崗位管理制度

1、崗位管理制度一、崗位管理目標1. 按需設崗，因事設職。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，科學分析單位性質、規(guī)模、工作量和 管理幅度，合理確定管理職數(shù)、崗位，明確崗位職責，做到有事有崗有責。使各管理崗位形成 合理配置。2. 優(yōu)化合理，精簡效能。以工作效率為前提，保證每個崗位滿負荷工作，發(fā)揮崗位的最佳 效能。能以少量崗位滿足需要者，不多設崗位，不交叉設崗和重復設崗。根據(jù)實際工作需要進 行優(yōu)化調(diào)整，達到崗位職責明確，各崗位協(xié)調(diào)、規(guī)范、有序，發(fā)揮最佳的整體效益。3. 動態(tài)管理，優(yōu)化人力資源配置。 立足于現(xiàn)有人力資源，實行崗位動態(tài)管理，優(yōu)化人力資 源配置。突出品德、知識、能力、業(yè)績等要素，結合目標管理責任制考評

2、，制定不同層級、不同崗位考核標準，完善、規(guī)范和落實崗位考核制度，實行“庸者下、能者上”的激勵機制、充 滿生機與活力的用人機制。二、崗位管理的原則公司崗位管理應遵循以下原則：1. 實際需要和可能的原則。崗位設置只能根據(jù)目前一段時間內(nèi)的實際工作需要，在現(xiàn)有編制人員和獲得的職務數(shù)額內(nèi)進行。所謂實際需要，指的是現(xiàn)階段明確的任務，是必須實施的、是可進行的，不是規(guī)劃的、將來的任務；所謂可能，即已核定的編制定員和職務數(shù)額。2. 最少崗位數(shù)量原則。任何一個機構，其崗位的數(shù)量是有限的，某一機構崗位數(shù)量的多少，取決于該機構在整個系統(tǒng)中的地位和作用， 取決于該機構任務的多少、復雜程度，以及人員的需求 和經(jīng)費狀況等。

3、因此，崗位數(shù)量只能以一個職務崗位飽滿的工作量和履職標準， 按最少崗位數(shù)額的 原則來確定。一個崗位能承擔和完成的， 不能設兩個崗位。以達到少投入、 獲得最高效率和最大效 益。3. 最低職務崗位原則。最高職務檔次崗位設置應根據(jù)不同的工作層次、不同的工作性質、不 同任務、職責、難易程度而設置，按其工作性質、責任大小、難易程度，從低崗設起，避免低崗位 能承擔的職責和任務，而設高的崗位。4. 協(xié)調(diào)配合的原則。任何職務崗位都不能孤立地設置，必須從整體出發(fā)考慮上下左右協(xié)調(diào)配 合的關系。每個職務崗位要在整體目標、任務下有明確的分工，并在分工的基礎上形成一個協(xié)調(diào)配 合、優(yōu)化組合的崗位群眾。因此，在設置崗位并作合

4、理分布時，必須以機構的職能、目標為依據(jù)， 進行層層分解，直到每一項具體工作， 合理確定到每一個崗位。評價職務崗位是否合理設置，要看 其目標任務是否明確具體，職責是否符合整體職能的要求，與其他職務崗位是否協(xié)調(diào)配合。三、崗位設置與分析：（一）、崗位設置依據(jù)1. 崗位規(guī)劃的依據(jù)來源（1）設立、調(diào)整、變更崗位應與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展和組織架構調(diào)整相一致。（2）設立、調(diào)整、變更崗位應遵循精簡的原則，在保證工作正常開展的前提下，職位數(shù)量 應盡量減少，每個職位的工作量應飽和。（3）崗位設置應遵循相關法律法規(guī)。（4）應根據(jù)公司的特點和發(fā)展階段，崗位設置應向核心部門傾斜。2. 崗位設置分析方法：（1）由人力

5、行政部門和各業(yè)務部門領導共同進行這項工作。（2）進行崗位調(diào)查以目前各類各級專業(yè)技術崗位上履職的人員作為調(diào)查對象， 以崗位的工作性質、任務大小、 難易程度、責任輕重及所需資格條件為基本內(nèi)容， 搞清現(xiàn)有崗位的實際情況，這是下一步確立崗位 的基礎。各單位可根據(jù)單位的實際情況和條件， 采取填表、問卷、訪談、查閱文獻資料等多種方法， 進行崗位調(diào)查，為崗位分析評價提供必要的資料和依據(jù)。（3） 各部門負責人提出初步意見，從屬部門崗位現(xiàn)狀、特點和工作負荷等情況做出分析，提 出初步的設崗意見，并附必要的說明，包括名稱、檔次、設置理由、崗位的工作性質、任務大小、難易程度、具備條件等。（4）進行崗位分析與評價 在崗

