高項(xiàng)通過紀(jì)念珍貴資料----歷年案例匯總

1、案例匯總2015上一-3：分析該時(shí)刻對應(yīng)的項(xiàng)目績效，并指出績效改進(jìn)措施當(dāng)前項(xiàng)目績效是進(jìn)度落后、成本超支。改進(jìn)措施是：加班、趕工、改進(jìn)技術(shù)、用高效的資源替換低效率資源。二-2：除行業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)知識外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該具備哪些知識與能力？1） 扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)；2） 良好的溝通能力；3） 良好的團(tuán)隊(duì)合作精神；4） 認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度；5） 成就感強(qiáng)、工作有激情；6） 具備鍥而不舍的精神；7） 獨(dú)立、創(chuàng)新的工作能力；8） 善于總結(jié)和運(yùn)用工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；三-2：1）進(jìn)度、成本與質(zhì)量的關(guān)系；2）保證項(xiàng)目按照最初的設(shè)想按時(shí)完工，項(xiàng)目經(jīng)理還可以采取哪些措施？1）項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量三要素之間是相互作用、相

2、互協(xié)調(diào)、相互制約的關(guān)系。進(jìn)度的壓縮可能導(dǎo)致成本的上升，而高質(zhì)量是要以高成本為代價(jià)的。也不能一味追求質(zhì)量而忽視了進(jìn)度。2）1、投入更多優(yōu)質(zhì)的資源以加快活動(dòng)進(jìn)程；2、指派有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員去完成；3、減少活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求；4、通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率；5、采用快速跟進(jìn)方法；6、加強(qiáng)與客戶溝通，使項(xiàng)目交付物、階段成果及時(shí)得到客戶確認(rèn)；7、在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，對關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)適當(dāng)加班；8、加強(qiáng)對交付物、階段成果的檢查和監(jiān)控，避免出現(xiàn)質(zhì)量問題而返工；2014下一3：成本超支，進(jìn)度提前，可以采取哪些措施？由于目前是成本超支，進(jìn)度卻有所提前的狀態(tài)，所以可以采取以下措施來應(yīng)對：抽調(diào)部分工作人員去支

3、援其他項(xiàng)目，從而減少本項(xiàng)目的成本支出。同時(shí)更換少量工作效率更高的成員或采用更先進(jìn)的工作方法、技術(shù)來提高工作效率，最終確保在進(jìn)度沒有滯后的前提下，成本也不會超支。二3：項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目變更中的作用。1）建立規(guī)范的整體變更控制流程，并確保流程的執(zhí)行。2）響應(yīng)變更提出者的要求。3）評估變更對項(xiàng)目的影響及應(yīng)對方案。4）將要求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源要求，供授權(quán)人決策；5）根據(jù)評審結(jié)果實(shí)施即調(diào)整項(xiàng)目基準(zhǔn)，確保項(xiàng)目基準(zhǔn)反映項(xiàng)目實(shí)施情況。6）做好變更控制中的溝通工作，指導(dǎo)做好相關(guān)存檔工作。2014上一1：該項(xiàng)目需求活動(dòng)存在哪些問題（需求）沒有按照規(guī)范的需求開發(fā)與需求管理的流程及內(nèi)容開展需求工作；對客戶（或用戶）的

4、需求獲取不充分；需求分析工作不充分；缺乏需求定義環(huán)節(jié)，沒有定義出需求規(guī)格說明書；缺乏需求驗(yàn)證環(huán)節(jié)，沒有請客戶代表一起進(jìn)行需求評審；沒有制定需求管理計(jì)劃；沒有求得干系人對需求的一致理解；沒有求得干系人（特別是客戶代表）對需求的承諾；沒有有效地管理需求變更；沒有有效維護(hù)對需求的雙向跟蹤性；沒有及時(shí)識別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致性。一3：該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進(jìn)？貫標(biāo)工作與實(shí)際工作和原有管理割裂開來，認(rèn)為貫標(biāo)歸貫標(biāo)，實(shí)際工作中仍沒用原來的管理模式。不能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄，其后果導(dǎo)致舊的方法棄之不用，新的方法不知如何用。實(shí)際支行中缺乏指導(dǎo)性、操作性。在體系建立和實(shí)施

