zhì)量并不感興趣，因?yàn)槠髽I(yè)對獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定得非常苛刻，員工績效很難達(dá)到規(guī)定水平。有些情況下求量以不求質(zhì)為代價(jià)。低工作效率惡化了企業(yè)績效和管理有效性。要在不斷變化的環(huán)境中取得成功，企業(yè)管理者必須找到更好的激勵(lì)辦法。（五）勞動(dòng)隊(duì)伍多樣化的挑戰(zhàn)。處于一線受過高等教育的員工，由于受人才市場供求關(guān)系影響，為解決就業(yè)，

6、不得不進(jìn)入企業(yè)從事體力勞動(dòng)，這類人員需求從進(jìn)入企業(yè)第一天開始，就表現(xiàn)為不安心本崗工作，不斷地尋求進(jìn)入企業(yè)技術(shù)、管理崗位，只要有機(jī)會(huì)就會(huì)躍躍欲試。處于管理技術(shù)崗位的員工由于所處崗位需要與人交流，工作幅度、影響面較大，他們更關(guān)注工作的效果，關(guān)注別人對他的評價(jià)，所以他們期望融入團(tuán)隊(duì)，工作上發(fā)揮一技之長，以得到別人的認(rèn)可作為主要需要。通過上述需求的滿足，增強(qiáng)自信心，獲得自尊的滿足，同時(shí)贏得尊重。處于中、高層管理崗位的員工，獲得組織承認(rèn)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，基本需求得以滿足，進(jìn)而更多關(guān)注基層員工和高層領(lǐng)導(dǎo)對其評價(jià)，同時(shí)希望進(jìn)一步展示才華，渴望個(gè)人潛能發(fā)揮至極致，成為“自我實(shí)現(xiàn)”的典范。上述人員需求僅僅是一般闡

7、述，根據(jù)環(huán)境變化，需求的重點(diǎn)有所不同，有時(shí)也不盡完全體現(xiàn)為由低到高的發(fā)展順序。如殉道者他們可以犧牲生命在所不辭，發(fā)明家、創(chuàng)造者盡管食不果腹也樂此不疲。作為人力資源管理部門，必須深入研究員工的需求，了解員工不同階段的最主要需求，才能制定有效的激勵(lì)措施，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，協(xié)調(diào)組織氣氛，使組織中的效率達(dá)到1+12的效果。但如果基本需求得不到滿足，那么人們就會(huì)抱怨，不同的需要匱乏會(huì)導(dǎo)致不同類型的抱怨，馬斯洛把它稱之為低級牢騷、中級牢騷、高級牢騷。抱怨后人們會(huì)對自己的行為動(dòng)機(jī)作出相應(yīng)的調(diào)整，影響到員工的忠誠度、團(tuán)隊(duì)士氣、組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二、激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用（一）激勵(lì)機(jī)制的含義

8、及作用激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞構(gòu)成?！凹?lì)”一詞既包含激發(fā)、激勵(lì)，以利益來誘導(dǎo)之意，也包含約束和歸化之意，也就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為?！皺C(jī)制”一詞原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理，本文所說“機(jī)制”指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)原理，以及內(nèi)在的本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體與客體之間，通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制理論是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理理論。激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)

9、本身，使組織機(jī)能處于一定狀態(tài)，并進(jìn)一步影響組織的生存和發(fā)展?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，有利于培養(yǎng)從業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。只有通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度保證。（二）激勵(lì)相關(guān)理論及實(shí)際應(yīng)用弗魯姆期望理論認(rèn)為，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)力大小，取決于“該項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生成果吸引的大小”和“該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)概率的大小”這兩項(xiàng)因素，即激勵(lì)=效價(jià)×期望值。當(dāng)員工對實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)效價(jià)高，且實(shí)現(xiàn)概率也高時(shí)，則實(shí)現(xiàn)此項(xiàng)目標(biāo)的激勵(lì)力也大，若效價(jià)和期望值這兩項(xiàng)因素任何一項(xiàng)或兩項(xiàng)很低時(shí)，則實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)激勵(lì)力就不大。赫茲伯格

