博思廣州地鐵戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

1、廣州市地下鐵道總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略報告目 錄1. 報告目的與內(nèi)容概要2. 基本背景 .2.1 基本情況 .2.2 外部環(huán)境 .3. 改革定位： .3.1 在政府法定文件的約束下，負(fù)責(zé)地鐵的運(yùn)營業(yè)務(wù).3.2 在政府統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)新線的建設(shè)業(yè)務(wù).3.3 在政府授權(quán)范圍內(nèi)，開發(fā)與地鐵相關(guān)的各類資源.4. 公司使命 .5. 發(fā)展戰(zhàn)略 .5.1 短期戰(zhàn)略：（以 2000-2001 年為調(diào)整準(zhǔn)備期）.5.2 中期戰(zhàn)略：（以 2002-2005 年為成長提高期）.5.3 長期戰(zhàn)略：（以 2006-2010 年為發(fā)展壯大期）.6. 報告小結(jié) .附件：地鐵總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略布置示意圖五年發(fā)展戰(zhàn)略報告1.

2、報告目的與內(nèi)容概要本報告總結(jié)了廣州地鐵總公司（簡稱：地鐵總公司）與博思公司聯(lián)合工作小組對地鐵總公司未來的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的研究成果， 特別是未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。該發(fā)展戰(zhàn)略是在工作小組 18 周來對地鐵總公司運(yùn)營、 建設(shè)、附屬業(yè)務(wù)、及總公司各職能部門的各項工作進(jìn)行了充分的診斷分析與改革方案概念設(shè)計的基礎(chǔ)上形成的。 它描述了未來地鐵總公司將面臨的外界環(huán)境、 改革定位和企業(yè)使命，進(jìn)而提出、 論證了地鐵總公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 并提出了今后改革的基本思路和重點(diǎn)任務(wù)。2. 基本背景2.1 基本情況地鐵總公司 1992 年 12 月成立，經(jīng)過了 7 年的高速發(fā)展，員工由 200 人左右發(fā)展到現(xiàn)在（ 1999 年 1

3、2 月）約 3000 人。地鐵一號線正式運(yùn)營已近 6 個月，平均日客流量約 16 萬人次，做到了無重大安全事故和穩(wěn)定運(yùn)行。地鐵二號線已正式開工建設(shè)，預(yù)計 2002 年底局部通車， 2004 年全線通車。屆時，將形成交叉雙線，到 2005 年左右全部日客流量預(yù)計可達(dá) 70-100 萬人次。地鐵三號線預(yù)計 2000 年立項，如各方面條件到位，可能提前建設(shè)，與二號線同時施工。三號線通車后，連同一、二號線，將構(gòu)成廣州市地下交通網(wǎng)絡(luò)基本骨架。屆時，日客平均流量初步預(yù)計可達(dá)二百萬人次。2.2 外部環(huán)境發(fā)展地下交通乃大勢所趨。最近中國政府已多次表示，中國計劃建設(shè) 1000 公里長的地鐵線路，并歡迎外商以各種

4、方式進(jìn)行合作。顯然，這些地鐵將主要集中在幾個重要大城市，廣州應(yīng)屬其中之一。以加大重要基礎(chǔ)建設(shè)投資的方式啟動內(nèi)需，從而帶動整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是今后幾年內(nèi)的一個基本經(jīng)濟(jì)政策。地鐵建設(shè)正符合這一政策。廣州市已被重新定位為廣東省的政治經(jīng)濟(jì)文化中心城市，將與經(jīng)濟(jì)中心城市深圳一起外聯(lián)港澳、構(gòu)成大珠三角區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的骨架。省市領(lǐng)導(dǎo)已深刻認(rèn)識到交通阻滯將嚴(yán)重影響投資環(huán)境，成為廣州市二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸，并對整個大珠三角發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生負(fù)面影響，是必需解決的燃眉之急。故已將從根上本改善交通狀況、建設(shè)城市立體交通網(wǎng)絡(luò)列為中短期的戰(zhàn)略目標(biāo)。地鐵建設(shè)正符合此項目標(biāo)。同時，國企改革正在全面展開，廣州市擬在六大行業(yè)組建