5、過程中，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)有管理職能的人員，對體系理解不透、不準(zhǔn)確，而其又要具體指導(dǎo)貫標(biāo)工作，以致于使體系無法在本單位得到貫徹。把貫標(biāo)工作看成是額外安排的一件事，被動(dòng)應(yīng)付，不推不動(dòng)，實(shí)施不用心，滿足于上級下達(dá)的貫標(biāo)任務(wù)。個(gè)別單位對體系的宣貫力度不夠，使一些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對體系的認(rèn)識存在偏差。在體系的建立和實(shí)施過程中的各種工作淺嘗輒止，缺乏深入的研究及遇到問題主動(dòng)的解決。改進(jìn)之策：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)作用；統(tǒng)一認(rèn)識，牢固樹立貫標(biāo)的長久思想；加強(qiáng)培訓(xùn)和教育；以質(zhì)量管理體系為中心，整合各種管理制度間的關(guān)系；強(qiáng)化內(nèi)審和管理評審；重視持續(xù)改進(jìn)；重視質(zhì)量管理制度化建設(shè)，加強(qiáng)考核，強(qiáng)化監(jiān)督保障機(jī)制的作用。三1：如

6、何從管理收尾及合同收尾兩個(gè)方面進(jìn)行彌補(bǔ)?一、在管理收尾方面1、應(yīng)確認(rèn)項(xiàng)目或者階段已滿足所有重要項(xiàng)目干系人需求的行動(dòng)和活動(dòng)。2、確認(rèn)已滿足項(xiàng)目階段（或者整個(gè)項(xiàng)目）的完成標(biāo)準(zhǔn)或退出標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)和活動(dòng)。3、收集項(xiàng)目或者項(xiàng)目階段記錄、收集教訓(xùn)、歸檔項(xiàng)目信息，以方便組織未來的項(xiàng)目管理。二、在合同收尾方面1、應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證，驗(yàn)證所有工作已正確和令人滿意的完成。2、應(yīng)進(jìn)行合同管理收尾，更新反映最終成果的合同記錄并存檔將來會用到的信息。三3：大項(xiàng)目驗(yàn)收工作的步驟?1、首先要對各個(gè)子項(xiàng)目的成果進(jìn)行分別測試與確認(rèn)，并得到客戶的首肯。2、將各個(gè)子項(xiàng)目的成果聯(lián)系起來，展開全面的系統(tǒng)測試，并測試通過。3、整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)入試運(yùn)

7、行。4、系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收（項(xiàng)目介紹、項(xiàng)目最終報(bào)告、系統(tǒng)說明手冊、系統(tǒng)維護(hù)手冊、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等）。5、取得項(xiàng)目的最終驗(yàn)收報(bào)告。2013下一3：成本超支、進(jìn)度落后情況下如何調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。二3：就項(xiàng)目預(yù)算事宜項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議？（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)；（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)。（3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性。二4：成本估算的工具和技術(shù)有哪些？除了類比估算、參數(shù)估

8、計(jì)、自下而上的成本估算外，成本估算的工具和技術(shù)還有：確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本。（類比費(fèi)率下參數(shù)，準(zhǔn)備質(zhì)量軟投標(biāo)。）三3：項(xiàng)目經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些？1）建立合理配置管理流程。2）制定完善配置管理計(jì)劃。3）進(jìn)行配置識別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識號的需求、設(shè)計(jì)、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線。4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)。6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限，非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會（CCB）及相關(guān)人員開放。7）進(jìn)行

9、配置庫管理：將配置庫分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對象及權(quán)限。8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對不符合進(jìn)行版本撤回操作。9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。教材答案：1）制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃；2）確定配置標(biāo)識規(guī)則；3）實(shí)施變更控制；4）報(bào)告配置狀態(tài)；5）進(jìn)行配置審核；6）進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理。2013上一2：如果你是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，簡述實(shí)施質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟？1）首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識。2）與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之

10、認(rèn)識到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。3）根據(jù)公司實(shí)際情況，草擬一份質(zhì)量體系文件。4）要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。5）對于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評審。6）質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照執(zhí)行。7）對于當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目，主動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)建議，如：增加變更控制、精簡不必要的評審環(huán)節(jié)等。二-3：項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題1、 安排現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)男菹ⅰ?、 與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取得到公司在職人員以及其他資源上的支持。3、 綜合分析項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展及團(tuán)隊(duì)

