全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析

1、商業(yè)評論把Zara譽(yù)為“服裝行業(yè)的Dell”；哈佛商學(xué)院稱Zara為“歐洲最值得研究的品牌”；沃頓商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院將Zara視為研究“未來制造業(yè)的典范”；有人還認(rèn)為Zara是“時(shí)裝行業(yè)的Swatch手表”Zara為什么能運(yùn)作如此成功呢？Zara的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售和反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個過程在不斷滾動循環(huán)和優(yōu)化。紡織服裝周刊的流程管理版面將分期深入剖析Zara的全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程。Zara：拿什么來演繹“時(shí)裝神話”Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析（一）文/中國科學(xué)院管理學(xué)院 肖利華 韓永生 佟仁城先看看Zara的

2、幾組基本數(shù)據(jù)：從設(shè)計(jì)理念到上架Zara平均只需1015天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要69個月甚至更長時(shí)間；庫存周轉(zhuǎn)Zara每年達(dá)到12次左右，其它運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到34次，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是0.81.2次；Zara每年推出12000多種產(chǎn)品給顧客，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而國內(nèi)多數(shù)服裝企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾；2004年 Zara銷售服裝2.36億件，這對即使追求數(shù)量的中國眾多服裝企業(yè)來說，也是可望而不可及的天文數(shù)字；Zara年2005年銷售額達(dá)44.41億歐元，息稅前利潤7.12億歐元(約72.89億人民幣)，中國服裝企業(yè)前10強(qiáng)加起來的銷售額、利潤都還

3、遠(yuǎn)不如它。Zara是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商(前二名分別是美國的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)量達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899多家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，Zara是其中最有名的品牌。Zara創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)：與時(shí)尚保持同步不說“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”或“產(chǎn)品開發(fā)”而是

4、說“產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)”，是因?yàn)閆ara的開發(fā)模式基本是模仿(或抄襲)，而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開發(fā)。Zara認(rèn)為經(jīng)營服裝不一定要自己來創(chuàng)新設(shè)計(jì)，就如麥肯錫所說不要試圖“重新發(fā)明一個輪子”，可以通過直接整合市場上已有的眾多資源，實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確地搜集時(shí)尚信息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。所以Zara設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。Zara主要利用以下方式來整合流行信息： 根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會在銷售季節(jié)前提前6個月左右發(fā)布時(shí)尚信息，一般是3月份發(fā)布

5、秋冬季時(shí)裝9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。這些時(shí)裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來發(fā)布其新款服裝，而Zara的設(shè)計(jì)師就混在T臺旁觀眾中，他們從這些頂級設(shè)計(jì)師和頂級品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感； Zara在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺的買手，他們購買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或主要競爭對手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”； Zara有專人搜集時(shí)裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街頭藝人、大街行人、時(shí)尚雜志、影視明星、大學(xué)校園等地方和場所所展示的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，如01年6月麥當(dāng)娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進(jìn)行中，就發(fā)現(xiàn)臺下已經(jīng)有觀眾穿著麥當(dāng)娜在演

6、唱會上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當(dāng)娜時(shí)裝熱，而這服裝都來自當(dāng)?shù)豘ara店； Zara全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店可以把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對款式、面料或花色的一些想法和建議、甚至是來自光顧Zara商店的顧客們身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給Zara總部。Zara設(shè)計(jì)的產(chǎn)品以上信息被迅速返回總部后，馬上會有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別(現(xiàn)在主要是分女裝、男裝和童裝，他們分別有一個獨(dú)立的寬敞的窗明幾凈的開放空間，女裝約占銷售的58%，男裝22%、童裝20

7、%，因?yàn)榕藢r(shí)尚更敏感、更舍得在這上面花銷)、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，加入一部分獨(dú)有的西班牙風(fēng)情元素，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。Zara公司總部有一個260人的由設(shè)計(jì)專家、市場分析專家和買手(負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等)組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價(jià)等問題，并迅速達(dá)成共識。然后由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計(jì)師在CAD上進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步討論、確定成本和零售價(jià)等問題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計(jì)出來后決定投產(chǎn)