5、龍頭企業(yè)集團(tuán)，交通行業(yè)是其中之一。地鐵總公司已率先進(jìn)行改革，恰可爭取成為廣州市改革試點(diǎn)單位，借勢尋求拓展長期發(fā)展的機(jī)遇。本方案擬依此背景，探索并尋求“ 天時、地利、人和” 的最佳組合方式，分別擬定短、中、長期各階段發(fā)展戰(zhàn)略，作為廣州地鐵總公司經(jīng)營發(fā)展的指導(dǎo)方針。3. 改革定位：地鐵總公司的改革目標(biāo)是成為授權(quán)經(jīng)營的獨(dú)立法人企業(yè)，為廣州提供安全、舒適、便捷、經(jīng)濟(jì)、高效的公共交通服務(wù)。3.1 在政府法定文件的約束下，負(fù)責(zé)地鐵的運(yùn)營業(yè)務(wù)1) 行使政府所賦予的運(yùn)營管理權(quán)，承擔(dān)政府所要求的社會義務(wù)和責(zé)任。2) 在政府的政策支持和財政補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，承擔(dān)地鐵財務(wù)責(zé)任，包括控制成本和增加運(yùn)營收益，維護(hù)地鐵設(shè)備，

6、逐年減少運(yùn)營虧損，提供優(yōu)質(zhì)、高效地鐵運(yùn)營服務(wù)。3) 通過政府的特定政策性支持， 充分利用綜合資源， 采用多種經(jīng)營方式，以自身的經(jīng)營努力，逐步增加經(jīng)濟(jì)效益，逐漸減輕政府的財政壓力，盡早扭轉(zhuǎn)地鐵虧損的局面。3.2 在政府統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)新線的建設(shè)業(yè)務(wù)1) 有效地組織工程建設(shè)工作 ,保證地鐵新線路優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、按時地完成。2) 積極地實施工程管理制度的改革， 推行以項目管理為核心的新型建設(shè)管理體系，向科學(xué)化、規(guī)范化的方向發(fā)展。3) 在建設(shè)管理系統(tǒng)建立合理的投資監(jiān)督機(jī)制， 形成兼顧效率和制約的有機(jī)管理模式，保證地鐵總公司各項建設(shè)任務(wù)的順利進(jìn)行。3.3 在政府授權(quán)范圍內(nèi)，開發(fā)與地鐵相關(guān)的各類資源1)

7、 積極開發(fā)地鐵相關(guān)資源， 創(chuàng)造最佳的綜合經(jīng)濟(jì)效益， 作為對運(yùn)營業(yè)務(wù)的輔助性經(jīng)濟(jì)支持手段。2) 綜合研究資源開發(fā)與地鐵客流間的相互促進(jìn)功能， 為政府制定相關(guān)政策提供客觀依據(jù)，引導(dǎo)決策方向，借以改善地鐵資源開發(fā)的外部環(huán)境，強(qiáng)化資源的經(jīng)營創(chuàng)收能力，為政府減輕財政壓力。4. 公司使命在改革初期，通過一系列的員工座談會、問卷調(diào)查和總公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組、改革辦公室及博思管理顧問公司有關(guān)人員多次研討，就地鐵總公司的使命下了更明確的定義。 同時，改革工作小組收集了各員工對地鐵總公司使命的建議，再選出幾個最有代表性的表述，并通過企業(yè)改革報以及問卷征求大家的意見，最后選定以下的建議：地鐵總公司的使命以人為本，科學(xué)地

8、建造和經(jīng)營地鐵，開發(fā)資源、創(chuàng)效贏利，為乘客提供安全、快速、優(yōu)質(zhì)的運(yùn)輸服務(wù)，進(jìn)而貢獻(xiàn)社會。5. 發(fā)展戰(zhàn)略通過研究和分析，將地鐵總公司的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計為三步走的戰(zhàn)略。第一步是 調(diào)整準(zhǔn)備期（ 2000-2001年）的短期戰(zhàn)略；第二步是成長提高期（ 2002-2005 年）的中期戰(zhàn)略；第三步是 發(fā)展壯大期 （2006-2010 年）的長期戰(zhàn)略。各個戰(zhàn)略期的目標(biāo)、思路、措施簡述如下：5.1 短期戰(zhàn)略：（以 2000-2001 年為調(diào)整準(zhǔn)備期）戰(zhàn)略目標(biāo)：地鐵總公司將成為授權(quán)經(jīng)營的獨(dú)立法人企業(yè)；為實現(xiàn)地鐵總公司的使命和發(fā)展遠(yuǎn)景，培育、發(fā)展和強(qiáng)化實施發(fā)展戰(zhàn)略所必備的核心能力。地鐵總公司應(yīng)發(fā)展和強(qiáng)化的七大核心能