11、情況，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，并報(bào)甲方與監(jiān)理審批。4、 應(yīng)總項(xiàng)目整體進(jìn)度進(jìn)行考慮，首先確立保證項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的工作的進(jìn)度。5、 有計(jì)劃的對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。二-4：制定進(jìn)度計(jì)劃的工具與方法有哪些？進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，關(guān)鍵路徑法，進(jìn)度壓縮技術(shù)，假設(shè)情景分析，資源平衡，關(guān)鍵鏈法，項(xiàng)目管理軟件，應(yīng)用日歷，調(diào)理時(shí)間提前與滯后量，進(jìn)度模型。（網(wǎng)關(guān)縮景平，鏈軟歷滯模）三-1：項(xiàng)目收尾包括哪幾個(gè)部分并說明其主要內(nèi)容。項(xiàng)目驗(yàn)收。驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及已經(jīng)完成的交付成果。一般來說驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收報(bào)告。對于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，一般來講，需要正式的驗(yàn)收測試工作。驗(yàn)收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種

12、方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行。項(xiàng)目總結(jié)。收集整理項(xiàng)目過程文檔和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對所有的文檔進(jìn)行歸類，形成項(xiàng)目總結(jié)會議的討論稿。召開項(xiàng)目總結(jié)會。項(xiàng)目評估審計(jì)。項(xiàng)目評估是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評價(jià)，從而對項(xiàng)目全體成員的成果形成績效結(jié)論。項(xiàng)目的審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中列出。三-2：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件？1） 項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)。2） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接。3） 項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已告一段落或者已經(jīng)完成。4） 項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)

13、目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件。5） 項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效考核文件。6） 項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人。7） 項(xiàng)目召開總結(jié)表彰大會。三-3：項(xiàng)目收尾階段需要完成哪些文檔？1）項(xiàng)目介紹文檔；2）項(xiàng)目最終報(bào)告；3）項(xiàng)目最終驗(yàn)收報(bào)告；4）系統(tǒng)說明手冊；5）系統(tǒng)維護(hù)手冊；6）軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書；7）項(xiàng)目評估報(bào)告；8）項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告；9）項(xiàng)目總結(jié)會會議紀(jì)要；2012下一-1：結(jié)合本案例，簡述項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該包含的主要內(nèi)容？1） 項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等；2） 項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系 、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員。3

14、） 項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案。4） 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述。5） 選擇的項(xiàng)目生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。6） 項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)。7） 進(jìn)度計(jì)劃。8） 項(xiàng)目預(yù)算。9） 變更流程和變更控制委員會。10、溝通管理計(jì)劃。一-2：結(jié)合本案例，執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)采取哪些行動(dòng)？1） 按列入計(jì)劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)來完成項(xiàng)目要求；2） 創(chuàng)造項(xiàng)目的交付物；3） 配備、培訓(xùn)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；4） 獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施；5） 執(zhí)行已計(jì)劃好的方法和標(biāo)準(zhǔn)；6） 建立和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通渠道；7） 產(chǎn)生項(xiàng)目實(shí)際數(shù)據(jù)（成本、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量進(jìn)展情況，以及狀態(tài)數(shù)據(jù)）為預(yù)

15、測提供基礎(chǔ)；8） 提出變更請求，并項(xiàng)目范圍、計(jì)劃和環(huán)境來實(shí)施批準(zhǔn)的變更；9） 管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng)。10、管理賣方和供應(yīng)商；11、收集和記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)計(jì)劃；一-3：結(jié)合本案例，配置庫的主要作用是什么？1、 記錄與配置相關(guān)的信息。 2、 利用庫中的信息可評價(jià)變更后的后果；3、 從庫中可提取各種配置管理過程的管理信息，可利用庫中的信息查詢回答許多配置管理問題；三-2：結(jié)合本案例，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？1、 應(yīng)使用有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量保證人員。2、 應(yīng)該科學(xué)制定和實(shí)施質(zhì)和量管理計(jì)劃。3、 重視軟件項(xiàng)目的測試環(huán)節(jié)，安排必要的時(shí)間，采用合理的方法進(jìn)

16、行充分測試。4、 應(yīng)加強(qiáng)需求和設(shè)計(jì)方案的評審和質(zhì)量控制工作。5、 應(yīng)重視軟件開發(fā)過程中的質(zhì)量保證工作，采用相應(yīng)的工具和技術(shù)，避免將檢查、測試作為項(xiàng)目質(zhì)量保證的唯一方法。6、 應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過程中的配置管理工作。7、 應(yīng)建立項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系，包括制定可靠的過程規(guī)劃和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。8、 對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保軟件質(zhì)量。9、 提出合理有效的質(zhì)量整改措施。10、為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)。11、加強(qiáng)與客戶在質(zhì)量管理方面的溝通和交流等。2012上一-3：進(jìn)度控制采用的工具和技術(shù)有哪些？1、 進(jìn)展報(bào)告；2、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)；3、績效測量；4、項(xiàng)目管理軟件；5、偏差分析；6、

