讓標準成為一種文化

1、讓標準成為一種文化        伴隨著標準文化的形成、沉淀與升華，中鐵十四局集團二公司京滬高速公路天津段七標項目部的牌子越打越靚。在京滬高速公路天津段15個標段中，他們承建的第七標段的進度、質(zhì)量、安全、文明施工樣樣雄居榜首，開工僅一年時間，共青團天津市委就授予他們“青年文明號”，業(yè)主前后6次組織各施工單位到工地召開現(xiàn)場學習觀摩會，中國鐵道建筑總公司破天荒從全國各地召集所屬15個集團公司和直屬單位到他們項目部觀摩    在起步中導入    京滬高速公路（天津段）是我

2、國“五縱七橫”國道主干線的重要組成部分，由該項目部施工的第七合同段跨津霸鐵路分離式立交橋，是全線的“卡脖子”地段。2004年5月，工程正式開工后，以項目經(jīng)理趙克東、黨委書記張敬海、常務副經(jīng)理兼總工程師張作宏為首的一班人，為了優(yōu)質(zhì)安全按期完成任務，打響中鐵十四局集團的牌子，經(jīng)過周密的策劃，設計出一切有標準、一切講標準、一切高標準的項目標準化管理系統(tǒng)，并導入隊伍建設與施工生產(chǎn)過程當中。    安家設營，是隊伍進場時要做的第一項工作。為此，他們首先把“標準”理念注入到建家建線工作中，做到“四統(tǒng)一”：生活區(qū)、生活實施統(tǒng)一規(guī)劃；床、床單、被罩、枕頭等物品，不分內(nèi)部員工與民工

3、，統(tǒng)一購置，一人一床，物品按標準擺放，杜絕臭鞋破襪子亂丟；統(tǒng)一制胸牌，所有員工一律憑牌出入營區(qū)和施工現(xiàn)場，項目部領(lǐng)導也不例外；員工統(tǒng)一著裝，上班必須穿工作服，下班脫下來放到固定位置。    這種事事講標準，凡事按標準來的做法使整個隊伍的面貌煥然一新。在大橋工地上，無論是內(nèi)部職工還是民工，都是頭頂安全帽，身著工裝，腳穿膠鞋，像軍隊一樣整齊劃一。在食堂，我們看到鍋、碗、瓢、盆擺放整齊有序，各種肉食蔬菜，分類存放在隔架里，貼著瓷磚的水池、灶臺擦得干干凈凈，連裙腳都沒有污跡。更叫人嘆服的是不管職工食堂還是民工食堂都是一樣的擺設，一樣的干凈利索。“標準”理念的初步導入，不僅

4、使他們嘗到了甜頭，而且為他們贏得了榮譽，2004年5月中旬，他們率先在天津段一期工程后開標的7個合同段中通過了業(yè)主、監(jiān)理等組成的聯(lián)合驗收小組的驗收，綜評97.5分，名列全線第一名，讓業(yè)主、監(jiān)理贊嘆不已：大單位，正規(guī)單位就是不一樣！隨后，中鐵十四局集團工會授予他們“建家建線先進單位”榮譽稱號。    在工作中滲透    “標準文化不只是為了激勵和約束普通員工，作為文化塑造者的項目領(lǐng)導者更應該身體力行?！痹擁椖坎恳话嗳苏J為，要把標準作為一種文化滲透到員工的日常工作中，首先得從點滴做起，作為管理者，一言一行對構(gòu)建標準文化都不是小事。

5、0;   今年5月份，張作宏在檢查工地過程中，發(fā)現(xiàn)橋下有一堆施工垃圾未清理干凈，不符合項目部安全文明工地建設標準要求。他當即對工地負責人進行批評教育，并監(jiān)督其將施工垃圾清理干凈，達到工完場凈的標準才離開。在施工現(xiàn)場，他們對用過的模板、鋼管、各類工具的擺放、處理都有嚴格的標準，必須做到工完料盡場地清。有一次，張作宏到施工五隊檢查鋼筋籠綁扎質(zhì)量，他用米尺一量，間距差了將近1厘米。其實，這本是無關(guān)緊要的小事，但張作宏卻較了真：既然有標準就要按標準來，決不能在標準面前搞“大差不差”，打馬虎眼，拆了重來！正是通過這些點滴小事，增強了員工們對“標準”內(nèi)涵的認識。  

6、  為使標準文化深入人心，得到全體員工的認同，他們組織員工結(jié)合自身具體工作展開大討論，明確項目部為什么要樹立標準理念，進而達到工作與文化的緊密結(jié)合。    在安全生產(chǎn)標準的制定貫徹過程中，他們組織員工們開展“四個一”活動，即：“憶一次安全事故教訓、當一天安全檢查員、提一條安全建議、做一件安全生產(chǎn)實事”?；顒又?，他們把安全機構(gòu)設置、安全管理人員配備、日常規(guī)章制度、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制等問題交給班組討論，然后集中大家的意見和建議，制定了有關(guān)橋梁安全生產(chǎn)的五項規(guī)章制度，并賦予現(xiàn)場安全員對違章作業(yè)當場罰款、令其停工等權(quán)限。同時，他們堅持依靠全體員工保安全，每周召開一次安

7、全分析會，查思想、查違章、查隱患。開工以來，員工們已為安全生產(chǎn)獻計獻策80余條，消除事故隱患7起。到目前為止，該項目部始終保持著安全生產(chǎn)零事故的記錄。    在發(fā)展中升華    為提升技術(shù)創(chuàng)新標準，他們組織成立鉆孔樁、連續(xù)梁、預制梁等QC小組，積極開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動。廣大青年員工踴躍參與，積極投身于新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和研究，在短短一年時間里，他們開發(fā)的“五小”成果就有5項，產(chǎn)生經(jīng)濟效益數(shù)十萬元。技術(shù)人員還針對現(xiàn)場實際情況和設計圖紙，及時提交了多項變更申請，如：跨鐵路35米小箱梁變?yōu)?8米板梁；采用現(xiàn)澆箱梁形式跨越煤氣管道；取

8、消影響混凝土外觀質(zhì)量的小箱梁底邊倒角等，都得到了業(yè)主、監(jiān)理單位及設計院的認可，有些變更方案被業(yè)主在全線進行推廣。    他們還把質(zhì)量控制中的PDCA循環(huán)法，巧妙地運用于項目管理，尤其是標準文化的提升中。     第一階段是計劃階段（P），主要是分析標準文化的現(xiàn)狀和各種影響因素，找出存在問題，制定改善措施，提出具體計劃；     第二階段是實施階段（D），主要是根據(jù)計劃，組織安排相關(guān)人員貫徹執(zhí)行；     第三階段是檢查階段（C），主要是檢查實施效果和發(fā)現(xiàn)問題，對布置工作進行抽查和全面檢查；     第四階段是處理階段（A），主要是對檢查