9、力為：運(yùn)營能力；建設(shè)能力；相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展能力；財務(wù)能力；人力資源管理能力；處理外界關(guān)系能力；和內(nèi)部組織協(xié)調(diào)能力。努力成為國內(nèi)一流的地鐵公司。在運(yùn)營方面：日平均客流達(dá)到 18-30 萬，約占全市公交出行總量的 4-7% ，年收入達(dá)到 2.4-2.7 億元，每車公里成本控制在 25 元（不含折舊）以下。在新線建設(shè)方面：完成二號線首期土建工程，爭取三號線完成立項工作。在附屬業(yè)務(wù)方面：年收入達(dá)到2.5-2.8 億元。戰(zhàn)略思路：通過企業(yè)改革，按照 政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)的基本方針，采取切實有效的戰(zhàn)略措施：理順內(nèi)外關(guān)系、改善經(jīng)營環(huán)境、更新管理模式、完善管理機(jī)制、優(yōu)化管理技能、發(fā)展核心能力。戰(zhàn)

10、略措施：實現(xiàn)授權(quán)經(jīng)營。 以法律文件的形式， 嚴(yán)格界定地鐵總公司與政府間的責(zé)、權(quán)、利、債關(guān)系。主要內(nèi)容為：（ 1）政府對地鐵總公司的基本期望和要求。（ 2）政府授權(quán)的具體內(nèi)容、范圍、程度、約束條件。（ 3）地鐵總公司應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任和義務(wù)。（ 4）地鐵總公司為承擔(dān)社會責(zé)任希望政府給予的具體的政策性支持和財務(wù)支持。為此，地鐵總公司應(yīng)該開始向政府爭取授權(quán)的過程。首先，應(yīng)該減少與政府的界面數(shù)量，使與政府各部門的接口都通過辦公室，再將具體工作轉(zhuǎn)到不同的業(yè)務(wù)部門。 在 2000 年，爭取政府授權(quán)地鐵總公司成立有限責(zé)任公司和相應(yīng)的董事會， 然后政府通過董事會進(jìn)行管理。 在 2000 年初，地鐵總公司應(yīng)該重新

11、注冊運(yùn)營業(yè)務(wù)和附屬業(yè)務(wù)。當(dāng)然，地鐵總公司應(yīng)該先成立有限責(zé)任公司，然后繼續(xù)與政府討論授權(quán)的細(xì)節(jié)，包括條例、董事會架構(gòu)、和董事會成員的選取。作為授權(quán)的一部分，地鐵總公司還應(yīng)該理清與政府的財政和債務(wù)關(guān)系，政府通過法定形式將資產(chǎn)授權(quán)給地鐵總公司管理，而地鐵總公司應(yīng)承擔(dān)約定的相關(guān)債務(wù)。爭取在政府授權(quán)的同時，通過與政府簽定建設(shè)管理總承包合同，強(qiáng)化建設(shè)投資控制的約束與激勵機(jī)制，積極尋求降低建設(shè)成本的措施。通過與政府簽定運(yùn)營管理承包合同，加強(qiáng)地鐵總公司對運(yùn)營成本與收入管理的約束和激勵機(jī)制， 爭取在良好的服務(wù)水平下創(chuàng)造最大的運(yùn)營收入。通過與政府簽定地鐵資源開發(fā)管理承包合同，加強(qiáng)地鐵總公司對資源開發(fā)的優(yōu)化管理，明

12、確資源開發(fā)管理的約束和激勵機(jī)制，爭取在良好的投資回報下創(chuàng)造最大的資源開發(fā)效果。到 2000 年，地鐵總公司應(yīng)該逐步落實新的組織機(jī)構(gòu)，先從建設(shè)開始，然后是總公司職能部門和附屬業(yè)務(wù)，最后是運(yùn)營業(yè)務(wù)。在總公司的各職能部門中，財務(wù)組織應(yīng)該首先改革 , 相應(yīng)的財務(wù)人員要盡快任命，應(yīng)安排財務(wù)人員進(jìn)行關(guān)鍵財務(wù)管理技能的培訓(xùn)。這部分的重組應(yīng)該包括引進(jìn)必要的財務(wù)能力，有些人員可以從內(nèi)部調(diào)配，而可能更多的人選要從外部引進(jìn)。同時，建議地鐵總公司從外部聘任短期的顧問來幫助增強(qiáng)財務(wù)管理能力以及培訓(xùn)財務(wù)人員。在企業(yè)的市場營銷能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面，應(yīng)當(dāng)盡快通過組建企業(yè)管理總部，和培訓(xùn)有關(guān)人員、引進(jìn)人員，

