歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向及啟示

1、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向及啟示建立一個(gè)合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來(lái)匹配。為了準(zhǔn)確地把握國(guó)際銀行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)，為我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革提供參考，我們最近專(zhuān)門(mén)訪問(wèn)了歐洲國(guó)家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國(guó)商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀彳f(BUS)、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對(duì)它們的組織架構(gòu)及改革動(dòng)態(tài)進(jìn)行了專(zhuān)題考察。一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢(shì)最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個(gè)基本的趨勢(shì)：第一，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化

2、和調(diào)整。第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場(chǎng)需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動(dòng)等原則去確立自己的管理體制，而不是簡(jiǎn)單的客戶驅(qū)動(dòng)”或產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢(shì)是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來(lái)愈綜合、愈來(lái)愈簡(jiǎn)單，過(guò)去眾多的業(yè)務(wù)部門(mén)都在向兩類(lèi)業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。從這次訪問(wèn)的情況來(lái)看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門(mén)如何設(shè)置，實(shí)際上大的原則是兩個(gè)，一是按地區(qū)來(lái)組織和推動(dòng)

3、，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來(lái)組織和推動(dòng)。前者是一種橫向管理模式，以分行為運(yùn)作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門(mén)為運(yùn)行和指揮中心。過(guò)去的銀行業(yè)，無(wú)論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無(wú)一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢(shì)則幾乎完全顛倒過(guò)來(lái)，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門(mén)的管理則得到極大的強(qiáng)化。美國(guó)銀行業(yè)從25年前開(kāi)始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開(kāi)始這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢(shì)上看，歐洲銀行是在跟隨美國(guó)銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢(shì)上看，則是美國(guó)銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國(guó)際性的跨國(guó)銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思路

4、上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)范圍和活動(dòng)地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲(chǔ)蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問(wèn)題。二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門(mén)系統(tǒng)、大總行,大部門(mén)-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來(lái)構(gòu)建等若干側(cè)面來(lái)描述。1 .總分行制雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢(shì)上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來(lái)主要采用單一銀行制的美國(guó)商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來(lái)越成為西方商業(yè)銀行組

5、織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)可能很大，也可能很??；可能從事全面業(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱(chēng)branch；很少能看到有冠名為subbranch(支行)的。2 .地區(qū)總部制歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過(guò)這些地區(qū)總部強(qiáng)化對(duì)全國(guó)和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標(biāo)。如德國(guó)商業(yè)銀行把全國(guó)劃分為20個(gè)地區(qū)，并設(shè)立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個(gè)二級(jí)分行和600個(gè)三級(jí)分行，它們實(shí)際上就是國(guó)內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在

6、海外設(shè)有兩個(gè)總部，一個(gè)位于新加坡，管理整個(gè)亞太地區(qū)，一個(gè)位于紐約，管理美國(guó)和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個(gè)主要的管轄分行(Mainbranch),管理整個(gè)非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。3 .三類(lèi)部門(mén)系統(tǒng)歐洲商業(yè)銀行的部門(mén)并不多，但都很大，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門(mén)職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念里，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是通過(guò)各職能部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，離開(kāi)了總行部門(mén)，銀行的管理就失去了有效的通道。歐洲商業(yè)銀行的所有部門(mén)從職能上看可以分為三類(lèi)：一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、前臺(tái)處理和后臺(tái)處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系，面對(duì)分別由政府、金融同業(yè)、公司和個(gè)人客戶

7、組成的細(xì)分市場(chǎng)，并形成相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系。現(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來(lái)進(jìn)行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門(mén)的職責(zé)是拓展市場(chǎng)、銷(xiāo)售銀行”、服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤(rùn)。二是管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱(chēng)為銀行管理中心(CorporateCenter),這包括公共關(guān)系(PR)、財(cái)務(wù)管理(FM)、信貸管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、法律事務(wù)等部門(mén)。歐洲商業(yè)銀行還有兩個(gè)很特別的部門(mén)，一個(gè)是規(guī)則部門(mén)(ComplianceDepartment),負(fù)責(zé)落實(shí)和滿足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)銀行提出的各種要求；另一個(gè)是變動(dòng)管理部門(mén)”(ChangeManage

8、mentDepartment),專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實(shí)施、負(fù)責(zé)例外情況的處理。近年來(lái)，亞洲部分國(guó)家的商業(yè)銀行也開(kāi)始設(shè)立類(lèi)似的部門(mén)。在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度(Rules);制定業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范(Standards)；制定工作指引(Guides)；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門(mén)對(duì)前3項(xiàng)的執(zhí)行和落實(shí)情況(Auditing,Check)。在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡(jiǎn)了總行的管理部門(mén)，將其部門(mén)由原來(lái)的30個(gè)減少到12個(gè)，目前的部門(mén)包括股權(quán)管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等