6、位調(diào)查的基礎上，對原有的崗位狀況及基層設崗初步意見進 行分析評價，綜合平衡設置方案，重點是分析評價崗位設置的合理性。 該崗位設置有無必要，依據(jù) 是否充分，職責、任務是否明確具體，崗位層級高低是否合理；該崗位的工作與其他崗位的工作是 否交叉重復、程度如何，是否合理搭配；該崗位的工作量是否飽滿。（5）提出崗位設置的整體方案 在分析評價的基礎上，擬定各個崗位分布的總體方案，排開 現(xiàn)有人員的因素，按照合理設崗應遵循的原則，根據(jù)崗位的工作性質、責任大小、難易程度、任職條件及專業(yè)特點，分布到各個部門。（6） 擬定崗位說明書（崗位職責）崗位說明書是對每一個崗位（特別是高級崗位）的工作內(nèi)容、職責、工作標準及有

7、關事項的文字說明，也是上崗人員履職、考核的基本依據(jù)，一般要 求每一職務崗位都應有一份崗位說明書。如果工作性質、難易程度、責任輕重、所需資格條件完全相同的崗位，可以合用一份說明書（或稱標準崗位說明書）。（二）、崗位管理流程1 組織架構管理（1）人力行政部根據(jù)公司的主業(yè)務流程結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定出公司組織架構初案，經(jīng)總 經(jīng)理審核，報董事長批準后執(zhí)行。公司的組織架構設置到一級部門單位。（2）各部門根據(jù)業(yè)務流程，部門組織架構必須體現(xiàn)具體的崗位及人員定編數(shù)，經(jīng)分管副總、 人力行政部會審、總經(jīng)理審批后執(zhí)行，并報董事長。（3）為保證公司及各部門組織架構的及時變更，為保證公司及各部門組織架構的及時變更，人力

8、行政部定期組織與各部門的溝通、研討，進行統(tǒng)一的調(diào)整和變更。（4）在日常工作過程中，由于部門或崗位職能調(diào)整，需要對組織架構進行調(diào)整、變更時，必須由部門負責人提出申請，由人力行政部會審、總經(jīng)理審批后執(zhí)行，并報董事長（5）所有部門的組織架構調(diào)整、職能變更，必須經(jīng)權限人核準后在人力行政部進行備案并發(fā) 布。2. 公司組織架構南 昭云也1矢3r科扌文右限公司糾L織架構11201607103. 業(yè)務流程管理（1） 人力行政部是規(guī)章制度、工作流程管理的日常歸口管理部門，主要工作職責是1.負責組織制定、修訂各部門規(guī)章制度、工作流程管理相關實施細則；2對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程進行監(jiān)督與檢查，對規(guī)章制度、工作流

9、程執(zhí)行過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；3根據(jù)反饋和要求，適時修訂、完善公司規(guī)章制度、工作流程。（2）相關部門根據(jù)工作實際需要擬定規(guī)章制度、工作流程草本，對新擬定的規(guī)章制度、工 作流程的必要性和可操作性進行文字描述，并向人力行政部申請進入審批流程（3）規(guī)章制度、工作流程原則上每年修訂一次，每年年底由人力行政部根據(jù)全年運行情況， 提出修訂計劃，按權限批準實施。4. 公司各部門職能分析根據(jù)公司環(huán)境和條件，從內(nèi)容、性質、相互關系和分工等多方面，具體地分析企業(yè)的整個管理 系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全部職能，并運用多種方法就建立和健全企業(yè)職能結構提出具體公司各部門 職能，具體詳見各部門三級職能見附件1：各部門三

10、級職能分解表5. 工作分析（1）人力行政部負責組織對崗位進行工作分析，并定期根據(jù)崗位變化進行調(diào)整。（2）工作分析的方法包括問卷法、觀察法、采訪法、工作實踐法和典型事件法等，具體根 據(jù)公司發(fā)展階段和實際情況選擇合適的方法。（3）對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔的工作職責進行清晰的界定。（4）確定各職位所要承擔的責任、工作強度，以及任職人員的能力、任職資格，如學歷、專 業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)驗、工作能力以及工作態(tài)度等。（5）工作分析的結果為職位說明書。詳見附件 2云石醫(yī)療科技職位說明書6. 崗位勝任力分析（1）對公司關鍵崗位和核心崗位人員進行勝任力分析。（2）通過以下方法歸納對比分析確定崗位

11、勝任力 1.分析崗位說明書確定績優(yōu)標準；2.和現(xiàn)崗 位優(yōu)秀員工標桿進行對比分析；3通過關鍵事件訪談；4其他認為有必要方法，如問卷調(diào)查、專家 支持方法（3）通過勝任力分析，人力行政部匯總形成勝任力評估表，并根據(jù)流程報總經(jīng)理審核、董 事長審批（4）通過審批形成的書面意見，最終設置崗位.四、崗位內(nèi)容描述（一）崗位說明書1、崗位說明書由人力行政部統(tǒng)一組織編制、修改、存檔備份和管理2、崗位說明書的應用范圍包括：（1）員工招募、選拔和任職資格的確認；（2）崗位定編；（3）培訓；（4）績效考核；（5）職業(yè)生涯發(fā)展；（6）薪酬管理；（7）流程化管理；（8）部門管理（9）勝任力評價 等3、崗位說明書制訂、修訂完