13、形成基本的企業(yè)管理能力。人事組織要根據(jù)新的組織構(gòu)架重組各部門的人事組織，必要時可以從外部聘用相應(yīng)的人選來補(bǔ)充目前的人力管理資源。除財務(wù)和人事以外的組織也需要配合建設(shè)組織的改革，各部門的重組應(yīng)在2000 年的頭幾個月內(nèi)完成。1) 進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的建設(shè)、 運(yùn)營和附屬業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測和分析。 為使與政府的關(guān)系落到實處，形成“ 雙贏互利” 的利益格局，應(yīng)結(jié)合廣州市修正后的二十一世紀(jì)城市發(fā)展整體規(guī)劃，參考地鐵網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃思路，本著“ 在政策支持的基礎(chǔ)上，通過卓越的經(jīng)營努力，逐漸減少財政補(bǔ)貼，逐步減輕政府的財政壓力” 的思路，進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)籌策劃和經(jīng)濟(jì)預(yù)測分析，用以作為界定與政府間的關(guān)系，爭取得到具有實質(zhì)性意義

14、的政策支持的基礎(chǔ)。2) 發(fā)展和強(qiáng)化運(yùn)營能力：（ 1） 在“以市場為驅(qū)動、財務(wù)為核心、服務(wù)為中心” 的經(jīng)營理念支持下，通過建立“ 服務(wù)鏈” 體系，實施“ 追求差異” 的競爭戰(zhàn)略（與眾不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)）。通過積極地市場營銷活動，創(chuàng)建地鐵的服務(wù)品牌，樹立地鐵的企業(yè)形象，強(qiáng)化服務(wù)鏈的運(yùn)作機(jī)能。 以優(yōu)異的服務(wù)實現(xiàn)良好的社會效益，以優(yōu)秀的品牌贏取合理的收益。（ 2） 建立科學(xué)的成本管理控制體系。由前期的粗放型管理逐步轉(zhuǎn)為精細(xì)化管理。用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。建立健全各種成本管理指標(biāo)體系，力爭以最合理的成本提供最佳的地鐵服務(wù)。（ 3） 切實提高運(yùn)行檢修水平。著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的運(yùn)行檢修隊伍；不

15、斷完善各種應(yīng)急運(yùn)行方案；重點(diǎn)強(qiáng)化 OCC 的日常指揮功能；合理制定科學(xué)的預(yù)防性檢修策略； 有效提高對各類故障的應(yīng)急反應(yīng)能力。以優(yōu)質(zhì)高效的運(yùn)行檢修能力形成對“ 服務(wù)鏈” 的強(qiáng)力支撐。（ 4） 大力進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)。創(chuàng)建一種與“ 服務(wù)鏈” 相匹配的，以服務(wù)績效為衡量的、 以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為載體的獨(dú)特的企業(yè)文化。用企業(yè)文化增強(qiáng)公司的凝聚力、支持地鐵的服務(wù)品牌、 引導(dǎo)市民的出行消費(fèi)走向。從而有效地創(chuàng)造市場、“生產(chǎn)” 客流、增加效益。（ 5） 運(yùn)營事業(yè)部的重組應(yīng)分兩步走。首先應(yīng)從體制上把子公司改變?yōu)榻?jīng)營事業(yè)部，同時也應(yīng)該重組具體業(yè)務(wù)單元?？偣镜呢攧?wù)和人事的改革會與運(yùn)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。 第二步考慮運(yùn)營組織中其

16、他部門的重新設(shè)計，不同的業(yè)務(wù)應(yīng)重新組合分配形成新的主要業(yè)務(wù)部門如車務(wù)、 維修、綜合以及市場營銷。 同時流程改進(jìn)開始啟動， 包括計劃、營銷、服務(wù)、和維修流程。（ 6） 完善零配件采購管理，同時應(yīng)當(dāng)落實設(shè)備國產(chǎn)化研究，為控制和降低運(yùn)營成本進(jìn)行積極的準(zhǔn)備。3) 發(fā)展和強(qiáng)化建設(shè)能力：（ 1） 有效提高規(guī)劃設(shè)計管理能力。通過認(rèn)真總結(jié)一號線設(shè)計的經(jīng)驗和教訓(xùn)，認(rèn)真研究世界各地地鐵規(guī)劃設(shè)計的先進(jìn)經(jīng)驗，力求使二號線的規(guī)劃設(shè)計邁上一個新的臺階。 爭取在地鐵規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵領(lǐng)域和核心技能方面取得突破性的進(jìn)展， 形成鮮明的設(shè)計管理優(yōu)勢和高效的統(tǒng)籌能力。從而使公司在地鐵規(guī)劃設(shè)計管理方面的整體能力處于行業(yè)一流水平。（ 2）

