項目研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)及薪酬方案分配

1、項目研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)及薪酬分配方案目 錄1. 項目研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)11.1 項目研發(fā)團(tuán)隊的定義及內(nèi)容11.2 項目團(tuán)隊人員的權(quán)責(zé)機(jī)制11.3 項目研發(fā)團(tuán)隊的績效考核機(jī)制21.4 項目研發(fā)團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計31.5 項目研發(fā)團(tuán)隊績效的綜合評價指標(biāo)41.6 項目研發(fā)團(tuán)隊的激勵機(jī)制51.7 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目研發(fā)團(tuán)隊62. 項目研發(fā)團(tuán)隊薪酬分配方案82.1 項目研發(fā)團(tuán)隊薪酬分配特征82.1.1 項目研發(fā)團(tuán)隊的基本形式82.1.2 項目研發(fā)團(tuán)隊薪酬分配的基本模式92.2 目前項目研發(fā)團(tuán)體薪酬分配模式102.3 項目獎金總額基數(shù)的確定102.4 項目研發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部獎金分配102.5項目獎金的長期激勵作用111

2、. 項目研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)1.1 項目研發(fā)團(tuán)隊的定義及內(nèi)容項目研發(fā)團(tuán)隊的定義：項目團(tuán)隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而建設(shè)的，一種按照團(tuán)隊模式開展項目工作的組織，是項目人力資源的聚集體，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔(dān)項目目標(biāo)的責(zé)任，兼職或者全職地向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報。一般來說，項目研發(fā)團(tuán)隊包括以下幾個方面的內(nèi)容：(1) 明確的項目目標(biāo)。團(tuán)隊成員不但要準(zhǔn)確地理解項目所要實現(xiàn)的目標(biāo)，以及目標(biāo)實施過程中的預(yù)算、計劃、控制及驗收標(biāo)準(zhǔn)等信息，還要將自己的個人目標(biāo)與項目目標(biāo)統(tǒng)一起來，通過積極努力的工作，在出色完成項目目標(biāo)的同時，實現(xiàn)自身的發(fā)展和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而對于所有成員來說，要在項目

3、目標(biāo)的基礎(chǔ)上達(dá)成共識。(2) 具體明確的團(tuán)隊成員職責(zé)。在項目實施過程中，應(yīng)依據(jù)團(tuán)隊成員自身才能的差異性進(jìn)行分工，每個成員的職責(zé)應(yīng)具有明確具體的定義與描述，所有成員都能根據(jù)職責(zé)描述從事適合自己的工作，這樣能有效地發(fā)揮每一位成員的才能，便于項目的順利實施。(3) 團(tuán)隊成員的密切合作、團(tuán)結(jié)互助。對于大多數(shù)項目來說，項目實施過程是非常復(fù)雜的，設(shè)備研發(fā)項目更是如此，不僅需要每位成員在各自的崗位上盡心盡責(zé)，更需要他們在某些復(fù)雜工序上密切合作，交流思想方法，共同尋找解決問題的更為有效的方法，從而使縮短設(shè)備的研發(fā)周期成為可能，成員本身的能力也會在協(xié)作過程中得到提升。(4) 德才兼?zhèn)涞捻椖拷?jīng)理。項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)整

4、個研發(fā)項目運作的關(guān)鍵人物，這不但需要過硬的技術(shù)能力，還要善于和不同層而的人員溝通，協(xié)調(diào)處理各個方面的關(guān)系，懂得適當(dāng)下放權(quán)力、并以身作則、以德服人，并善于培養(yǎng)、利用人才，最大限度地挖掘人才的內(nèi)在潛力。(5) 融洽的工作氛圍和良好的溝通交流環(huán)境。融洽的工作氛圍能有效地拉近團(tuán)隊成員之問的具體，消除成員之問抵觸情緒，使得成員工作時倍感輕松。而良好的溝通環(huán)境能避免成員之間的誤會與隔閡，遇到突發(fā)事件更能有效地解決，還能促使成員交流經(jīng)驗與工作心得，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力和競爭力。1.2 項目團(tuán)隊人員的權(quán)責(zé)機(jī)制團(tuán)隊整體成員的積極性和主動性有助于提高項目的進(jìn)展和績效。在工作中，權(quán)、責(zé)、利的合理配置能有效提高團(tuán)隊成員的工

