撫順某煤炭公司戰(zhàn)略規(guī)劃書

1、 源仔煤炭戰(zhàn)略規(guī)劃書制定人：A組全體成員時(shí)間：2010年2015年10 / 10戰(zhàn)略概要通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)，我公司對(duì)2010年-2015年的公司總戰(zhàn)略進(jìn)行了全面的制定。公司根據(jù)各部門的職能分析，包括產(chǎn)能分析、市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)管理分析，各部門的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行匯總分析，制定公司總戰(zhàn)略部署，然后邀請(qǐng)專家進(jìn)行研討和論證，通過(guò)后形成定稿！市場(chǎng)分析包括部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析，外部環(huán)境分析包括宏觀分析、微觀環(huán)境分析、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分手。宏觀環(huán)境包括政治法律分析、經(jīng)濟(jì)水平分析、社會(huì)環(huán)境分析等；微觀環(huán)境分析包括潛在競(jìng)爭(zhēng)者、挑戰(zhàn)者、供應(yīng)商、供貨商等；行業(yè)分析包括行業(yè)前景分析、市場(chǎng)分析等；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括

2、競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力等！部環(huán)境分析包括生產(chǎn)能力分析、財(cái)務(wù)能力分析、核心能力分析等。通過(guò)對(duì)個(gè)部門的戰(zhàn)略分析，制定出了總戰(zhàn)略，在2010年2015年，公司達(dá)到占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)的龍頭的前景目標(biāo)！目錄源仔煤炭1規(guī)劃的步驟和邏輯首先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研分析，主要分為五個(gè)市場(chǎng)，分別為本地、區(qū)域、國(guó)、亞洲和國(guó)際市場(chǎng)。本地市場(chǎng)P1產(chǎn)品需求量最大，可以獲得較高的利潤(rùn)，在這個(gè)市場(chǎng)上，P2、P3、P4需求量也很可觀，P3在最后一年又較好的需求量；區(qū)域市場(chǎng)總體來(lái)說(shuō)4種產(chǎn)品的需求量比較平衡，主要產(chǎn)品P2、P3的價(jià)格也比較穩(wěn)定；國(guó)市場(chǎng)P1P2產(chǎn)品占主要的位置，并且需求量也比較穩(wěn)定；亞洲市場(chǎng)類似于國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品P1占主要的地位

3、；放棄國(guó)際市場(chǎng)。其次對(duì)各部門的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分析和制定， 財(cái)務(wù)部門：在前三年把虧損保持在有一定接受力的額度，前三年控制在-20-10之間，四年之后開始實(shí)現(xiàn)盈利，保持不斷地增長(zhǎng)！生產(chǎn)部門：前三年主要任務(wù)是擴(kuò)大規(guī)模，為了四年以后的生產(chǎn)，提高自己的生產(chǎn)能力，購(gòu)買適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)線，并對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃！營(yíng)銷部門：只要任務(wù)是做好市場(chǎng)，打好廣告，實(shí)現(xiàn)銷售，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)能力選擇訂單，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)去分析預(yù)測(cè)！采購(gòu)部門：對(duì)原料的訂單大的進(jìn)購(gòu)進(jìn)行控制和預(yù)算，防止資源的浪費(fèi)，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存！經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)分析和各部門的戰(zhàn)略，匯總出公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃，然后進(jìn)行探討和論證，制定出最終的總計(jì)劃！2上期戰(zhàn)略規(guī)劃與評(píng)價(jià) 保守和穩(wěn)

4、健、做區(qū)域市場(chǎng)的龍頭和主攻P2產(chǎn)品是我們組的上期的總戰(zhàn)略，在廣告投入上，在第一年做成了本地市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，同時(shí)在開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，在第二年，以高額的廣告投放占據(jù)了區(qū)域市場(chǎng)，同時(shí)在研發(fā)P3產(chǎn)品、開發(fā)國(guó)市場(chǎng)，但是把本地市場(chǎng)放棄了，在以后的幾年中，主攻P2、P3產(chǎn)品，放棄了P1產(chǎn)品，這樣就是實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的生產(chǎn)。在產(chǎn)能方面，在前三年擴(kuò)大生產(chǎn)線，變更生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)效率和能力，以保證后幾年的產(chǎn)品供應(yīng)。在對(duì)手分析上，D組是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)者，無(wú)論在第一年的本地市場(chǎng)還是在區(qū)域市場(chǎng)。其他組無(wú)論在生產(chǎn)能力和廣告投放的區(qū)域都是水平相似的，因而在與D組競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也不能忽略其他組的戰(zhàn)略！ 周密得戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的保