17、進(jìn)度比較橫道圖。2011下二-1：變更要求除項(xiàng)目范圍外，可能會對項(xiàng)目管理的哪些方面造成影響？客戶方提出的需求變更還可能對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、人員、合同等方面造成影響，因而應(yīng)該可能還需要相應(yīng)地調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算、質(zhì)量目標(biāo)，合同條款等，可能還需要重新識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對人員做出調(diào)整等；二-2：簡要分析李某在項(xiàng)目管理方面存在哪些問題？（需求變更方面）1、 項(xiàng)目沒有建立完整的需求變更流程；2、 項(xiàng)目中缺乏對變更進(jìn)行有效地管理和監(jiān)督。3、 項(xiàng)目沒有提交書面的變更申請，導(dǎo)致變更隨意性更強(qiáng)4、 項(xiàng)目沒有對需求變更進(jìn)行相應(yīng)的影響分析；5、 項(xiàng)目中缺乏負(fù)責(zé)變更決策的CCB組織6、 項(xiàng)目中缺乏正式的

18、書面變更通知；7、 沒有將變更后的任務(wù)納入新的項(xiàng)目計(jì)劃，導(dǎo)致實(shí)際與計(jì)劃脫節(jié)。二-3李某意識到項(xiàng)目存在的問題后，采取了改進(jìn)措施，并與用戶就項(xiàng)目進(jìn)度重新達(dá)成了一致，項(xiàng)目進(jìn)展較為順利，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，李某認(rèn)為需要對項(xiàng)目需求變更進(jìn)行驗(yàn)證和確認(rèn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理，李某應(yīng)如何開展此項(xiàng)工作?1） 在需求變更完成后，應(yīng)該評審相應(yīng)的需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、代碼、測試用例等內(nèi)容，驗(yàn)證其與需求的一致性和正確性。2） 通過需求跟蹤矩陣維護(hù)需求與后續(xù)工作產(chǎn)品之間的雙向跟蹤關(guān)系。3） 對完成的代碼進(jìn)行測試，通過測試結(jié)果確認(rèn)需求的正確性。三-1：簡要敘述一般情況下，企業(yè)采用外包管理模式的目的。1） 委托專業(yè)外包團(tuán)隊(duì)有助于降低項(xiàng)目

19、的成本2） 采用外包方式有助于提高質(zhì)量3） 采用外包可以降低項(xiàng)目中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)4） 采用外包可使得企業(yè)關(guān)注自己擅長的領(lǐng)域，從而提高核心競爭力5） 采用外包還有助于縮短項(xiàng)目的開發(fā)工期三-3：簡要說明項(xiàng)目經(jīng)理在外包管理中是否存在缺陷？1） 項(xiàng)目經(jīng)理對外包工作重視程度不夠，沒有將外包工作與項(xiàng)目組的開發(fā)工作一視同仁2） 項(xiàng)目經(jīng)理沒有對外包工作進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，致使外包問題在項(xiàng)目后期才暴露出來3） 項(xiàng)目經(jīng)理沒有在項(xiàng)目前期的外包合同中制定相應(yīng)的條款對外包方的工作進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格約束三-4：針對項(xiàng)目現(xiàn)狀，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何處理？（外包管理）1） 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先與外包方共同分析造成目前現(xiàn)狀的原因2） 及時(shí)向電力公司說明目前

20、的項(xiàng)目現(xiàn)狀，取得甲方的諒解，接受項(xiàng)目工期延誤的事實(shí)3） 針對目前現(xiàn)狀，修訂與外包方簽署的外包合同4） 根據(jù)外包合同的相關(guān)條款，提出相應(yīng)的索賠要求5） 主動(dòng)監(jiān)控后續(xù)的外包工作，盡量減少外包相關(guān)問題與風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。2011上一-3請結(jié)合軟件生命開發(fā)周期分析軟件存在缺陷的可能原因1）需求相關(guān)的缺陷；2）設(shè)計(jì)相關(guān)的缺陷；3）代碼相關(guān)的缺陷；4）測試用例不充分、測試用例錯(cuò)誤等導(dǎo)致的缺陷；5）軟件開發(fā)過程不成熟導(dǎo)致的缺陷；一-4請結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說明軟件項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點(diǎn)完成哪些工作？1） 首先在項(xiàng)目中一定要任命兒童于項(xiàng)目組的質(zhì)量經(jīng)理；2） 質(zhì)量經(jīng)理制定質(zhì)量管理計(jì)劃；3） 質(zhì)量經(jīng)理根據(jù)質(zhì)量管理計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量