17、 有效提高施工管理能力。 在強(qiáng)化項目管理的基礎(chǔ)上， 優(yōu)化管理手段，進(jìn)一步強(qiáng)化對投資的調(diào)控能力、合同的監(jiān)管能力、工程質(zhì)量的保證能力、施工的組織管理能力等綜合能力。重點(diǎn)提高對地鐵關(guān)鍵施工領(lǐng)域的核心管理技能 （如車站與隧道施工管理、 盾構(gòu)管理、系統(tǒng)綜合管理、車輛監(jiān)造、系統(tǒng)設(shè)備國產(chǎn)化集成管理等方面） ，令管理既有整體水平、又有突出特色。從而使公司整體施工管理能力處于行業(yè)先進(jìn)水平。（3）建設(shè)組織的重組從今年 12 月初開始，首先應(yīng)任命主管經(jīng)理和其下面的經(jīng)理，由總裁審查通過后再由這些主管選擇任命他們的下屬。整個組織的重構(gòu)將于 12 月結(jié)束。然后，在新的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)建立之前，應(yīng)該將原建設(shè)組織中的預(yù)算管理分離

18、出來，向總公司財務(wù)匯報。 同樣的，應(yīng)成立獨(dú)立的合同管理組織來協(xié)調(diào)和管理合同的招標(biāo)審標(biāo)過程。這個部分應(yīng)向總公司企業(yè)管理部門匯報， 為了幫助員工適應(yīng)建設(shè)組織中的新的變化， 建議在十二月從內(nèi)部和外部尋找合適的顧問實施財務(wù)管理和合同管理的培訓(xùn)。在下一年，新的組織要有助于改進(jìn)一號線的質(zhì)量、成本和工期。當(dāng)一號線的驗收收尾工作完成后，一號線的組織可以撤消。4) 發(fā)展和強(qiáng)化資源開發(fā)能力：（ 1） 首先通過合作，著力培養(yǎng)在通訊、房地產(chǎn)、商貿(mào)、廣告等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃、開發(fā)、經(jīng)營、策劃、營銷等專業(yè)能力，盡快形成業(yè)務(wù)發(fā)展所必需的市場競爭能力。（ 2） 盡快培養(yǎng)一支高素質(zhì)的懂經(jīng)營、善管理、有技術(shù)、通業(yè)務(wù)的綜合性經(jīng)營管

19、理骨干隊伍。從而具備獨(dú)立進(jìn)行資源開發(fā)的基本能力。（ 3） 通過各種培訓(xùn)方式著力培養(yǎng)各個經(jīng)營管理層的戰(zhàn)略性經(jīng)營思維能力，戰(zhàn)略性資源整合能力，商務(wù)操作能力，市場拓展能力。從而使公司具備資源開發(fā)的核心能力。（ 4） 建議在明年年初進(jìn)行附屬業(yè)務(wù)的重組。首先解散實業(yè)公司，然后將四個核心業(yè)務(wù) (廣告、,房地產(chǎn)、通訊、和商貿(mào) )重組。為實現(xiàn)這個重組，需要從市場上聘用專業(yè)人員并對公司內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)， 員工應(yīng)該開始發(fā)展經(jīng)營計劃能力，制定監(jiān)督機(jī)制以保證業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)。一些要退出管理的業(yè)務(wù)要考慮重組計劃，以保證設(shè)立合理的新的管理機(jī)構(gòu)。為達(dá)成這一目標(biāo)， 應(yīng)對各業(yè)務(wù)進(jìn)行財務(wù)和資產(chǎn)清算， 這樣可以合理設(shè)計財務(wù)投資體制。