5、作積極性，要提高藥品研發(fā)團(tuán)隊的績效和工作效率，必須明晰各個成員的職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)利，建立健全團(tuán)隊成員的權(quán)責(zé)機(jī)制，進(jìn)行合理授權(quán)。合理授權(quán)能使團(tuán)隊成員明確工作中的權(quán)限，盡快適應(yīng)環(huán)境并隨著外部環(huán)境的變化改變工作進(jìn)度，改進(jìn)工作方法，各個成員的職責(zé)不同，工作權(quán)限也不同，有利于合理分工，相對獨立，有效提高工作效率，另外，合理授權(quán)還能增強(qiáng)團(tuán)隊成員的工作熱情，激發(fā)他們的工作積極性，從而主動尋找解決問題的方法，有效提高工作效率。公司設(shè)備項目研發(fā)團(tuán)隊可以從以下幾個方面建立健全權(quán)責(zé)機(jī)制：第一，在本企業(yè)文化的大背景下，依托企業(yè)的工作氛圍，采取有效的方法幫助團(tuán)隊成員理解職責(zé)和工作權(quán)限的關(guān)系，授權(quán)時要信任團(tuán)隊成員，授權(quán)要合

6、理公平，權(quán)限和職責(zé)要對等、明確，不能越級，并易于控制。第二，權(quán)力下放之后，企業(yè)要對項目的運營情況進(jìn)行全面監(jiān)督，并依據(jù)項目的需求提供合理支持，信守并及時兌換承諾。第三，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并允許項目經(jīng)理在項目團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行合理授權(quán)，實時監(jiān)督項目經(jīng)理行使權(quán)力的情況。1.3 項目研發(fā)團(tuán)隊的績效考核機(jī)制平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成一個個可測量的小目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營行為具體化，分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四個方而，每一個方面都包括若干相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略分目標(biāo)。作為一種先進(jìn)的績效管理體系，平衡積分卡已經(jīng)成為一種有效的戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行，組織成員之間的溝通和調(diào)整均能借助這一工具有效

7、地完成，以確保組織戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營管理的直接目的就是為投資者創(chuàng)造價值，因此，要圍繞“怎樣為投資者創(chuàng)造價值”之類的問題設(shè)定目標(biāo)。財務(wù)角度是關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)的最重要的出處?？蛻艚嵌龋哼@一角度考慮的是如何想客戶提供其需要的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而滿足市場需求，提高企業(yè)的核心競爭力，因為，市場對企業(yè)的認(rèn)可度與客戶對企業(yè)的滿意度，是平衡計分卡的平衡點。客戶角度就是從產(chǎn)品質(zhì)量、性能、及服務(wù)等方面考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：也就是站在企業(yè)自身上，找出企業(yè)在組織架構(gòu)、工作流程及管理機(jī)制上的優(yōu)勢與不足，并具體設(shè)立考核指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)考核反饋來的信息來明確企業(yè)定位，揚長補(bǔ)短，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力。

8、學(xué)習(xí)與成長角度：企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)離不開員工的努力工作，在學(xué)習(xí)與成長角度制定指標(biāo)就是為了不斷提高員工素質(zhì)，激勵員工創(chuàng)新，可以鼓舞員工士氣，留住優(yōu)秀員工，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。1.4 項目研發(fā)團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計基于平衡計分卡的公司研發(fā)項目團(tuán)隊績效考核體系的主要內(nèi)容包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)及學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)等四個方面。其中財務(wù)指標(biāo)關(guān)系到公司的收入和利潤，是關(guān)鍵性指標(biāo)的重要來源。指標(biāo)設(shè)計的合理與否直接關(guān)系到考核結(jié)果的客觀公正與否。在公司產(chǎn)品研發(fā)項目團(tuán)隊的績效考核上，結(jié)合平衡計分卡績效考核原理從四個方面制定出具體的指標(biāo)體系(如表1.1所示)(1) 財務(wù)指標(biāo)考核：主要是增加企業(yè)利潤，改善收入