8、比例約1/4到1/3。（產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)的整體流程圖如下）產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)流程圖在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對顧客的需求做出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持同步，而不是去預(yù)測6-9個月以后甚至更長時(shí)間的需求；該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人員而是由設(shè)計(jì)人員、市場人員、采購和計(jì)劃調(diào)度人員跨職能部門的成員構(gòu)成，保證了信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行；該團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品；而且Zara沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個設(shè)計(jì)的過程是開放的、非正式的，但正式和非正式溝通是非常地頻繁。采購與生產(chǎn)：垂直整合 快速反應(yīng)設(shè)計(jì)方案確定并決定

9、投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料在Zara倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。決定自產(chǎn)還是外包首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場專家的意見等確定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠來完成的，其它50的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商來完成，這些供應(yīng)商有70位于歐洲(集中在西班牙Zara總部加利西亞省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亞洲。查看有無相應(yīng)的面料庫存如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意

10、的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購人員可以選擇外包；如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的面料庫存，則直接領(lǐng)用面料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產(chǎn)，或采購/領(lǐng)用原紗(一般提前6個月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布-未染色的織布，放在倉庫里面)然后進(jìn)行染色和后整理再生產(chǎn)。一般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的15%，這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大量產(chǎn)能。Zara公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購買，其中約40的面料供應(yīng)來自于內(nèi)部。其中有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對市場上花色變換的潮流。為防止對某個供應(yīng)商的

11、依賴，同時(shí)也鼓勵供應(yīng)商更快地反應(yīng)，Zara剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4。外協(xié)縫制廠進(jìn)行縫制面料準(zhǔn)備好了后，則會下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶(其累計(jì)長達(dá)200多公里)運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如在家或退休的中年婦女、老年婦女和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊上想通過這種方式增加他們家庭的收入。據(jù)估計(jì)為Zara工作的女裁縫的工資(約500美元/月)可能不到產(chǎn)業(yè)工人工資(約1300美元/月)的一半。Zara外協(xié)加

12、工廠在包裝Zara為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個工廠集中做一款服裝以減少差錯。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個月時(shí)間的工作Zara在幾天之內(nèi)就能完成。在Zara總部拉科魯尼亞附近約有500家這樣的外協(xié)縫制廠，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara公司密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回Zara做慰燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。（見采購與生產(chǎn)的整體流程圖）采購與生產(chǎn)流程圖在采購與生產(chǎn)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一

13、個很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、HM、Nike等基本上是采用“第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但缺點(diǎn)也同樣明顯-速度慢；Inditex在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個垂直整合的團(tuán)體，它擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而通過保持對染色和加工領(lǐng)域的控制，使得Inditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而成品基本不再具有可變性；Za

14、ra并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)(10-15天即可)，而中國的大服裝企業(yè)多采用吊掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長，從采購面料到門店上架至少3個月以上，而且產(chǎn)能、面料都耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場需求變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個服裝響應(yīng)周期的瓶頸。產(chǎn)品配送：不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間 產(chǎn)品包裝檢查完畢后，將通過長約20公里的地下傳送帶運(yùn)送到科魯尼亞配送中心(除了總部和馬德里兩物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥還擁有幾個較小

15、的配送中心以應(yīng)對南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途，為了應(yīng)對快速增長非歐洲（主要是美國和亞洲）市場需求和給新開的門店快速配送，將還要建立新的配送中心。事實(shí)上這些地區(qū)配送中心還未建立也大大阻礙了其新門店的擴(kuò)張速度，見Inditex在各地銷售比例變化趨勢圖。Inditex在各地銷售比例變化趨勢而且Inditex旗下的各品牌國際化進(jìn)程都在加快，國際市場銷售占總銷售的比例在不斷攀升，見Inditex各品牌國際市場銷售比例變化表。其中到2005年底，其門店已經(jīng)開到的國家和地區(qū)Zara達(dá)59個，Massimo Dutti有27個，Pull and bear有23個，Bershka有20個。而國際化比例最高