20、 同時，需要構(gòu)建參股公司的董事會并從公司內(nèi)外尋找合適的董事人選。希望通過改善附屬業(yè)務(wù)的管理， 有效利用和開發(fā)地鐵資源來顯著增加收入。 今后兩年內(nèi)附屬業(yè)務(wù)應(yīng)該會有每年超過兩億元的營業(yè)收入，其中包括了已建好的房子、廣告、通訊、和商貿(mào)等業(yè)務(wù)。（ 5） 將設(shè)計院、物資公司、保潔、電梯業(yè)務(wù)等公司 /單位逐步推向市場的同時，充分運(yùn)用地鐵的豐富無形資產(chǎn)對其予以廣泛的支持。（如地鐵對供應(yīng)商、施工單位、參股公司的影響力、地鐵的信譽(yù)等）強(qiáng)化其拓展市場的能力，從而達(dá)到增加市場贏利的目標(biāo)。（ 6） 以前瞻性的目光和姿態(tài)引導(dǎo)設(shè)備和配件的國產(chǎn)化進(jìn)程。把握對降低成本貢獻(xiàn)最大和地鐵市場需求最大的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)， 在對投入產(chǎn)出狀況

21、進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)上， 伺機(jī)適當(dāng)介入。 以求對內(nèi)減虧增效，對外捕捉商機(jī)。5) 發(fā)展和強(qiáng)化財務(wù)管理能力：（ 1） 有效提高財務(wù)管理能力。在以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營理念支持下，建立一個以預(yù)算、分析、控制、反饋為基本環(huán)節(jié)的財務(wù)管理閉環(huán)控制系統(tǒng)。以預(yù)算為龍頭，以分析為基礎(chǔ)，以控制為中心。重點(diǎn)建立一個科學(xué)的完整的嚴(yán)密的預(yù)算計劃體系； 著重提高對經(jīng)營狀況的評估診斷能力、財務(wù)預(yù)警能力，對投資的經(jīng)濟(jì)分析決策能力，及對現(xiàn)場控制、反饋控制等不同控制手段的綜合運(yùn)用能力。 盡快使財務(wù)管理能力達(dá)到與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的水平。（2）迅速建立一支財務(wù)管理的骨干隊伍。通過各種培訓(xùn)手段著重培養(yǎng)一批具有扎實功底的、能獨(dú)當(dāng)一面

22、的不同等級的財務(wù)管理人才。綜合考慮不同時期的發(fā)展需求及專業(yè)側(cè)重，統(tǒng)籌規(guī)劃、培養(yǎng)、引進(jìn)、配置合理比例的各類財務(wù)人員、并有適當(dāng)比例的人才儲備。 使高水平的財務(wù)管理具有堅實的人力基礎(chǔ)。（ 3） 逐步提高企業(yè)融資能力。以前瞻性的目光審視企業(yè)的發(fā)展，通過外委代培、專項進(jìn)修、定點(diǎn)實操等各種手段，逐步培育一批具有宏觀經(jīng)濟(jì)理論基礎(chǔ)的、 具有中長期大額度投資決策水平的、 具有金融實操能力的專才。同時、結(jié)合聘請顧問、與專業(yè)研究機(jī)構(gòu)建立咨詢聯(lián)系、與專業(yè)金融機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系等多種方式和途徑，持續(xù)的、循序漸進(jìn)的發(fā)展和提高企業(yè)的融資能力。（ 4） 通過上述各種主要財務(wù)能力的全面提高和綜合運(yùn)用，發(fā)展地鐵總公司的資本經(jīng)

23、營能力。5.2 中期戰(zhàn)略：（以2002-2005 年為成長提高期）戰(zhàn)略目標(biāo)：在此階段，地鐵總公司應(yīng)開始以授權(quán)公司的體制全面運(yùn)行，執(zhí)行全部行政管理和財務(wù)責(zé)任。地鐵總公司應(yīng)以核心能力為依托，穩(wěn)步實現(xiàn)各項經(jīng)營業(yè)績的大幅度提升。與國內(nèi)各地鐵同期水平相比，在各重要經(jīng)營指標(biāo)方面達(dá)到一流水平。并爭取接近或達(dá)到國際一流地鐵的水平。1) 在運(yùn)營方面：二號線的運(yùn)營組織應(yīng)于 2002 年開始運(yùn)轉(zhuǎn)，準(zhǔn)備 2003 年的開通運(yùn)行。以二號線正式投運(yùn)為契機(jī)，實現(xiàn)一、二號線的聯(lián)合運(yùn)營。并實現(xiàn)各項業(yè)績指標(biāo)：（ i）日客流量達(dá)到 45 萬人次并逐步達(dá)到 80-100 萬人次，占全市公交出行總量的約 10-13% ；（ ii）在實