9、結(jié)構(gòu)，促進(jìn)新產(chǎn)品的研發(fā)，包括：利潤增長率、新產(chǎn)品研發(fā)成本、新產(chǎn)品利澗率等。根據(jù)個人的KPI指標(biāo)及主要監(jiān)控指標(biāo)完成情況，由直接上級進(jìn)行考核。(2) 客戶方面：主要是贏得客戶對公司產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可，包括定量和定性指標(biāo)兩方面。其中定量指標(biāo)為：客戶滿意度、客戶保留率及客戶投訴率；定性指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶評價、客戶反饋意見等。(3) 內(nèi)部流程方面：主要是提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和效率，提升研發(fā)和資質(zhì)創(chuàng)新能力。分項目計劃完成率、技術(shù)評審合格率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量評定等定量指標(biāo)。(4) 學(xué)習(xí)成長方面：下設(shè)4個定性指標(biāo)，包括團(tuán)隊穩(wěn)定性、工作氛圍、團(tuán)隊精神、新技術(shù)的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。表1.1 項目研發(fā)小團(tuán)

10、隊績效考核體系1.5 項目研發(fā)團(tuán)隊績效的綜合評價指標(biāo)效益型指標(biāo)。項目團(tuán)隊的效益是指項目團(tuán)隊通過人力、物力及資會等投入，按照某種方式組織生產(chǎn)所得出的直接成果，而效益性指標(biāo)就是對這種直接成果的簡單概括：例如產(chǎn)量、銷售收入等，效益型指標(biāo)能直觀表現(xiàn)項目的直接成果。效率型指標(biāo)。項目團(tuán)隊的效率是指各種投入與與產(chǎn)出的比例關(guān)系，效率指標(biāo)是對這些比例關(guān)系的說明與表達(dá)，例如：利潤率，完成率等。效益高不一定效率高，而效率高也不一地代表效益好。遞延性指標(biāo)。遞延性是指項目團(tuán)隊的投入不會在當(dāng)期產(chǎn)生影響或得到收益，于是對未來產(chǎn)生影響或取得收益的項目。遞延性指標(biāo)是指該項目團(tuán)隊在周期當(dāng)中的某些投入、產(chǎn)出和影響在項目團(tuán)隊終止之后

11、出現(xiàn)的能體現(xiàn)項目團(tuán)隊績效情況的指標(biāo)，例如：客戶滿意度、客戶忠誠度等。風(fēng)險性指標(biāo)。任何項目的實施都存在風(fēng)險。風(fēng)險性指標(biāo)是判斷項目風(fēng)險因子的數(shù)量和對項目團(tuán)隊成員及對項目團(tuán)隊收益危害程度的指標(biāo)。比如技術(shù)評審合格率。綜上所述，對于項目團(tuán)隊的評價，要從項目的效益、項目實施的效率、項目的未來收益及影響、項目實施的風(fēng)險性等方面進(jìn)行較為全面的評價。1.6 項目研發(fā)團(tuán)隊的激勵機(jī)制研發(fā)項目團(tuán)隊來說，有效的激勵機(jī)制能對項目團(tuán)隊的建設(shè)和目標(biāo)的實施起重要的作用，表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，能推動項目團(tuán)隊的良好運作和發(fā)展，促使團(tuán)隊成員自覺遵守團(tuán)隊的行為規(guī)范，維護(hù)團(tuán)隊的良好形象，彼此間團(tuán)結(jié)互助，工作積極熱情從而推動團(tuán)隊快速向

12、前發(fā)展；第二，能培養(yǎng)和增強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的親和力，激發(fā)成員的工作積極性，培養(yǎng)成員樹立主人翁的責(zé)任感：第三，能使得成員自覺遵守團(tuán)隊的規(guī)章制度，并積極努力工作，有利于提高團(tuán)隊整體效率，增強(qiáng)團(tuán)隊競爭力。因此，打造和提升團(tuán)隊激勵機(jī)制可從以下幾個方面入手：第一，適當(dāng)權(quán)力下放，營造相互信任的項目團(tuán)隊工作氛圍。項目經(jīng)理要信任和重視團(tuán)隊成員，在自己的職權(quán)之內(nèi)，適當(dāng)下放權(quán)力，讓成員獨自選擇一定的方法完成某件事情，這不但是對成員能力的認(rèn)可和重視，還能增強(qiáng)成員的自我成就感和主人翁態(tài)度，激發(fā)成員的工作熱情和創(chuàng)造力。第二，提高項目團(tuán)隊特別是項目經(jīng)理的工作滿意度。公司產(chǎn)品研發(fā)項目團(tuán)隊是企業(yè)核心競爭力的發(fā)源地，因此該項目團(tuán)隊