10、的雙因素理論即激勵(lì)和保健因素理論認(rèn)為，激勵(lì)因素是使員工感到滿意的因素，與工作本身的內(nèi)容和性質(zhì)有關(guān)，如成就、贊賞、信任、晉升、進(jìn)步等，激勵(lì)類因素的改善往往能給員工以很大程度的激勵(lì)。保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，包括公司政策、上司監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件（勞動(dòng)保護(hù)）等，這些因素若不改善，就會(huì)導(dǎo)致員工不滿。滿足了員工這方面的需要，就會(huì)消除不滿，但不會(huì)形成激勵(lì)。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：員工勞動(dòng)積極性不僅受絕對報(bào)酬影響，更重要的是受相對報(bào)酬的影響。人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向。其中投入主要包括工齡、性別、所受教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷

11、、工作態(tài)度等方面，而所得主要包括工資水平、機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)、提升、地位以及其他報(bào)酬，如果當(dāng)事人與他人進(jìn)行比較后，感覺到公平則相安無事，如果他感到不公平，就會(huì)產(chǎn)生一種恢復(fù)公平的愿望，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。（三）激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)成員的具體需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益一致。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人性觀點(diǎn)通過理性化制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，達(dá)到有序管理和有效管理。一是以滿足員工的個(gè)人需要為出發(fā)點(diǎn)。設(shè)計(jì)各種各樣的外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)

12、性因素集合，以滿足員工個(gè)人不同層次需要。二是以調(diào)動(dòng)員工積極性為直接目的。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，以組織目標(biāo)體系來指引個(gè)人的努力方向。三是以分配制度和行為規(guī)范為核心。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)結(jié)起來，達(dá)到特定的組織目標(biāo)，將得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬；行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來，規(guī)定個(gè)人以一定的行為方式達(dá)到一定的目標(biāo)。四是以使激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行富有效率為效果標(biāo)準(zhǔn)，以充分的信息溝通，了解員工真實(shí)需要，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素結(jié)合起來。最佳效果是在較低成本下同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)（利益）和組織目標(biāo)（利益）。組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制

13、設(shè)計(jì)中三個(gè)支點(diǎn)，組織目標(biāo)體系包含多個(gè)層次：社會(huì)目標(biāo)；產(chǎn)量目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)；產(chǎn)品特征目標(biāo)；其他派生目標(biāo)。為使組織目標(biāo)更好地和員工工作績效銜接，可將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。誘導(dǎo)因素集合即組織提供給個(gè)人所需的各種獎(jiǎng)酬，這些獎(jiǎng)酬成為產(chǎn)生某些行為的誘導(dǎo)因素。組織可列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單讓員工自己選擇，并與員工工作績效聯(lián)系起來。個(gè)人因素集合包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等，以及決定個(gè)人加入組織的一些因素。只有真正了解和把握了個(gè)人需要，才能有效激發(fā)、控制和預(yù)測員工的行為。在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個(gè)人

14、因素與誘導(dǎo)因素集合起來。分配制度、行為規(guī)范、信息交流構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的三條通道。（四）激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行根據(jù)激勵(lì)機(jī)制定義，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行就是激勵(lì)主體和客體之間互動(dòng)的過程。一是信息雙向交流。管理者了解員工的個(gè)人需要、價(jià)值觀、能力和素質(zhì)等，向員工闡明組織目標(biāo)、所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等，員工則把個(gè)人能力、特性、各方面的要求和打算充分表達(dá)出來，同時(shí)了解組織對本人的各方面要求。二是各自選擇行為。通過雙向交流，管理者根據(jù)員工特長、能力和工作意向安排其適當(dāng)崗位，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)管理方式并付諸行動(dòng)；員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、行為方式和努力程度開始工作。三是階段性

15、評價(jià)。對員工取得的階段成果和工作進(jìn)展及時(shí)評價(jià)，以便管理者和員工作適應(yīng)性調(diào)整。四是年終評價(jià)與獎(jiǎng)酬分配，管理者對員工工作績效進(jìn)行評價(jià)，據(jù)此分配獎(jiǎng)酬資源。五是比較與再交流，員工對自己工作過程和任務(wù)完成后獲得的獎(jiǎng)酬與他人比較，看其是否公平，若感覺滿意，將繼續(xù)努力工作。三、管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建要素基于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式包括七個(gè)方面 內(nèi)容：建立明確的業(yè)績目標(biāo)；明確界定員工工作范圍、職責(zé)以及與他人的工作關(guān)系；把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?；定期檢查員工的工作績效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到成長和發(fā)展；恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞；員工從工作中得到滿足感；良好的溝通。通常獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容包括：獎(jiǎng)酬，即員工創(chuàng)造價(jià)值后獲得