12、善，需經(jīng)總經(jīng)理批準后頒布執(zhí)行。（二）崗位價值評估管理1、崗位價值評估是招聘、考核、晉升、薪酬體系建立及獎懲等管理的依據(jù)（1）崗位價值評估原則：關鍵崗位評估的原則、對崗不對人的原則、評估方法和標準統(tǒng)一的 原則、過程參與原則。（2）成立評估小組，選定評估方法和模型。（3）選擇標準崗位，制定評價指標體系。（4）根據(jù)評價結果匯總形成崗位等級序列表。 根據(jù)公司的情況，我們將公司崗位分為4個序 列、4個職等（包含15個職級），用D5到A1表示。每個職等可對應35個職級，每個職級對于 相應的薪酬寬帶。崗位職級情況詳細見下表：職等職級技術序列營銷序列專業(yè)職能管理序列高層（A）A1總經(jīng)理列包 術序 銷序 業(yè)職能

13、 管理序技 列：包 工程 量工程 購工程 后服務 師、工 師等職 的人 要一定 含量， 靠是技 確定序 水平。營 列：專 銷售工 作時間 定，主 人際交 務水平能力確A2副總經(jīng)理A3總工程師總監(jiān)A4首席工程師總經(jīng)理助理經(jīng)理級（B）B1高級經(jīng)理B2技術專家資深大區(qū)管理經(jīng)理*職能專家中級經(jīng)理B33級高工大區(qū)銷售經(jīng)理初級經(jīng)理主管級（C）C12級高工資深銷售經(jīng)理高級主管C21級高工銷售經(jīng)理資深*職能中級主管C3工程師資深銷售專員初級主管員級（D）D1助理工程師銷售專員專員5級D2技術 員專員4級D3專員3級D4專員2級D5專員1級四個序 含：技 列、營 列、專 序列、 列。術序 含研發(fā) 師、質 師、米

14、 師、售 工程 藝工程 能類別口員,需 的技術 主要依 術水平列高低職從事作，工要依靠往、服及業(yè)務定序列咼低水平。專業(yè)職能序列：包含財務、人力行政、市場、生產(chǎn)運營等職能類別的人員，需要在某個專業(yè)方 面開展職能工作且不具備獨立管理職責，在職能中依靠專業(yè)價值確定序列高低水平。管理序列：包括各管理崗位職能類別的人員， 需要因承擔企業(yè)目標而存在的計劃、組織、 領導 與控制等方面的管理職能，依靠管理能力確定序列中高低水平。五、崗位動態(tài)評估與調(diào)整崗位實行動態(tài)管理，人力行政部定期根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展狀況對公司崗位實行動態(tài)評估，根據(jù)實際情況對崗位進行增減。1、崗位動態(tài)管理的基本原則：（1）堅持以經(jīng)濟效益為中心，

15、提高績效的原則；（2）堅持調(diào)動員工勞動積極性的原則；（3）堅持提高員工綜合素質、強化考核、優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化員工隊伍結構的原則；（4）堅持動態(tài)轉換、績效聯(lián)酬、科學合理、公開、公正、公平、簡單易行、持續(xù)運作的原則。2、崗位動態(tài)管理方法1. 科學合理地設置崗位崗級，不同的崗級確定不同的崗位工資。2. 結合崗位說明書進行崗位價值分析， 影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、 崗位工作條件等特性進行評價打分（打分作為崗位價值系數(shù)）。3. 結合人員月度評價及表現(xiàn)進行打分（作為人員評價參考系數(shù)）。4. 結合人員年度表現(xiàn)進行評價打分（作為人員評價參考系數(shù)）。5. 根據(jù)評價得分，經(jīng)過崗位評估小組人員討

16、論確認，決定人員的崗位職級調(diào)整水平。結合市場薪酬價值進行薪酬定位，結合年度評價得分，進行薪酬評價建議六、人員聘用與管理1. 招聘計劃制定（1） 每年12月人力行政部根據(jù)公司未來一年戰(zhàn)略目標、確定組織架構、 費用預算、等進行分 解和分析，結合目前公司人員結構狀況及部門需求， 制定未來一年的招聘計劃，計劃包含招聘時間、 招聘渠道（2）根據(jù)以上分析情況匯總形成XX年度人員需求計劃表，提交總經(jīng)理審核、董事長審批。2. 招聘的實施：（1）公司所有人員的招聘統(tǒng)一由人力資源部組織實施。（2）為廣納賢才，引進更多更好的人才，促進公司員工素質的提高，應多渠道、廣泛地開 展招聘工作。象。（3）每一招聘職位應結合崗位說明書要求進行分析，保證面試中能滿足崗位所需基本要求，由人力行政部組織初試，初試時應對應聘者的身份證、學歷證及其他相關背景進行了解核實，重要或高級職位，可通過面談或