13、建設(shè)尤為重要。提高整個研發(fā)團(tuán)隊的工作滿意度有利于激發(fā)團(tuán)隊成員的工作熱忱，提高團(tuán)隊協(xié)作能力、有利于做到個人小目標(biāo)和團(tuán)隊火目標(biāo)的統(tǒng)一，進(jìn)而縮短產(chǎn)品研發(fā)的周期，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。而作為團(tuán)隊的帶頭人的項目經(jīng)理及各職能主管來說，提高其工作滿意度不但能促使其更好地行使職權(quán)，充分發(fā)揮其技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)才能，還能更好地協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，營造良好的工作研發(fā)氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，進(jìn)而提高整個團(tuán)隊的工作效率。第三，培訓(xùn)、留住并充分利用優(yōu)秀研發(fā)工程師。優(yōu)秀的研發(fā)工程師是企業(yè)寶貴的財富，也是競爭對手爭奪的焦點。公司不但要加強(qiáng)對產(chǎn)品研發(fā)工程師專業(yè)技能的培養(yǎng)，并能從中挑選出德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀研發(fā)工程師，留住并充分利用。通過培訓(xùn)，可

14、以讓研發(fā)工程師在短時間內(nèi)理解某種藥品的產(chǎn)生的作用原理以及研發(fā)過程的具體操作流層，從而彌補(bǔ)研發(fā)工程師專業(yè)技能上的欠缺，從而不影響產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度。必要的專業(yè)技能培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營管理的不可缺少的一種方式。第四，制定科學(xué)合理的激勵機(jī)制，并始終貫徹實施?？茖W(xué)合理的激勵機(jī)制的制定和實施，有利于激發(fā)個人和團(tuán)隊的創(chuàng)造力，獎勵優(yōu)秀員工不但可以避免“平均主義”、也是“多勞多得”的公平體現(xiàn)，更是對員工工作的肯定，還能激發(fā)表現(xiàn)一般的員工，從而形成良好的團(tuán)體“你追我趕”的競爭氣氛，例如設(shè)立項目獎項。第五，賞罰要及時、分明。獎賞和懲罰都是激勵手段，獎賞是對成員工作的認(rèn)可和贊賞，能從正面激勵員工繼續(xù)努力，持續(xù)提高個人績效，而

15、適度的懲罰則是對成員當(dāng)前工作效果的警示，也能起到積極作用。因此，對于團(tuán)隊成員的當(dāng)期表現(xiàn)，項目經(jīng)理要及時給予反饋，當(dāng)獎則獎，該罰則罰。但項目經(jīng)理要選擇適當(dāng)?shù)莫劻P手段，獎勵是正面的、積極的，可以在公眾場合給予獎勵，而懲罰卻是負(fù)面的，除當(dāng)事人外，要盡量不涉及第三人，否則會打擊當(dāng)事人的工作積極性。1.7 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目研發(fā)團(tuán)隊學(xué)習(xí)型團(tuán)隊是一個為了共同的目標(biāo)、共享信息和資源，并按一定的規(guī)則和程序通過充分有效的溝通和協(xié)商開展工作的群體。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目團(tuán)隊有利于提升項目團(tuán)隊整體績效質(zhì)量和實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的效率，還有利于團(tuán)隊成員的個人發(fā)展。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊有五大基本要素：第一，共同的愿景，共同的愿景能提高團(tuán)隊凝聚力和成

16、員意志力，激勵大家共同努力，為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)而奮斗。第二，團(tuán)隊培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，強(qiáng)化優(yōu)勢、彌補(bǔ)缺點、提高團(tuán)隊核心競爭力。第三，靈活多變的心智模式，通過學(xué)習(xí)，改變原有的不利于團(tuán)隊發(fā)展的舊思維、舊方法，進(jìn)行管理和其他方面的創(chuàng)新。第四，自我超越，通過不斷的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)專業(yè)知識和其他技能、從團(tuán)隊工作中總結(jié)經(jīng)驗是團(tuán)隊成員自我超越的源泉。第五，系統(tǒng)思考，通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)全局的思考能力、增強(qiáng)通過現(xiàn)象看清本質(zhì)的能力，團(tuán)隊的發(fā)展。針對學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的五大基本要素，實現(xiàn)項目團(tuán)隊“學(xué)習(xí)一修煉一提升”到“再學(xué)習(xí)一再修煉再提升”的良性循環(huán)式向前發(fā)展模式，打造學(xué)習(xí)型項目團(tuán)隊的措施如下：第一，建立扁平化團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)