21、保證活動(dòng)；4） 質(zhì)量經(jīng)理定期或不定期對軟件過程和軟件工作產(chǎn)品進(jìn)行審計(jì)5） 質(zhì)量經(jīng)理向組織高層報(bào)告審計(jì)的不符合項(xiàng)6） 質(zhì)量經(jīng)理跟蹤測試工作，并對測試發(fā)現(xiàn)的缺陷統(tǒng)計(jì)分析7） 質(zhì)量經(jīng)理根據(jù)測試數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果向項(xiàng)目組提供相應(yīng)的建議三-2-（2）項(xiàng)目變更控制委員會（CCB）應(yīng)包括哪些人員？1）校方領(lǐng)導(dǎo)；2）校方代表；3）監(jiān)理；4）A公司領(lǐng)導(dǎo)；5）A公司項(xiàng)目經(jīng)理；三-2-（3）簡要敘述變更批準(zhǔn)后項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該安排哪些工作？（更新項(xiàng)目管理計(jì)劃、更新WBS和WBS字典，安排相應(yīng)人員云實(shí)施新的項(xiàng)目活動(dòng)-信管網(wǎng)）1） 小李應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的變更申請表首先準(zhǔn)備相應(yīng)的變更通知單；2） 將變更任務(wù)分配給相應(yīng)的項(xiàng)目組成員；3

22、） 將變更任務(wù)更新到項(xiàng)目主計(jì)劃和項(xiàng)目WBS計(jì)劃中；4） 跟蹤變更任務(wù)直至完成三-2-（5）監(jiān)理方參與到變更過程中的工作環(huán)節(jié)？（接受變更申請、對變更進(jìn)行評估、參與CCB評審、對變更申請進(jìn)行審批、對變更結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證-信管網(wǎng)）1） 變更初審2） 對變更方案進(jìn)行論證3） CCB對變更進(jìn)行審查和批準(zhǔn)；4） 在項(xiàng)目中實(shí)施變更；5） 對變更實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控6） 對變更效果評估7） 判斷變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道2010下一-3投標(biāo)流程中投標(biāo)單位的主要活動(dòng)有哪些？1） 捕捉招標(biāo)信息與招標(biāo)意向2） 購買招標(biāo)文件3） 參加投標(biāo)答疑會4） 準(zhǔn)備投標(biāo)技術(shù)方案；5） 準(zhǔn)備投標(biāo)商務(wù)方案；6） 遞交投標(biāo)方案7） 參加投

23、標(biāo)會議8） 講解技術(shù)方案9） 商務(wù)談判10、補(bǔ)充投標(biāo)資料11、接受中標(biāo)通知信息12、合同談判13、合同簽署二-1需求變更的過程中存在的問題？一-2對后續(xù)工作造成什么樣的影響？1) 缺陷正式的、嚴(yán)格的需求變更管理流程；/可能導(dǎo)致項(xiàng)目失控，工期嚴(yán)重拖延，成本超支嚴(yán)重，質(zhì)量低下等后果。2) 沒有根據(jù)嚴(yán)格的變更流程，首先提交書面的變更申請表/導(dǎo)致變更隨意性強(qiáng) 3) 沒有對變更進(jìn)行全面的影響分析，例如變更對質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的影響；/無法控制項(xiàng)目的工期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等管理目標(biāo)；4) 沒有使用正式的的變更申請表請客戶簽字確認(rèn)；/使得變更不受控5) 沒有使用正式的變更通知表描述變更任務(wù)/無法在

24、需求變更和變更任務(wù)建立嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系，可能出現(xiàn)變更任務(wù)缺失或錯(cuò)誤等情形；6) 變更時(shí)沒有修改受影響的工作產(chǎn)品，例如需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、測試用例、項(xiàng)目計(jì)劃等工作產(chǎn)品/可能導(dǎo)致軟件配置項(xiàng)版本不一致等情形，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致版本錯(cuò)誤或版本缺失等情形7) 沒有正式的、明確的里程碑管理活動(dòng)/導(dǎo)致項(xiàng)目的工期、成本、質(zhì)量等關(guān)鍵目標(biāo)失控二-3簡要說明整體變更控制流程？1）提出變更申請；2）變更初審；3）對變更方案進(jìn)行論證；4）CCB對變更進(jìn)行審查和批準(zhǔn)；5）在項(xiàng)目中實(shí)施變更；6）對變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控；7）對變更效果進(jìn)行評估；8）判斷變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道。三-3進(jìn)度滯后、成本超支情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取什么