16、的相應(yīng)獎(jiǎng)酬；認(rèn)可，行為科學(xué)家威廉·詹姆士認(rèn)為“人性的第一原則就是得到贊賞。”認(rèn)可是比金錢更有激勵(lì)作用的獎(jiǎng)勵(lì)方式，可以使員工感到受人尊重和贊賞的滿足感和自豪感；個(gè)人發(fā)展，對于業(yè)績突出、很有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，提供進(jìn)修、培訓(xùn)和考察學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高其個(gè)人素質(zhì)，據(jù)其業(yè)務(wù)能力創(chuàng)造提升和發(fā)展的有利條件。凡是企業(yè)積極提倡的行為應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，對于那些有損于企業(yè)績效的行為，則要采取相應(yīng)的懲罰措施。特定的獎(jiǎng)勵(lì)來自企業(yè)預(yù)期的特定的行為。為使企業(yè)績效獲得持續(xù)改善，企業(yè)需要把握顧客和競爭對手的最新動(dòng)態(tài)，不斷延伸企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)和調(diào)整實(shí)施措施，隨時(shí)改變對員工的激勵(lì)機(jī)制和考核制度，通過激勵(lì)機(jī)制不斷地設(shè)計(jì)，適應(yīng)不斷變化的

17、外部環(huán)境，在企業(yè)中擴(kuò)展集體責(zé)任，培養(yǎng)互信合作的工作氛圍，激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)員工追求更高的目標(biāo)。四、企業(yè)管理創(chuàng)新中員工激勵(lì)機(jī)制重建的基本思路（一）合理設(shè)計(jì)員工崗位目標(biāo)，做到人盡其才。因事設(shè)崗，因崗擇人，把人放在最適合的崗位上，避免企業(yè)人才浪費(fèi)，避免將不勝任的員工放在重要的崗位上，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正所謂“適合才是最經(jīng)濟(jì)的”。對于員工個(gè)人來說，可以獲得與其能力匹配的滿意度，調(diào)動(dòng)員工的積極性。（二）科學(xué)合理的設(shè)置工作目標(biāo)，使其具有最大的激勵(lì)力。期望理論要求設(shè)置要做到：（1）員工對完成目標(biāo)的價(jià)值很看重；（2）員工對完成目標(biāo)的概率估價(jià)很高，有信心完成，此時(shí)該目標(biāo)的激勵(lì)力最大。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，目標(biāo)太低會(huì)造成資源

18、浪費(fèi)，定的太高則會(huì)讓人望而生畏，失去激勵(lì)效果，員工可能選擇逃避責(zé)任，放棄努力，聽之任之。目標(biāo)制訂大都根據(jù)歷史條件推測，但目標(biāo)實(shí)施環(huán)境會(huì)有所變化，應(yīng)依照實(shí)情對目標(biāo)設(shè)置作動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免“一紙定終身”。（三）尋求需求與激勵(lì)的匹配，減少管理者與員工的摩擦。管理者要注意與員工交流和溝通，把握大多數(shù)員工需求傾向，遵循市場原則，合理設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，把握需求與激勵(lì)平衡。盡量消除激勵(lì)過程明顯不合理之處，特別是在同樣環(huán)境下分配政策要經(jīng)得起推敲。中國有句古語“不患寡而患不均”，寡而不均或多而不均，損害的不僅是個(gè)人熱情和積極性，也削弱企業(yè)的活力。同時(shí)，落實(shí)激勵(lì)政策要講究誠信，不能隨心所欲，失信于員工，打擊員工積極性，從而影響員工對企業(yè)的忠誠度。處理好考核獎(jiǎng)懲尺度，做到賞罰及時(shí)、分明，避免負(fù)面效應(yīng)。（四）避免將激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為保健因素。使員工產(chǎn)生動(dòng)力的是激勵(lì)因素在