16、的Zara占整個集團(tuán)銷售的67.4%，它在亞洲、美國取得的成功經(jīng)驗(yàn)將會帶動其它品牌擴(kuò)張速度，從而會對其產(chǎn)品配送提出更高的要求。Inditex各品牌國際市場銷售比例變化表200320042005Zara63.5%65.8%68.9%Kiddys class13.4%12.8%14.0%Pull and bear31.0%30.2%33.2%Massimo Dutti40.9%41.9%45.6%Bershka33.8%35.7%41.5%Stradivirus16.6%15.4%17.4%Oysho35.1%31.5%31.8%Zara Home8.5%12.7%23.0% 為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)

17、準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，Zara沒有采取耗時(shí)較多且易出錯的人工分檢方法而是借用激光條形碼讀取工具(出錯率不到0.5)，它每小時(shí)能挑選并分撿超過80000件衣服。除了和當(dāng)前崗位所需的具體技能外，員工還接受IT技能、英語等方面的培訓(xùn)以提升技能和經(jīng)驗(yàn)。Zara配送中心快速掃描每個專賣店的訂單都會獨(dú)立放在各自的箱子里，采用直配的模式。為加速物流周轉(zhuǎn)，Zara總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨2次?？启斈醽喤渌椭行挠?200員工，每周通常運(yùn)作4天，運(yùn)送貨物的數(shù)量根據(jù)需求相應(yīng)變化。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直

18、接運(yùn)送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運(yùn)基地(一個較小的就在拉科魯尼亞，另一個較大的在智利的圣地亞哥)運(yùn)送到美國和亞洲，再用第三方物流的卡車送往各專賣店。Zara高速運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在4872小時(shí)之間收到。Inditex特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，該公司的一位高級經(jīng)理說：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的”。它在物流中心及相關(guān)設(shè)施上的投資超過1億歐元!（見產(chǎn)品配送的整體流程圖）。在產(chǎn)品配送階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的

19、概念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本；其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而不是存儲，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫；Zara的各專賣店基本上是采用從配送中心直配的模式，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉庫，從而也在各級中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存；Zara高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。銷售和反饋：“消費(fèi)快餐一樣消費(fèi)時(shí)裝”及時(shí)傳達(dá)銷售信息Zara的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部(自動計(jì)算并更新期末庫存：期末數(shù)量=期初+進(jìn)貨-銷售+銷售退貨-盤虧+盤盈)，并且根據(jù)當(dāng)前庫

20、存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單(對店長的考核重點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效和增長率，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額)，訂單必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三15點(diǎn)之前和每周六18點(diǎn)之前。其它地區(qū)是每周二15點(diǎn)之前和周五18點(diǎn)之前(其它地區(qū)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)，提前下訂單則可和西班牙當(dāng)?shù)氐挠唵渭悠饋砑猩a(chǎn)，可一定程度上加大生產(chǎn)批量、減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間、降低成本)。如果錯過了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，Zara對這個時(shí)間限制的管理是非常嚴(yán)格，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上上游多個環(huán)節(jié)。Zara門店收銀臺和POS銷售Zara門店手持設(shè)備及POS系統(tǒng)分析判

21、斷暢銷或滯銷總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn)，因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)了預(yù)期銷量的15%左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的4560。這樣Zara就可以把預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平。如果有產(chǎn)品超過2-3周的時(shí)間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店里進(jìn)行集中處理，在一個銷售季節(jié)結(jié)束后，Zara最多有不超過18%的服裝不太符合消費(fèi)者的口味，而行業(yè)平圴水平約35%。如其主要競爭對手運(yùn)作得最好的2001年，Gap的打折商品占銷量的14%，HM為13%，Zara僅為7%。一年中Zara也只在兩個明確的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷售，一