25、措施？項(xiàng)目目前出現(xiàn)了進(jìn)度滯后、成本超支情形，盡管進(jìn)度滯后和成本超支的程度不算嚴(yán)重，但還是應(yīng)該及時(shí)采取措施糾正偏差，例如可以采用趕工、并行、縮減工作范圍等方式加快進(jìn)度；通過增加預(yù)算、提高工作效率等方式避免成本進(jìn)一步超支。2010上一1項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否符合規(guī)范？為什么？1）該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔程序存在明顯不足2）該公司在管理制度方面存在較嚴(yán)重的缺陷3）公司的項(xiàng)目經(jīng)理選拔標(biāo)準(zhǔn)過于單一，沒有提出對項(xiàng)目經(jīng)理的綜合選拔標(biāo)準(zhǔn)4）張某在擔(dān)任項(xiàng)目職責(zé)之前并未得到組織相應(yīng)的管理管理制度方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)；5）組織可能沒有設(shè)立明確的項(xiàng)目目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理徒有決心，缺乏明確的努力方向6）組織沒有對項(xiàng)目組

26、成員提供必要的技術(shù)和管理方面的培訓(xùn)7）組織沒有及時(shí)對項(xiàng)目的狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度失誤現(xiàn)象嚴(yán)重。一3結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè))1)作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目前期根據(jù)組織所設(shè)定的項(xiàng)目章程制訂項(xiàng)目的范圍說明書，從而明確項(xiàng)目的目標(biāo)。2）項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中應(yīng)提倡團(tuán)隊(duì)合作的工作模式，而不是個(gè)人主義。3）項(xiàng)目中的人際關(guān)系固然秣，項(xiàng)目客觀狀態(tài)的跟蹤與溝通是有效項(xiàng)目管理的基本前提。4）在后續(xù)的項(xiàng)目中建立明確的變更管理和問題管理流程；5）張某應(yīng)主動(dòng)及時(shí)向組織報(bào)告項(xiàng)目的客觀狀態(tài)以及存在的問題，爭取領(lǐng)導(dǎo)和組織的支持。二2結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，概述成功團(tuán)隊(duì)的特征1）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，成員清

27、楚自己對工作目標(biāo)的貢獻(xiàn)2）團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。3）有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效4）項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。5）組織紀(jì)律嚴(yán)明，因?yàn)檫`反紀(jì)律往往會犧牲多數(shù)人的利益，“以人為本”絕不是“以個(gè)人為本”。6）相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。三2 1)簡要敘述正確的項(xiàng)目啟動(dòng)應(yīng)包含哪些步驟？2）項(xiàng)目啟動(dòng)存在的問題可以采取哪些措施（包括應(yīng)采用的具體工具和技術(shù)）進(jìn)行補(bǔ)救？1)項(xiàng)目啟動(dòng)主要包含兩個(gè)環(huán)節(jié)，即制訂項(xiàng)目章程和制訂項(xiàng)目初步范圍說明書。（1）制訂項(xiàng)目章程主要關(guān)注對項(xiàng)目的批準(zhǔn)，它的重點(diǎn)在于論證業(yè)務(wù)要求以及滿足這些要求的新產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所必須的過程。（2）制訂項(xiàng)目初始范圍說明

28、書根據(jù)項(xiàng)目章程和其他輸入信息來制訂初步的高層次的項(xiàng)目宣州，它確定了項(xiàng)目需求、項(xiàng)目邊界、驗(yàn)收的方法以及高層次范圍控制方式。2）項(xiàng)目選擇方法。小方應(yīng)該項(xiàng)目的特點(diǎn)，與組織一起確定該項(xiàng)目的重要性。 項(xiàng)目管理方法系統(tǒng)。小方應(yīng)該項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇適合該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理流程、制度、模板、表格等方法。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。小方應(yīng)結(jié)合該項(xiàng)目的情況，將項(xiàng)目完成的信息及時(shí)更新到項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)中。三3請為該項(xiàng)目設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目章程1）滿足客戶、出資人、干系人期望的需求描述。2）業(yè)務(wù)需求、項(xiàng)目前期需求或產(chǎn)品需求。3）項(xiàng)目存在的正當(dāng)理由。4）賦予項(xiàng)目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)力。5）里程碑描述。6）干系人參與。7）職能組織及其參與方式。8）組織、