24、現(xiàn)社會效益的同時實現(xiàn)逐年減虧；（ iii）各項主要運(yùn)行檢修指標(biāo)達(dá)到國際一流地鐵的水平。2) 在建設(shè)方面：二號線的建設(shè)將部分于 2003 年完成并于 2004 年全面建成。三號線可能會計劃在 2002 到 2003 年著手準(zhǔn)備而于 2005 年開工。3) 在附屬業(yè)務(wù)方面：應(yīng)該繼續(xù)對地鐵總公司做出貢獻(xiàn)，希望到2004 年每年收入會達(dá)到3-4 億元人民幣。房地產(chǎn) ,通訊和商貿(mào)的收入會顯著增長，對主要資源的利用會達(dá)到最大效率。希望房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的收入會從 2002 年開始逐漸增加到最大值。隨著地鐵總公司業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，廣告資源的利用率會提高到 70% 以上。二號線建成后，地鐵總公司應(yīng)該考慮通過自己進(jìn)行廣告

25、策劃，推廣和銷售來增加邊際利潤。有效改善公司整體現(xiàn)金流的狀況。實現(xiàn)各主要經(jīng)營指標(biāo)：（i）廣告利用率達(dá)到70-80% ，年收入達(dá) 1.6 億元； (ii) 通訊開發(fā)年收入達(dá)兩千萬元； (iii) 商貿(mào)開發(fā)年收入達(dá)兩千萬元。各業(yè)務(wù)總額達(dá)每年 2 億元以上。戰(zhàn)略思路：有效地整合地鐵總公司的綜合資源優(yōu)勢，在實現(xiàn)良好的社會效益的同時，通過系統(tǒng)的策劃開發(fā)，正確的經(jīng)營策略，符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合，有效的經(jīng)營手段，實現(xiàn)最佳的組織和管理功能，爭取最大的經(jīng)濟(jì)收益。戰(zhàn)略措施：1) 在一號線和二號線的運(yùn)營業(yè)務(wù)之間引入競爭機(jī)制，在合作和競爭間取得平衡。并通過競爭促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、降低運(yùn)營成本、提高經(jīng)營收益。2) 一號線的維修問

26、題會變得越來越重要，因為設(shè)備開始老化要求更多的維修，維修難度會加大，而且大部分的設(shè)備和零部件都會超過保修期。繼續(xù)加強(qiáng)設(shè)備零配件國產(chǎn)化實施工作，努力繼續(xù)降低運(yùn)營成本。3) 在充分核算的基礎(chǔ)上，繼續(xù)與政府履行運(yùn)營減虧提成方案，簽定運(yùn)營管理承包合同。著力強(qiáng)化開源、節(jié)流能力，通過有效的市場營銷、成本控制，逐步實現(xiàn)扭虧、增加實際收益。4) 通過二號線的探索，把握降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和可能的幅度。繼續(xù)與政府履行建設(shè)管理總承包合同。通過提高管理水平、更新管理技術(shù)、調(diào)整規(guī)劃布局，精確規(guī)劃設(shè)計，優(yōu)化施工組織，減少工程變更、降低采購成本等綜合管理手段和措施有效降低工程成本，節(jié)省投資，提高經(jīng)濟(jì)效益。5) 從增加客

27、流的角度，對三號線沿線物業(yè)開發(fā)做出綜合規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)預(yù)測分析，引導(dǎo)政策走向，吸引開發(fā)商家，聚集居住人群，形成定向客流。并由此產(chǎn)生票務(wù)、物業(yè)、通訊、廣告、商貿(mào)的綜合效益。6) 在各車站規(guī)劃設(shè)計時與商委等有關(guān)部門密切合作，統(tǒng)籌考慮特色商業(yè)的區(qū)域布局，預(yù)測綜合經(jīng)濟(jì)效果和對運(yùn)營的減虧貢獻(xiàn)，由此誘導(dǎo)政府的決策，從而有規(guī)律的引導(dǎo)客流走向，增加票務(wù)收益。7) 從客流與資源開發(fā)的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，統(tǒng)籌考慮物業(yè)、廣告、通訊、商貿(mào)等業(yè)務(wù)的綜合開發(fā)，從而使各項業(yè)務(wù)均能產(chǎn)生更多的附加價值，增加邊際貢獻(xiàn)值， 并相得益彰、效益互補(bǔ)，形成 1+1 2 的系統(tǒng)經(jīng)營效果。8) 在形成強(qiáng)勁的生產(chǎn)經(jīng)營、商業(yè)經(jīng)營能力的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本經(jīng)營的