17、構(gòu)的扁平化就是通過減少行政管理層次，盡可能縮短管理流程，建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)相對簡單，能夠有效地丌展學(xué)習(xí)活動，并能長久地維持下去。扁平化組織結(jié)構(gòu)是信息化催生的產(chǎn)物，而信息時代的項目管理要求盡可能快地傳遞各種信息，盡可能快地將一些新理論、新思路用于團(tuán)隊的管理活動當(dāng)中，扁平化組織結(jié)構(gòu)則給信息的快速傳遞和學(xué)習(xí)應(yīng)用提供好良好依托，順應(yīng)了構(gòu)建學(xué)習(xí)型項目團(tuán)隊的需要，有利于項目團(tuán)隊的管理和成員的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。因此，分權(quán)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)是為構(gòu)建學(xué)習(xí)型項目團(tuán)隊提供了基本的組織架構(gòu)。第二，員工是企業(yè)管理中最基本的要素，是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，堅持以人為本，就是創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，

18、促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，將企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，因此，在高績效團(tuán)隊的建設(shè)當(dāng)中，也應(yīng)堅持這一理念。團(tuán)隊成員是整合項目的實施者，在團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)的同時，團(tuán)隊成員也渴求自己能在技能和職業(yè)生涯上的突破，所以，項目經(jīng)理不但要關(guān)注目標(biāo)的試試情況，還要重視團(tuán)隊成員自身的發(fā)展情況，要幫助員工消除被解雇的擔(dān)憂、幫組成員建立自我管理的機(jī)制、給成員創(chuàng)造必要的培訓(xùn)機(jī)會、采取激勵措施，幫助員工樹立更大的信心。在項目的具體實施過程中，要以員工發(fā)展為導(dǎo)向，促進(jìn)團(tuán)隊成員問的積極交流和溝通，發(fā)現(xiàn)問題，及時給予解決，使團(tuán)隊成員迅速融入項目團(tuán)隊的同事，自身能力也能得到較快的提高。綜上所述，高績效項目

19、團(tuán)隊的建設(shè)是一項復(fù)雜的工作，在實施中，要根據(jù)項目本身的特點及所處的環(huán)境，綜合考慮，科學(xué)選取適合項目的方法，建設(shè)高績效項目團(tuán)隊。2. 項目研發(fā)團(tuán)隊薪酬分配方案2.1 項目研發(fā)團(tuán)隊薪酬分配特征2.1.1 項目研發(fā)團(tuán)隊的基本形式根據(jù)企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品類別的不同，項目團(tuán)隊的構(gòu)建形式、人員配置方式、工作開展模式，以及與職能部門間的管理關(guān)系都是不同的。而不同的業(yè)務(wù)形式和業(yè)務(wù)管理模式，需要與之配套的業(yè)績管理方式和考核激勵方式。為充分理清項目團(tuán)隊的業(yè)務(wù)特征，為后文薪酬制度設(shè)計奠定基礎(chǔ)，下面對目前企業(yè)中主要的幾種項目組織形態(tài)進(jìn)行簡要總結(jié):(1) 職能部門的項目化 所謂職能部門的項目化，就是指項目團(tuán)隊內(nèi)置于職能部門內(nèi)部

20、。這是目前很多加工制造類企業(yè)普遍采用的模式。研發(fā)機(jī)構(gòu)常常作為一個獨立的研發(fā)部門而存在。研發(fā)部門或技術(shù)中心內(nèi)，下設(shè)各專業(yè)類別的工作小組或研究科室，在具體開展業(yè)務(wù)的時候，各科室以獨立形態(tài)或協(xié)作形態(tài)組織開展項目工作。項目實施通常以內(nèi)部招標(biāo)的形式，確定人員配置與具體責(zé)任分工。這種形式下，項目團(tuán)隊對外還是以職能部門的名義進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，可以一定程度上充分利用職能部門的相應(yīng)資源。而且內(nèi)置于部門內(nèi)部，項目團(tuán)隊之間的協(xié)作和資源共享也會較為順暢，適合此類產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)的有效開展。但是此種模式也存在兩點主要不足:一是因為內(nèi)置于部門，項目團(tuán)隊的獨立性和自主性受到了一定限制;二是如何協(xié)調(diào)項目人員在項目團(tuán)隊中與在職能部門內(nèi)