29、環(huán)境和外部的假設(shè)與限制。9）預(yù)算與回報(bào)。2009下一2請簡要說明風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容：1）在項(xiàng)目前期以及項(xiàng)目執(zhí)行階段識別各種可能的風(fēng)險(xiǎn)來源。2）根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)以及組織環(huán)境等因素識別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。3）風(fēng)險(xiǎn)識別可以采用文件審查、信息收集技術(shù)、核對表分析、假設(shè)分析、圖解分析等方法。4）風(fēng)險(xiǎn)識別的結(jié)果為風(fēng)險(xiǎn)登記冊中所記錄的風(fēng)險(xiǎn)列表。（教材：1）識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；2）識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；3）識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。）S公司無線模塊產(chǎn)品存在的風(fēng)險(xiǎn)：1）2）S公司的產(chǎn)品存在技術(shù)方面、政策法規(guī)方面的風(fēng)險(xiǎn)；3）S公司可能無法提供穩(wěn)

30、定的后續(xù)技術(shù)支持服務(wù)。二2請結(jié)合本試題所述項(xiàng)目工期的調(diào)整，A公司應(yīng)按照何種程序進(jìn)行變更管理？1)提出變更申請；2）變更初審；3）對變更方案進(jìn)行論證；4）CCB對變更進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。5）在項(xiàng)目中實(shí)施變更6）對變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控；7）對變更效果評估；8）判斷變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道。三2“針對規(guī)格小沒有必要進(jìn)行管理”的說法，200字談?wù)勀愕目捶ǎ?）即使公司規(guī)模較小，項(xiàng)目管理工作也是完全必要的。通過項(xiàng)目可以促成更好的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）在規(guī)模較小的組織中進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)考慮結(jié)合具體項(xiàng)目的特點(diǎn)。簡單的項(xiàng)目采用相對簡單的方式，監(jiān)控的力度相對寬松；而復(fù)雜的大項(xiàng)目則需要采用嚴(yán)格的管理模式。3）在組織

31、規(guī)模較小時(shí)就進(jìn)行項(xiàng)目管理，可以為組織在項(xiàng)目管理方面積累更多的經(jīng)驗(yàn)，為組織日后的發(fā)展壯大在項(xiàng)目管理方面奠定良好的基礎(chǔ)。2009上二2項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何科學(xué)地制訂WBS(說明WBS的制訂過程)？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍？1）根據(jù)組織所提供的WBS模板制訂項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)。2）識別項(xiàng)目可交付物以及相關(guān)的工作。3）建立WBS結(jié)構(gòu)。4）將高層WBS分解為詳細(xì)的WBS。5）為WBS模塊分配標(biāo)識符。6）驗(yàn)證工作分解的粒度適合。對項(xiàng)目范圍監(jiān)控主要采用以下的方式：1） 根據(jù)范圍變更控制系統(tǒng)對WBS的變更進(jìn)行控制；2） 根據(jù)念頭分析規(guī)定判斷項(xiàng)目范圍發(fā)生變更時(shí)是否需要采取糾正措施。3） 如范圍發(fā)生變更需要對

32、相應(yīng)的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。4） 使用配置管理系統(tǒng)管理項(xiàng)目范圍變更。二3項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？1）根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃比對實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度的執(zhí)行狀況。2）分析進(jìn)度偏差狀況，確定是否需要采取糾正措施或預(yù)防措施。3）分析、跟蹤并監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，確保進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)得到識別、報(bào)告并執(zhí)行相應(yīng)的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃。4）維護(hù)準(zhǔn)確、及時(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度信息。5）提供項(xiàng)目進(jìn)度信息以支持進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告。6）提供項(xiàng)目預(yù)報(bào)以更新項(xiàng)目的進(jìn)度信息。7）監(jiān)督批準(zhǔn)后的進(jìn)度變更的執(zhí)行狀況。三2請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容？根據(jù)CMMI體系對于需求管理流程的規(guī)定，需求管理流程包含如下的內(nèi)容：1）制訂需求管理計(jì)劃。2）求得對需求的

33、理解。3）求得對需求的承諾。4）管理需求變更。5）維護(hù)對需求的雙向跟蹤性。6）識別項(xiàng)目工作與需求的不一致。三3請簡要敘述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理？（需求變更）1）項(xiàng)目經(jīng)理與銷售人員確認(rèn)需求，需求應(yīng)該以客戶的書面需求變更申請表作為依據(jù)。2）項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)客戶提交的需求進(jìn)行技術(shù)評估，分析需求變更可能對項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量等方面帶來的風(fēng)險(xiǎn)。3）項(xiàng)目經(jīng)理將分析評估結(jié)果提交給該項(xiàng)目的變更控制委員會（CCB）4）由包含客戶角色在內(nèi)的變更控制委員會進(jìn)行權(quán)衡，決定是否接受該次需求變更。5）如果接受變更，則由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)變更申請表生成相應(yīng)的變更通知單。6）項(xiàng)目組成員根據(jù)變更通知單執(zhí)行項(xiàng)目的變

