組織變革：建立“簡明組織”到底有多重要

1、組織變革：建立“簡明組織到底有多重要當商業(yè)環(huán)境越來越詭譎多變之時，組織變革將成為一件 隨時 發(fā)生的事。這是件牽一發(fā)而動全身的大工程。如何防止 過程中的 混亂，貝恩提出的方法論可以幫助戰(zhàn)略制定。商業(yè)歷史學家阿爾弗雷德？錢德勒在1962年提出了 “結構 跟隨戰(zhàn)略。他觀察到，那些成功的公司的組織架構都是隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。錢德勒描述了自1920年代起美 國四家在行業(yè)內(nèi)占有優(yōu)勢地位的大型企業(yè)如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結的事業(yè)部制結構轉(zhuǎn)化，以此來設法解決成長和多元化的挑戰(zhàn)。錢德勒的戰(zhàn)略至今依然適用，但是在實踐中，貝恩公司 全球 合伙人陸建熙(James Root)和石教立(Stephen

2、Shih)觀 點是，組織 通常會犯兩個錯誤：錯誤之一是組織演進速度不 夠快，無法適應 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。錯誤之二是全新的組織設計與 業(yè)務創(chuàng)造價值的方式 不相匹配。組織如何防止這些錯誤，來確保戰(zhàn)略和組織之間的有效 匹配 呢，貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構來定義 整體的運 營模式，定義藍圖來看資源如何組織運營，以此來 達成戰(zhàn)略。運營模式中的所有元素一一結構、可信度、治理、必要 的行 為以及員工、流程和技術整合實現(xiàn)關鍵能力的方式一一 必須加以 清晰設計。有了這種高水準的藍圖定義，更為細致 的組織設計才 能跟進。設計一個正確的運營模式的關鍵第一步是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為一組 設計原那么一一簡單但特定的說明用

3、來定義組織必須 做什么以使得 戰(zhàn)略得以執(zhí)行。一個仔細起草的設計原那么通常 有 7? 15 條說明， 幫助領導團隊圍繞客觀標準來設計運營模 式。這個方法可以在整 個公司、一個業(yè)務單元或是一個獨立 的功能中加以應用。設計原那么詳細說明了運營模式必須加以支持的戰(zhàn)略需 求，也 同樣指出組織中需要加以保存的優(yōu)勢以及有礙未來戰(zhàn) 略實施，必 須加以改變的方面。如圖 1設計原那么可以覆蓋很多范圍，但通常需要強調(diào)與業(yè)務最 相關 的一些領域的組合。專注于業(yè)務中特殊資源的價值。 例如， 01am 國際是 一 家以新加坡為基地的商品貿(mào)易公司，它有一個清晰的到農(nóng) 場大門 的供給鏈優(yōu)化原那么。結果是，公司經(jīng)理人將與當?shù)氐?/p>

4、 農(nóng)場主建立 關系放在最為優(yōu)先的事項中， 因為那些農(nóng)場主才 是價值鏈的開端。召集關鍵決策。 正確的運營模式應該讓重要決策更 快更 有效。好的原那么通常會指明特別的決策形式，新模式應 該加以支 持。比方，一家消費品公司指明“全球品牌的執(zhí)行 , 包括定價和促 銷決策都應該高度下放。正確地界定商業(yè)邊界和范圍。 確保模式反映了業(yè)務 在消 費者、本錢和能力分享方而的機遇，一家消費品公司意 識到市場 已經(jīng)進化，它的產(chǎn)品在未來應該進行全球化，于是進行了這樣的原那么定義： 產(chǎn)品開發(fā)和品牌應該全球化管理 , 同時保 持當?shù)氐匿N售、市場營銷和消費者洞察解釋滿足戰(zhàn)略目標的必要能力。 比方“支持重復的 產(chǎn)品設計流程，

5、平衡消費者需求與技術便利性或是“允許 我們 更方便地增減業(yè)務。尤其是可從后一個原那么中推斷出 一個運營 模式，即各業(yè)務單元采用最小整合的方式。又如 , - 家飲料公司將 獲得 25 歲的男性顧客列為戰(zhàn)略優(yōu)先。它設 計的原那么是加強對這 局部客戶的洞察，強化銷售點執(zhí)行，這 是運營模式中需要強調(diào)的 兩個能力。明確組織需要保持的優(yōu)勢，解決弱勢。 一家并購了 一系 列業(yè)務的公司所針對的都是相同的終端客戶，因此把原 那么定為 “我們進入市場的方式要便于經(jīng)銷商與我們做生意。一家中型的高增長公司把需求界定為“把流程專業(yè)化， 改良 不同產(chǎn)品領域的合作，同時減少官僚。公司文化在其中起到主要的作用。一家運營網(wǎng)上業(yè)

6、務的 公司 經(jīng)過了一系列的并購，它的原那么是“保持企業(yè)家精神， 那是驅(qū)動 我們過往成功的因素。這一說明指導著新型的業(yè) 務模式，包括 業(yè)務單元領導保存著總經(jīng)理的諸多責任。明確提升規(guī)模和專業(yè)能力的中心角色。一家化工公 司這樣 聲明，“任何一個采用共享效勞的業(yè)務單元，如果需 求超過 80%, 必須承當起效勞的責任。將設計原那么帶入工作當一個高級經(jīng)理團隊評估不同的運營模式選擇時，設計 原那么 的實用性就可以表達岀來。 一家效勞公司花了 12 年來 并購業(yè)務， 建立起全球性的強大集團，但它的運營模式并沒 有完全放大公司 的規(guī)?；蚴侨蚰芰Γ确酵ǔ５牟少徎蚴?品牌。同時執(zhí)行團隊 分成兩局部，一局部要求以

7、國家為根底 的運營模式，而另一局部 那么是推動更加集中的模型。因此，團隊提出了七個原那么，目標對準改良當?shù)氐牧α?和靈 活性，同時借助于全球規(guī)模來提升優(yōu)勢。根據(jù)那些原那么 , 高級領導 者可以客觀評估四種運營模式。這一模型同樣明確 了促進國家間 合作的機制。進入有關運營模式解決方案的討論前，讓高級經(jīng)理團隊 關注 原那么最終會加快模式的開發(fā)。高級領導者自己需要花足 夠的時間 來討論、提煉，然后才使用原那么，以便他們可以 掌控。僅僅授權 是難以達成這一效果的。陸建熙提到，有效的原那么有三個特點第一，事實真實，以便在復雜多變的環(huán)境中保持客觀。 當公司決定改變運營模式時， 其后的討論可以減少情緒上的

8、抵觸 基于事實的戰(zhàn)略形成的原那么能不偏不倚，突出差距 , 有助于艱難 的選擇。其次，足夠清晰，能幫助高級經(jīng)理人權衡利弊。一家大 型的工業(yè)公司決定于幾年前重新設計運營模式，高級團隊花 了大 量的時間來設想設計原那么。 但是 CEO 擔憂這些原那么太過 泛泛，“這 些原那么可以應用到狗食品公司嗎這是他的提問 , 因為空泛的原 那么無助于不同運營模式的評估。他的問題盡管是個玩笑，但卻是一個非?，F(xiàn)實的挑戰(zhàn)： 泛泛 的聲明，比方“提升規(guī)?；蚴恰皠?chuàng)造一個簡化后效率 提升的組 織雖然感覺良好，但是說服力有限。任何一個成 功的運營模式 都是從一個特別的，清晰的原那么開始，幫助區(qū) 別不同運營模式的 選擇。對一個