21、的定位關(guān)系，協(xié)調(diào)部門日常管理與項目團(tuán)隊管理間的沖突，以及如何在薪酬分配上對他們的日?？冃Ш晚椖靠冃нM(jìn)行體現(xiàn)。(2) 矩陣式的項目組織 矩陣式的項目組織是目前很多工程類的企業(yè)和管理咨詢類企業(yè)中普遍采用的項目形式，就是在縱向的職能維度基礎(chǔ)上增加橫向的項目維度，職能部門依舊正常行使自己的管理職能，但項目經(jīng)理作為項目團(tuán)隊的全權(quán)責(zé)任人，從職能部門索要合適的人力資源，組織開展以項目為形式的企業(yè)業(yè)務(wù)活動。項目成員接受職能部門負(fù)責(zé)人及項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。這種項目的組織形式多為臨時性，團(tuán)隊成員來自各個職能部門，任務(wù)期間由項目經(jīng)理行使職權(quán)，任務(wù)完成后項目小組自動解散。它改變了傳統(tǒng)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈

22、性的缺點，強(qiáng)化了員工協(xié)作與資源整合，提高了對外部環(huán)境的應(yīng)變能力。但是由于項目成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題，也在一定程度上影響了組織的效率及穩(wěn)定性，并給員工的績效評估和薪酬分配帶來很大難度。(3) 項目型的組織 項目型的組織一般出現(xiàn)在項目制企業(yè)中，多以項目部的形式存在。企業(yè)中相關(guān)的業(yè)務(wù)部門基本上是依照項目的形式進(jìn)行設(shè)置，只存在一個縱向的管理維度。每個項目組織都有自己獨立的項目資源，項目之間交流較少，項目負(fù)責(zé)人有權(quán)調(diào)動項目的全部資源，組織開展項目工作、分配任務(wù)、進(jìn)行業(yè)績考核等。在這種形式下，項目團(tuán)隊各自獨立的開展業(yè)務(wù)，項目團(tuán)隊的專業(yè)性大大提升。但因為重復(fù)的資源配置等問題，也存在資源冗余的現(xiàn)象，而且如果企業(yè)整

23、體層面缺乏一定的協(xié)調(diào)機(jī)制，還會出現(xiàn)不同項目組織之間惡性競爭的問題。不過在這種情況下，項目團(tuán)隊的業(yè)績考核與激勵相對容易，企業(yè)可以將項目團(tuán)隊看做利潤中心，把項目部看成企業(yè)經(jīng)營管理的基本核算單位，對其進(jìn)行業(yè)績的管理、考核、評價與分配。這種形式比職能部門內(nèi)置項目團(tuán)隊或矩陣式項目團(tuán)隊來說，實行起來較為單純，難度也較小。2.1.2 項目研發(fā)團(tuán)隊薪酬分配的基本模式（1）年功型工資 年功型工資，其確定勞動者工資等級的主要依據(jù)是工齡和連續(xù)工齡，員工的基本工資由年齡、企齡和學(xué)歷等因素確定，與勞動質(zhì)量無直接關(guān)系，是隨本人的年齡和在本企業(yè)的工作年限增加而增加的。年功工資最典型的例子就是日本企業(yè)傳統(tǒng)的年功序列工資制。年

24、功型工資的優(yōu)越性主要在于能夠最大限度的提高員工的穩(wěn)定性。但因其假設(shè)前提是員工工齡越長、技術(shù)熟練程度越高，就會對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度越大，但有時此假設(shè)在企業(yè)實際管理中并不一定成立。一般在企業(yè)中，年功工資僅作為補(bǔ)充性工資模塊納入薪酬結(jié)構(gòu)，一般不作為薪酬分配的基礎(chǔ)和主體，（2）職位型工資 職位型工資，即以工作為導(dǎo)向的工資制度，是基于職位確定的工資等級結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，人們通常把職位和崗位作為同一概念來使用，故“職位型工資”也可稱“崗位型工資”，其確定勞動者工資等級的依據(jù)主要是勞動者從事勞動的職位等級或崗位等級。職位型工資制的技術(shù)基礎(chǔ)是職位評價或崗位評價。職位型工資制的優(yōu)點是:以實際工作內(nèi)容為基礎(chǔ)確定工資機(jī)構(gòu)，以