5、障，但是我們?cè)趯?shí)施的過(guò)程中缺少全面細(xì)致的規(guī)劃，雖然在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還算是順利，但在一些步驟上，還是出現(xiàn)了一些問(wèn)題，廣告在第三年和第四年和投放上出現(xiàn)了差錯(cuò)，在第二年沒有與時(shí)的認(rèn)證ISO9000，導(dǎo)致在第五年和第六年?duì)幱唵蔚臅r(shí)候沒有搶到適合自己的訂單，出現(xiàn)了生產(chǎn)的空缺和資源的浪費(fèi)！3對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析3.1對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析B組：他們基本采用穩(wěn)健的戰(zhàn)略部署，在眾多的競(jìng)爭(zhēng)力中，他雖不爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)中的龍頭老大，但是生產(chǎn)力確實(shí)符合需求的標(biāo)準(zhǔn)，總體戰(zhàn)略思路是穩(wěn)重求勝，即市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略。戰(zhàn)略中不刻意的強(qiáng)調(diào)占領(lǐng)每一個(gè)市場(chǎng)，但是在每一個(gè)市場(chǎng)都參與和投放廣告，也是就不將所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里，也就避免了墊底的風(fēng)險(xiǎn)！C組：他們

6、的戰(zhàn)略基本上是避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的本地市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)，以開始運(yùn)營(yíng)的第一年便開始研發(fā)P2產(chǎn)品和P3產(chǎn)品的國(guó)市場(chǎng)，并且申請(qǐng)了ISO9000資格認(rèn)證，這個(gè)戰(zhàn)略雖在后幾年收益較明顯，但是在前幾年利潤(rùn)不是很高。D組：在初期投放廣告上占領(lǐng)的本地市場(chǎng)的龍頭老大位置，因而市場(chǎng)占有率很高，但是頭年消耗的成本也比較多，很給財(cái)務(wù)照成一定的負(fù)擔(dān)，隨著出售成品帶來(lái)的利潤(rùn)，生產(chǎn)力和銷售能力形成對(duì)比，是企業(yè)形成正比，使企業(yè)逐漸走上正軌，并開發(fā)了亞洲市場(chǎng)，避開了其他組的競(jìng)爭(zhēng)，意識(shí)比較超前，為最終的成功做好了鋪墊！3.2市場(chǎng)分析B組：主攻本地和區(qū)域市場(chǎng)，購(gòu)買更新全自動(dòng)生產(chǎn)線，主攻P2、P3產(chǎn)品?？刂曝?cái)務(wù)的支出，穩(wěn)健的發(fā)展。 C組：主

7、要市場(chǎng)是本地和國(guó)市場(chǎng)主攻P1產(chǎn)品，P1、P2、P3兼容生產(chǎn)，這就需要有很大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)備。D 組：主攻亞洲和國(guó)際市場(chǎng)，研發(fā)P2、P3產(chǎn)品，極大的擴(kuò)展生產(chǎn)線，有兩個(gè)廠房來(lái)生產(chǎn)。3.3相關(guān)部門分析銀行：尋找一個(gè)實(shí)力強(qiáng)、政策好、還款期適中，有利于企業(yè)的發(fā)展的銀行作為支撐，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。經(jīng)銷商：保持一定的經(jīng)營(yíng)份額，橫向供應(yīng)和豎向供應(yīng)向結(jié)合！供應(yīng)商：保證穩(wěn)定的供應(yīng)商，保證生產(chǎn)的不斷流，控制好供應(yīng)商的商品價(jià)格。4 對(duì)部環(huán)境進(jìn)行分析41組織結(jié)構(gòu)分析 我們組實(shí)行直線職能制，這種組織結(jié)構(gòu)是按照一定的職能專業(yè)分工，各級(jí)都建立職能機(jī)構(gòu)負(fù)擔(dān)計(jì)劃、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等方面的管理從而發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用

8、。4.2財(cái)務(wù)分析一、財(cái)務(wù)部門需要了解市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，收集各部門的相關(guān)信息，保證信息的完整和與時(shí)性。二、根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算下一年財(cái)務(wù)的收入和支出，打好資金的提前量，做好長(zhǎng)期貸款和短期貸款的預(yù)算。是企業(yè)的現(xiàn)有資金和貸款有機(jī)結(jié)合，保證在企業(yè)的正常成產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。三、掌握資金的具體情況，并且按期上報(bào)報(bào)表，審核。以每一年的各部門的支出項(xiàng)目和數(shù)據(jù)來(lái)分析總體運(yùn)營(yíng)狀況，進(jìn)而做出財(cái)務(wù)報(bào)表，做出財(cái)務(wù)預(yù)算形成循環(huán)。4.3生產(chǎn)能力分析初始年，企業(yè)有三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)的生產(chǎn)線，在運(yùn)行前三年，增加了兩條全自動(dòng)的生產(chǎn)線，變賣了一條手工生產(chǎn)線了，在第四年和第五年，又增加了兩條生產(chǎn)線，正在安裝一個(gè)全自動(dòng)的

