第四章第三節(jié)關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用

1、第四章第四章 績效管理績效管理第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設(shè)計第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié) 360考評方法第四章第四章 績效管理績效管理第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標（key performance indicator，簡稱KPI）的內(nèi)涵： 不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義體系的意義使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型

2、的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人力資源管理工作重心相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移人力資源管理工作重心相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移10%25%65%戰(zhàn)略性咨詢性和開發(fā)性25%50% 25%現(xiàn)在未來戰(zhàn)略性咨詢性事務(wù)性服務(wù)事務(wù)性服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義：體系

3、的意義：P2451、績效評價目的：戰(zhàn)略為中心 V.S. 控制為中心2、評價指標產(chǎn)生的過程：自上而下層層分解V.S. 自下而上由個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。3、評價指標的構(gòu)成：財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合V.S. 財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔；關(guān)注短期兼顧長期V.S. 注重過去的績效。4、指標的來源：來源于戰(zhàn)略目標和競爭的需要V.S. 來源于特定的程序，與戰(zhàn)略關(guān)系不大。設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的一般來說，設(shè)定關(guān)鍵績效指標有三個方面的原因： 績效管理參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清晰。 績效管理參與者即使知道工作績效應(yīng)該從什么方面來考評，也不知道該如何去衡量。 由于考評對象和范圍多樣性，

4、也增加了考評指標選擇的難度。在績效管理中，為什么特別強調(diào)要提取在績效管理中，為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標呢？和設(shè)定關(guān)鍵績效指標呢？ P246從績效管理的全過程來看，不提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。對于管理者：能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。對于被考評者，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標明確努力方向和清晰的目標地位，清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。關(guān)鍵績效指標具有的基本特點關(guān)鍵績效指標具有的基本特點關(guān)鍵績效指標和標準體系特點： 1 能夠集

5、中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值。 2 采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率 3 明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重 4 能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。選擇關(guān)鍵績效指標的原則選擇關(guān)鍵績效指標的原則整體性增值性：能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)菊w價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要的影響，使組織不斷增值。KPI是針對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標?？蓽y性可控性：應(yīng)當(dāng)限定在員工通過努力可以達到的水平上。關(guān)聯(lián)性：指標之間在時間和空間上具有相互依存性。確定工作產(chǎn)出的基本原則確定工作產(chǎn)出的基本原則增值產(chǎn)出的原則客

6、戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則平衡記分卡（平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC)1992年，美國哈佛商學(xué)院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作平衡記分卡，提出了組織取得戰(zhàn)略成功的因果鏈理論。因果鏈理論是理解平衡記分卡法所規(guī)定的系列測評方法的基礎(chǔ)。根據(jù)GARTNER GROUP 的調(diào)查，到2000年，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）Bain & Company：50%的北美和歐洲公司都在使用BSC。哈佛商業(yè)評論：平衡計分卡是80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 BSC的提出背景的提出背景財務(wù)

7、報告：傳達已呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。公司績效管理體系正在脫離以單純財務(wù)尺度衡量業(yè)績的模式。以戰(zhàn)略為核心的組織利用BSC把戰(zhàn)略放在管理過程的核心地位。BSC為四個問題提出答案為四個問題提出答案對股東財務(wù)角度對創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對顧客客戶角度 我們怎樣滿足股東？顧客如何看待我們？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？BSC幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題 有效的企業(yè)績效評價 戰(zhàn)略的實施四個方面進一步理解和體會四個方面進一

8、步理解和體會BSC的概念的概念是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具是一種先進的績效衡量的工具是企業(yè)各級管理者和管理對象進行的有效溝通的一個重要的方式。是一種先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。長期目標市場占有率公司品牌研發(fā)策略企業(yè)發(fā)展策略組織策略企業(yè)競爭力產(chǎn)品組合策略短期目標 銷量 利潤 產(chǎn)品性能、造型 推廣計劃 資金周轉(zhuǎn)財務(wù)性指標財務(wù)性指標第一年第一年KPIKPI第二年第二年KPIKPI第五年第五年KPIKPI第四年KPI第三年KPI總經(jīng)理和高層負責(zé)人的KPI應(yīng)保證長期與短期的銜接企業(yè)的目標可以分為長期目標和短期目標企業(yè)的目標可以分為長期目標和短期目標平衡記分卡平衡記分卡財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)

9、與成長目標：關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工效標：關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)營業(yè)額銷售增長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水

10、準職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工培訓(xùn)小時數(shù)職工流動率平衡記分卡平衡記分卡財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長 資本回報率 達到12%總成本 最小化 增加銷售收入 樹立良好的 品牌形象 建立與分銷商 的合作關(guān)系 恪守信用 領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的 創(chuàng) 新 定貨流程 優(yōu)化 建立良好的 供貨商關(guān)系 設(shè)備升級 提高設(shè)備 維護效率 信息技術(shù) 的應(yīng)用 開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流 的工作團隊平衡記分卡平衡記分卡內(nèi)部邏輯關(guān)系舉例 BSC在中國應(yīng)用的情況在中國應(yīng)用的情況從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了“平衡”的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)。BSC的

11、基礎(chǔ)：企業(yè)文化案例：萬科的平衡計分卡 案例：萬科的平衡計分卡案例：萬科的平衡計分卡 平衡計分卡的實踐，顯示出萬科有意識地與利潤之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展留有余地。 在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，萬科人覺得既然萬科秉持“以人為本”的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作，而應(yīng)該對整個系統(tǒng)做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。案例：萬科的平衡計分卡案例：萬科的平衡計分卡三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙

12、伴；2、公司變革的推動者；3、方法論的專家。平衡計分卡(BSC)的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之上。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠的戰(zhàn)略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。 案例：萬科的平衡計分卡案例：萬科的平衡計分卡 為什么被哈佛商學(xué)院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。中國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，基礎(chǔ)管理水平薄弱，而平衡計分卡的實施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，在這方面，很早就投入

13、大量精力進行企業(yè)制度建設(shè)的萬科具有一定的優(yōu)勢。案例：萬科的平衡計分卡案例：萬科的平衡計分卡另一個重要的原因在于，平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計分卡在強調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，確實非常應(yīng)合萬科的心思。實際上，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)。案例：萬科的平衡計分卡案例：萬科的平衡計分卡由于一線經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當(dāng)時的萬科對平衡計分卡的理解其實并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應(yīng)用一度陷入困境。于是，人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。從2001年開始，每一年的老總在述職中

14、必須包括平衡計分卡的推進情況，一線經(jīng)理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下16家一線公司的銷售業(yè)績，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門，最后在一些關(guān)鍵部門里將一些部門指標分解到關(guān)鍵的具體員工。案例：萬科的平衡計分卡案例：萬科的平衡計分卡平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識。p要正確對待實施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益；效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間，6個月、一年或更久。往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標卻下降的情況。平衡記分卡在中國應(yīng)用中應(yīng)注意的問題 平衡記分卡平衡記分卡如：一家證券公司營業(yè)部為了保證客戶的