28、手段，有效的整合各種有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，靈活的借助地鐵獨(dú)有的綜合資源優(yōu)勢，尋求商機(jī)，增創(chuàng)效益。（例如：流動資產(chǎn)的有效管理和地鐵無形資產(chǎn)的合理應(yīng)用等）。9) 研討拓展融資方式、自主籌建新線的各種可能方式。尋找和建立長期穩(wěn)定的多種融資渠道，強(qiáng)化自主融資的能力。10) 考慮把地鐵總公司的部分業(yè)務(wù)重組上市。5.3 長期戰(zhàn)略：（以2006-2010 年為發(fā)展壯大期）戰(zhàn)略目標(biāo)：在五年以后的一段時期內(nèi)，地鐵總公司繼續(xù)作為授權(quán)經(jīng)營公司而發(fā)展；同時，地鐵總公司逐步成為國內(nèi)地鐵運(yùn)輸行業(yè)的帶頭企業(yè)。二號線在 2005 年以前已經(jīng)全面投入運(yùn)營； 如果融資和建設(shè)順利， 三號線在 2006 年以后的兩三年內(nèi)也將投入使用，

29、 廣州的地下軌道交通網(wǎng)絡(luò)的基本骨干至此形成雛形，總運(yùn)營長度可能達(dá)到 60-70 公里左右。地鐵的客流會因地下網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的初步形成而大幅度地增加。據(jù)廣州市交通研究所有關(guān)研究預(yù)測， 到 2010 年廣州地鐵的客流量可超過每天2 百萬人次，占全部公交出行量的近25% 。年收入達(dá)到 20 億元以上。附屬業(yè)務(wù)的年收入將可能達(dá)到3-6 億元，甚至 10 億元左右。在此之后，地鐵總公司在地鐵運(yùn)營和建設(shè)兩方面都形成為成熟的系統(tǒng)，積累起屬于廣州地鐵總公司自己的核心能力，地鐵總公司此時也可以考慮向?qū)脮r正在建造中的國內(nèi)其他城市的地鐵諸如重慶、武漢、南京、沈陽等地鐵提供有關(guān)運(yùn)營管理和建設(shè)管理的咨詢服務(wù)。在更長的時間以后

30、，當(dāng)?shù)罔F總公司最終成為財務(wù)盈利能力強(qiáng)的企業(yè)并能持續(xù)發(fā)展，或者已經(jīng)明確向這種方向發(fā)展時，地鐵總公司應(yīng)該而且有可能走向股票市場上市，從直接資本市場獲得未來新線建設(shè)所需要的資金。此時，地鐵總公司的管理應(yīng)該更加規(guī)范，地鐵運(yùn)營應(yīng)該吸引更多的客流，能夠向股東提供長期合理的回報。在內(nèi)外動力驅(qū)動之下，逐步實現(xiàn)盈虧平衡，初步獲得整體贏利能力；基本實現(xiàn)成為國內(nèi)一流地鐵的目標(biāo)，并逐步向國際一流地鐵的目標(biāo)邁進(jìn)。戰(zhàn)略思路；以生產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)經(jīng)營為內(nèi)涵，以資本經(jīng)營為外延，構(gòu)成一體兩翼的經(jīng)營體系；通過多種形式和組合，獲取自我提升、不斷壯大、長期發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的手段、能力和途徑。戰(zhàn)略措施：1) 研討通過兼并某些相關(guān)企業(yè)（如某個公汽公司），而形成自有的擴(kuò)展的互補(bǔ)型公交網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)市場競爭能力的可能方式，及完善市場競爭的實施策略手段。2) 研討利用地下交通網(wǎng)絡(luò)的資源形成知識經(jīng)濟(jì)概念的經(jīng)營項目。3) 研討投資主體多元化，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作進(jìn)行業(yè)務(wù)互補(bǔ)、實現(xiàn)行業(yè)聯(lián)盟的可能性。4) 研討由政府逐年注資、增加公司資本金的必要性及各種可能的方式（如資金、地塊、企業(yè)、項目等等），并通過擬定有效的實施策略和經(jīng)營技巧增