22、般是8.5折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價(jià)方法，最后平均只有6-7折。如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會，如果沒有面料則會停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次，這一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時(shí)尚化、個性化的需求，一方面制造一些人為的“斷貨”，有些款式的衣服是不會有第二次進(jìn)貨的，顧客在現(xiàn)場就更可能做出購買的決定而不是猶豫著下次再買，因?yàn)樗麄冎肋^了這村就沒有這店很可能再也買不到了。（見銷售與反饋的整體流程圖）銷售與反饋流程圖專賣店就是最好的活廣告廣告方面，與很多時(shí)尚品牌不同，Zara很少打廣告，它的廣告成本僅占其銷售額的0.3%，而

23、行業(yè)平均水平則是3-4%。因?yàn)閆ara認(rèn)為自己的專賣店就是最好的活廣告。在店鋪選址方面，Zara一般是選擇高檔的商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐，如巴黎的香榭麗舍大街、紐約的第五大道、米蘭的艾瑪紐大道、東京的Shibuya購物區(qū)、上海的南京西路，因此它周圍全是Chanel、Christine Dior、George Armani、Louis Vuitton、Prada等全球頂級品牌，一是便于確定其時(shí)尚消費(fèi)者購買其產(chǎn)品，一是便于Zara的員工獲取最新時(shí)尚信息。盡管在這些地方開店的費(fèi)用很高，但Zara總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種輕松愉快的購物環(huán)境：2000年Zara店的平均面積為910平方米，到

24、2005年底其全球?qū)Ｙu店的總面積達(dá)96.18萬平方米，平均每個分店的面積為1128.9平方米。Zara在巴黎、倫敦的自營專賣店商品陳列營造“購買緊迫感”在櫥窗設(shè)計(jì)和店內(nèi)商品組合陳列方面，Zara是十分地講究，這些也為它的良好形象贏了不少附加分。櫥窗設(shè)計(jì)、家具等一般由總部專業(yè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一規(guī)劃以保證統(tǒng)一品牌形象，也讓門店專心于顧客和銷售。經(jīng)過大量培訓(xùn)的門店?duì)I業(yè)員經(jīng)常對店內(nèi)商品進(jìn)行重新組合陳列，讓店內(nèi)每天都有一種新鮮感；上衣、褲子、皮包、配飾等搭配放在一起，讓顧客很容易一動心就買一整套，減少顧客找不到合適搭配的痛苦而是體驗(yàn)一站式購買的愉悅，不象很多服裝店里西服、襯衫、領(lǐng)帶、皮包等分開陳列、且黑壓壓的一片

25、重復(fù)出樣或者簡單按脖子粗細(xì)來陳列。Zara每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，店內(nèi)很少看到重復(fù)出樣，人為地制造一種稀缺感，因?yàn)閷α餍械氖挛锒?，越是不容易得到越能激發(fā)人的占有望，也就越容易激發(fā)顧客的購買欲且會當(dāng)機(jī)立斷行動。Zara優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示，使得Zara不打廣告也有巨大的吸引力。Zara櫥窗展示“三流的價(jià)格”深受顧客青睞價(jià)格方面，有人總結(jié)Zara是“一流的形象、二流的生產(chǎn)、三流的價(jià)格”：一流的形象是因?yàn)槠溥x址、櫥窗、店面陳列和款式等，“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成熟消費(fèi)者認(rèn)知品牌及產(chǎn)生重復(fù)購買意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara從服務(wù)到陳列、從策劃到跟隨式設(shè)計(jì)策略無不按這種“潛規(guī)則”去實(shí)施和操作；二流的生產(chǎn)是因?yàn)樗]有采用最頂尖品牌那樣高檔的面輔料，也遠(yuǎn)不如中國大牌服裝企業(yè)的自動吊掛流水線等先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和高素質(zhì)的熟練工人；三流的價(jià)格是因?yàn)樗鼪]有了昂貴的設(shè)計(jì)、廣告等費(fèi)用、原材料成本也比較低，其產(chǎn)品定價(jià)只有設(shè)計(jì)師品牌服裝的1/6-1/4甚至更少。高效的運(yùn)作體系打造“時(shí)裝神話”Zara它完全打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運(yùn)作模式，走的一條完全不同的破壞式創(chuàng)新之路，最根本的在于其高效的以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)