9、生產(chǎn)線。4.4部門職能CEO：在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起著決策的作用，制定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立健全公司的管理體制和組織結(jié)構(gòu)！支持公司的日?；顒?dòng)，在實(shí)訓(xùn)出現(xiàn)隊(duì)員意見分歧，CEO要進(jìn)行拍板決定，根據(jù)實(shí)際情況和決定企業(yè)的運(yùn)行。財(cái)務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)日?，F(xiàn)金收支管理，定期核查企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，定期核算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，制定預(yù)算即對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和分析，做好現(xiàn)金預(yù)算，管好用好資金，妥善控制成本，謹(jǐn)記現(xiàn)金閑置是浪費(fèi)，現(xiàn)金不足會(huì)破產(chǎn)二者之間應(yīng)尋求有效 的平衡點(diǎn)財(cái)務(wù)助理:輔助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)工作，幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)分擔(dān)記賬，使年度決算有據(jù)可依采購(gòu)總監(jiān):負(fù)責(zé)各種材料的采購(gòu)和安全管理，確保生產(chǎn)正常進(jìn)行，負(fù)責(zé)編制和計(jì)算實(shí)

10、施采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃 分析各種物資變化供應(yīng)情況保證生產(chǎn)順利進(jìn)行生產(chǎn)總監(jiān):生產(chǎn)總監(jiān)是生產(chǎn)計(jì)劃的制定者和決策者，又是生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控者，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任，通過(guò)計(jì)劃組織指揮和控制手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化配置，創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益營(yíng)銷總監(jiān):負(fù)責(zé)進(jìn)行需求分析和銷售預(yù)測(cè)，尋求最優(yōu)市場(chǎng)，確定銷售目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃和銷售預(yù)算，確保貸款與時(shí)回籠，營(yíng)銷總監(jiān)所擔(dān)任的責(zé)任是開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售。5本期愿景目標(biāo)與戰(zhàn)略選擇5.1公司目標(biāo)爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)上壟斷P2產(chǎn)品，在后幾年基本上放棄了對(duì)本地市場(chǎng)的投資、開發(fā)國(guó)市場(chǎng)的份額。保持盈利，擴(kuò)大市場(chǎng)！5.2利潤(rùn)的評(píng)估預(yù)算第一年：-20M0M之間第二年：1M10M之間第三年：10M20M之間

11、第四年：20M40M之間第五年：40M60M之間第六年：60M80M之間5.3所有者權(quán)益分析預(yù)測(cè)第一年：20M50M之間第二年：50M70M之間第三年：70M90M之間第四年：90M100M之間第五年：100M140M之間第六年：140M180M之間5.4市場(chǎng)份額分析預(yù)第一年在本地市場(chǎng) P1：30%第二年在本地市場(chǎng) P1: 30%35% P2: 10%20%第三年在區(qū)域市場(chǎng) P1: 10%20% P2: 50%以上第四年在區(qū)域市場(chǎng) P1: 20% P2：60%以上 在國(guó)市場(chǎng) P2：20% P3：20% P1: 10%第五年在區(qū)域市場(chǎng) P2: 70% P3: 10% 在國(guó)市場(chǎng) P3: 20%25

12、%5.5市場(chǎng)地位分析定位本地市場(chǎng)：市場(chǎng)追隨者區(qū)域市場(chǎng)：市場(chǎng)龍頭國(guó)市場(chǎng)：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞洲市場(chǎng)：不開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)：不開發(fā)5.6戰(zhàn)略選擇第一年戰(zhàn)略：把虧損保持在-200之間，進(jìn)行小規(guī)模的投資生產(chǎn)。第二年戰(zhàn)略：在擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模的情況下最大限度的降低虧損，最優(yōu)情況是維持實(shí)現(xiàn)共贏平衡。第三年戰(zhàn)略：全面投資，保證本企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時(shí)增加廣告的投入！第四年戰(zhàn)略：保守訂單，主攻區(qū)域市場(chǎng)，放棄利潤(rùn)不高的地區(qū)和項(xiàng)目，生產(chǎn)P2來(lái)擴(kuò)大區(qū)域市場(chǎng)。第五年戰(zhàn)略：大量爭(zhēng)取訂單，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，結(jié)合市場(chǎng)份額來(lái)上產(chǎn)，提高自己的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的駕馭力。6經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心經(jīng)營(yíng)策略目標(biāo)：訂單與生產(chǎn)能力相匹配，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的投資，生產(chǎn)線的投產(chǎn)和市場(chǎng)的需求量相結(jié)合，保證資金的不斷流，合理的分配資金。核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：實(shí)行集中化戰(zhàn)略，主攻區(qū)域市場(chǎng)的P2產(chǎn)品。7風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施1、 資金容易斷流，在應(yīng)收賬款沒有到期的時(shí)候，可能還要投入生產(chǎn)，這是資金很容易出