34、更任務(wù)。7）項(xiàng)目經(jīng)理維護(hù)需求雙向跟蹤矩陣，以調(diào)整變更后的需求與其他工作產(chǎn)品之間的對應(yīng)關(guān)系。8）跟蹤需求變更直至結(jié)束。2008下一_2針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？1) 運(yùn)用通用管理技能。2) 為人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)。3) 在項(xiàng)目中開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。4) 在項(xiàng)目中制訂需要共同遵守的基本規(guī)則。5) 盡可能采用集中辦公的工作方式。6) 在項(xiàng)目中應(yīng)做到獎(jiǎng)懲分明、獎(jiǎng)勤罰懶。項(xiàng)目經(jīng)理可以采用以下的方式有效管理項(xiàng)目：1） 除了調(diào)動(dòng)人員的積極性，還應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)成員的行為進(jìn)行相應(yīng)的約束。2） 在項(xiàng)目中對人員的績效管理應(yīng)做到獎(jiǎng)懲分明。3） 項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格

35、要逐步適應(yīng)組織的管理風(fēng)格。二-2一般地，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？1） 項(xiàng)目背景2） 人員組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分配3） 項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)4） 質(zhì)量保證人員所使用的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)5） 質(zhì)量保證人員需要進(jìn)行審計(jì)的過程和工作產(chǎn)品6） 質(zhì)量控制中的評審計(jì)劃與評審要求7） 質(zhì)量控制中的測試計(jì)劃與測試要求8） 質(zhì)量改進(jìn)過程的步驟9） 質(zhì)量管理的報(bào)告要求10）相關(guān)事項(xiàng)。二-3項(xiàng)目經(jīng)理如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證？質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？張工應(yīng)采用以下方式實(shí)施質(zhì)量保證：1） 張工應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，要求組織為該項(xiàng)目配備獨(dú)立的質(zhì)量保證人員（QA）角色。2） 項(xiàng)目經(jīng)理與QA人員在項(xiàng)目前期識別項(xiàng)目需要遵循的組織的規(guī)范、

36、流程、模板與表格等。3） QA人員根據(jù)質(zhì)量保證計(jì)劃在項(xiàng)目中進(jìn)行定期和不定期的審計(jì)工作。4） QA根據(jù)審計(jì)工作結(jié)果向項(xiàng)目經(jīng)理提出不符合項(xiàng)整改要求。5） 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)不符合項(xiàng)報(bào)告進(jìn)行項(xiàng)目整改，確保項(xiàng)目符合質(zhì)量保證方面的要求。項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別和聯(lián)系：1） 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的工作依據(jù)都是質(zhì)量保證計(jì)劃。2） 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是項(xiàng)目質(zhì)量管理的組成部分。3） 質(zhì)量保證的重點(diǎn)在于確保過程的質(zhì)量。4） 質(zhì)量保證的手段主要采用審計(jì)的工作方式。5） 質(zhì)量控制的重點(diǎn)在于確保工作結(jié)果的質(zhì)量。6） 質(zhì)量控制的主要手段則采用評審、檢驗(yàn)、和測試等方式。三-2可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？1） 技術(shù)可行性分析：該項(xiàng)目應(yīng)該對擬采用的技術(shù)路線的先進(jìn)性、成熟度等方面進(jìn)行可行性分析。2） 經(jīng)濟(jì)可行性分析：該項(xiàng)目還應(yīng)該從投入產(chǎn)出的角度進(jìn)行分析，考慮預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益以及可能的項(xiàng)目投資成本。3） 運(yùn)行環(huán)境可行性分析：該項(xiàng)目應(yīng)該對項(xiàng)目的運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行分析，分析投產(chǎn)后的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境的要求以及可能的風(fēng)險(xiǎn)。4） 其他方面的可行性分析，包括法律可行性、社會可行性等方面的內(nèi)容。項(xiàng)目還應(yīng)該對項(xiàng)目的法律可行性、社會可行性進(jìn)行分析，了解項(xiàng)目是否遵循相關(guān)的法律法規(guī)、會不會產(chǎn)生負(fù)面的社會影響等。2008上二-3項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的角色：1） 綜合者：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該綜