25、員工所從事工作的難度和重要性來確定工資等級，在一定程度上實現(xiàn)了“同工同酬”，避免了以企業(yè)可能所并不需要的資歷、資格為基礎(chǔ)的薪酬給付。（3）績效工資 績效工資，即由勞動者個人的績效差異所決定的工資，企業(yè)所支付的此部分薪酬是對員工個人所創(chuàng)造價值的補(bǔ)償。當(dāng)然，績效工資水平的高低不僅取決于員工個別勞動水平，也取決于企業(yè)及部門的聯(lián)合勞動水平。 績效工資旨在彰顯員工崗位勞動表現(xiàn)的差異，目標(biāo)是合理拉開差距、強(qiáng)化激勵并適度傳遞壓力。所以績效工資可以作為企業(yè)薪酬支付中激勵措施的手段，不能作為保障手段。2.2 目前項目研發(fā)團(tuán)體薪酬分配模式(1) 基本工資+獎金 此模式是以員工的職位等級或能力資格為基礎(chǔ)，確定位于高

26、位的基本工資，另外仍以基本工資為基礎(chǔ)按照一定的比例系數(shù)確定獎金水平。通過項目完成情況和員工個人表現(xiàn)，確定獎金的具體發(fā)放數(shù)額。此種模式員工收入較為穩(wěn)定，薪酬水平與具體工作表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，激勵性作用一般。(2) 基本工資+科技成果轉(zhuǎn)化提成 對于承擔(dān)新產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)的人員來說，企業(yè)常常為了鼓勵多出成果，在基本工資模塊之外，采用產(chǎn)品銷售收入提成或利潤提成的方式，對科研人員進(jìn)行激勵，這種薪酬模式一般具有較強(qiáng)的激勵效果。(3) 科研項目工資制 對于將研發(fā)人員工資列入科研項目費用的企業(yè)，通常采用科研項目費用包干的形式，按照科研人員實際的工作任務(wù)確定工資，鼓勵研發(fā)人員快出成果。2.3 項目獎金總額基數(shù)的確定不論是

27、以任命形式還是內(nèi)部競標(biāo)形式，在確定項目負(fù)責(zé)人后，項目管理機(jī)構(gòu)與項目負(fù)責(zé)人簽訂項目研發(fā)目標(biāo)責(zé)任書，其中包括研發(fā)項目的目標(biāo)、主要工作內(nèi)容、項目進(jìn)程中的關(guān)鍵控制節(jié)點、需協(xié)作的內(nèi)容及對象、項目完成后的經(jīng)濟(jì)收益預(yù)則、項目的預(yù)期形成性成果及驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目的考核形式及獎金兌現(xiàn)情況等情況。項目管理機(jī)構(gòu)可以根據(jù)前一年度研發(fā)項目立項情況，結(jié)合企業(yè)研發(fā)項目投入成本、項目價值評估情況等，與項目負(fù)責(zé)人確定項目獎金基數(shù)總額，列入項目研發(fā)目標(biāo)責(zé)任書。 另需說明的是，項目獎金作為企業(yè)對科研項目的專項獎勵基金，每年度提前從工資總額中預(yù)提，不占用日常工資的發(fā)放。2.4 項目研發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部獎金分配主基二元法：主基二元法的考核思想是將

28、績效分為兩部分:基礎(chǔ)績效和顯性績效?！盎A(chǔ)績效”即企業(yè)對組織、組織對員工的基本要求，考核內(nèi)容一般包括所承擔(dān)的具體基礎(chǔ)工作、對基礎(chǔ)工作的組織管理、必備的基礎(chǔ)技能和工作態(tài)度等，它是支撐“顯性績效”產(chǎn)生的基礎(chǔ)。這一部分是整個企業(yè)、組織對部門的基本要求，它包含對各類要求的特定范圍的績效標(biāo)準(zhǔn)，一般只要“過得去”就行。當(dāng)基礎(chǔ)業(yè)績落在這個范圍之內(nèi)時，既不加分也不減分?！帮@性績效”則是需要通過努力獲得的業(yè)績，一般是從組織戰(zhàn)略分解下來的關(guān)鍵績效，對組織、甚至整個企業(yè)都非常重要，這部分是做得越好、考核得分越高，它重點評價的是團(tuán)隊或員工的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。主基二元法應(yīng)用模型項目團(tuán)隊內(nèi)部獎金分配，即二次分配，通常有以下兒種模式