9、，這些部門(mén)都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，只是負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和控制。德意志銀行將這些部門(mén)統(tǒng)稱(chēng)為銀行管理中心”(CorporateCenter)。在總行部門(mén)的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門(mén)有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個(gè)人，但他們要負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的政策、負(fù)責(zé)總行的法律事務(wù)、負(fù)責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)(IT)、人力資源(HR)、研究與發(fā)展(R&D)、后勤保障(Logistics)等部門(mén)。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來(lái)越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去

10、。在這三個(gè)部門(mén)系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實(shí)際上還有一個(gè)統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會(huì)和負(fù)責(zé)日常管理的行長(zhǎng)班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。歐洲商業(yè)銀行的部門(mén)設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過(guò)上面勾畫(huà)的三條線展開(kāi)。主線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門(mén)的制動(dòng)系統(tǒng)。這一類(lèi)部門(mén)用專(zhuān)業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評(píng)價(jià)哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門(mén)的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研發(fā)部門(mén)研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)、地區(qū)市場(chǎng)分析等

11、問(wèn)題；人力資源部門(mén)招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱(chēng)職員工，為員工提供保障計(jì)劃和實(shí)施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶，又服務(wù)于行內(nèi)其他部門(mén)和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。4 .大總行、大部門(mén)、小分行歐洲國(guó)家的商業(yè)銀行，特別是跨國(guó)性大銀行，目前都采取大總行、大部門(mén)、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門(mén)完成。大總行”通過(guò)大部門(mén)”來(lái)體現(xiàn)，部門(mén)內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才，分工細(xì)、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的需要，另一方面也是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)飛速發(fā)展為各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、集中

12、化、工廠化處理提供了現(xiàn)實(shí)可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶同銀行之間的絕對(duì)距離有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時(shí)差已經(jīng)消滅了在途”的概念，不方便”在越來(lái)越多的場(chǎng)合下不再是一個(gè)合適的借口。5 .以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個(gè)：(1)更好地服務(wù)于客戶，銀行業(yè)已由過(guò)去的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動(dòng)，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系為了銀行的整體利益和有序高效地運(yùn)作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)格的考核體系。任何銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門(mén)都

13、是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束的。德國(guó)商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，以及每一部門(mén)下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)(GrouporTeam),它們并不直接給分行(三個(gè)層次的分行)下達(dá)相應(yīng)的利潤(rùn)指標(biāo)或其他目標(biāo)，但核算體系是嚴(yán)格的、全面的，每個(gè)部門(mén)、每條業(yè)務(wù)線、每個(gè)分行、每個(gè)工作小組占有了多少資源(人力、物力、財(cái)力等)都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上?？傂袑?duì)分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)(MIS)為基礎(chǔ)。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個(gè)人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少收益，開(kāi)拓了多少客戶，占用了多少資源

14、，花費(fèi)了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價(jià)還價(jià)，也不會(huì)有太多的模糊角落要去辨別。要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開(kāi)、公正、公平；而要做到公開(kāi)、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴?。德?guó)商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來(lái)的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對(duì)的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會(huì)有大的差錯(cuò)，最起碼，排列的順序(誰(shuí)做得最好，誰(shuí)做得最差)不會(huì)出大的偏差?？己私Y(jié)果出來(lái)之后，接下來(lái)要做的事情就是獎(jiǎng)懲。嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲是激勵(lì)和約束的基本手段。對(duì)分支機(jī)構(gòu)員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，

15、一是獎(jiǎng)金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國(guó)商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲都由其直接上級(jí)主管來(lái)發(fā)表意見(jiàn)，即負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對(duì)從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎(jiǎng)懲和升遷作出決定，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對(duì)他所主管的領(lǐng)域的員工的獎(jiǎng)懲和升遷發(fā)表意見(jiàn)，但由于一個(gè)分行同時(shí)都有三個(gè)平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時(shí)一般都能通過(guò)協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請(qǐng)求上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去裁決。四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提從我們這次在歐洲考察所得到的感性認(rèn)識(shí)來(lái)看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的成功轉(zhuǎn)變，必須具有幾個(gè)前提條件：(1)科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊手段先進(jìn)，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時(shí)差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人坐在自己的辦公室同遠(yuǎn)在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時(shí)能夠找到，指令隨時(shí)能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。(2)全行有一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，有一個(gè)完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開(kāi)電腦，對(duì)其主管的業(yè)務(wù)信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來(lái)記錄都能完整、準(zhǔn)確地反映出來(lái)。(3)全行有一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計(jì)算，能夠科學(xué)合理地分析，行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個(gè)人、各個(gè)客戶的成本和利潤(rùn)核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的