房地產(chǎn)集團成本管理制度

1、這個制度我參考了我以前公司的制度，也搜索了很多網(wǎng)上的資料，其中也體現(xiàn)了我自己對從集團角度進行房地產(chǎn)項目成本管理的一些想法。我想表達的更多是集團對房地產(chǎn)成本管理應(yīng)該具備的一些要求和職責，但這些職責或職能到底是由財務(wù)部門還是由成本部門，或者由其他部門來履行，這個需要在組織架構(gòu)和部門職能設(shè)置的時候確定。對于一些交叉的、容易模糊的職責，需要其他制度、辦法、工作流程圖和控制要點來描述和界定。廣東世紀城集團有限公司成本管理制度目錄第一節(jié) 總則2第二節(jié) 項目成本監(jiān)察7第三節(jié) 開發(fā)成本的控制9一、前期環(huán)節(jié)的成本控制9二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制10三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制11四、施工過程的成本控制12五、工程

2、材料及設(shè)備管理14六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制15七、工程結(jié)算管理16八、其他開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制17第四節(jié) 營銷成本的控制17第五節(jié) 管理成本的控制18第六節(jié) 財務(wù)成本的控制19第七節(jié) 納稅籌劃19第八節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制20第九節(jié) 附則21第一節(jié) 總則第一條 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合廣東世紀城集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）財務(wù)管理制度的要求，總結(jié)公司成本管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，制定本制度。第二條 世紀城集團成本管理的職責分工為：1. 集團資金及財務(wù)管理中心受集團主管副總裁的領(lǐng)導(dǎo)，全面負責集團公司所有項目的全生命周期的成本管理，包括

3、投資市場研究和可行性研究費用、獲取土地費用、開發(fā)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、稅費等。2. 財務(wù)費用、稅費籌劃由資金及財務(wù)管理中心直接負責，其他成本費用通過本制度及相關(guān)相關(guān)制度要求，資金及財務(wù)管理中心進行全面監(jiān)督；資金及財務(wù)管理中心通過目標動態(tài)成本管理體系與各部門建立聯(lián)動的成本管理體系進行項目成本管理。3. 成本管理部負責開發(fā)成本的統(tǒng)管。其中開發(fā)部負責前期階段費用的直接管理；設(shè)計部負責設(shè)計階段的成本直接管理；工程部負責現(xiàn)場工程管理，負責工程簽證、變更的直接管理等；成本部負責采購成本管理和全部開發(fā)成本的審核和統(tǒng)籌。4. 營銷策劃部負責銷售費用的管理。5. 行政及人力資源等部門負責管理費用的

4、管理。第三條 成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。第四條 成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。第五條 成本控制的主要工作是：建立成本的事前預(yù)測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，使公司在項目生命周期的任何時候都可以對項目的發(fā)生有總體的把控，并最終提高集團公司投資的效價比，實現(xiàn)公司投資的目的。第六條 成本控制的原則，集團公司對成本控制堅持以下幾點原則：1效益優(yōu)先原則。世紀城集團強調(diào)價值成本的理念，成本控制不能僅限于降低成本，而應(yīng)

5、追求效益最大化為目的。成本控制的各種舉措均應(yīng)以是否增加效益為原則，成本控制有時是減少支出，有時為了提高效益反而會增加支出。2全員成本管理原則。公司所有部門和人員，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。3重要性原則。財務(wù)和成本管理部門不能“眉毛胡子一把抓”，要磷選出成本管理的關(guān)鍵控制點，對成本比重大的項目和對成本構(gòu)成影響大的項目要重點控制，將重要的成本項目分解成本細項進行嚴格控制。不重要的項目則可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一般控制也要堅持適度原則。4堅持底線原則。降低成本，但不能降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、品質(zhì)、品位。更不能違背道德和法律。5責權(quán)結(jié)合原則。集團公司成本管理責任和權(quán)利的

6、結(jié)合，各部門之間的權(quán)利和責任必須明確，不能出現(xiàn)相互推諉和扯皮。成本管理部門應(yīng)該制各種控制標準，對違反標準的單位和人員，并賦予控制人員監(jiān)督、檢查和處罰的權(quán)利。6風險可控原則。成本管理人員要樹立任何控制成本的措施均有風險的意識。要多多試驗、多論證，以便掌控各種風險，配備防范風險的措施，以便可以處理緊急情況。7精細化管理原則。成本管理部門要想盡辦法，逐步對所有的成本控制要素均進行量化，建立標準和定額，建立控制模型，利用信息化手段，進行了精細化控制，逐步將根據(jù)重要性原則未納入重點管理的項目也進行有效管理。8持續(xù)改進原則。要在全公司樹立持續(xù)改進的觀點，只有更好，沒有最好，任何時候成本都可以控制，不要否定

7、可能存在的更好的方法。任何時候都將“盡善盡美，止于至善”作為追求的目標。成本管理堅持誰花錢誰預(yù)算、 “誰花錢誰控制”、 “誰花錢考核誰”的原則。第七條 集團成本管控思路為：對成本管理流程進行了持續(xù)優(yōu)化，利用信息化系統(tǒng)進行過程監(jiān)控和預(yù)警，將過程監(jiān)控與純凈考核相結(jié)合，使成本管理的責任及時落實到人，成本管理的好壞體現(xiàn)到責任的薪酬待遇上成本管理部門必須建立成本測算模型、采購分判模式和合約規(guī)劃及模板三者的統(tǒng)一體系，為集團公司對每一項目的土地評估、概念設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖等階段的目標動態(tài)成本測算、細化和審批提供基礎(chǔ)。第八條 成本控制的基本方法目標動態(tài)成本管理。成本管理部要研究分析歷史項目、進行充分的市場

8、調(diào)研，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。為機關(guān)報項目的全生命周期成本預(yù)測和控制提供依據(jù)，并以PDCA循環(huán)過程進行動態(tài)控制。第九條 集團資金及財務(wù)管理中心的成本管理職責1建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系（1）與成本管理部共同建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系，制定和修正集團成本管理制度，督促、指導(dǎo)各子公司建立完善本單位成本管理制度；（2）利用信息化工具建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制，進行持續(xù)的跟蹤、檢查，及時反饋執(zhí)行情況，并進行有效控制。2成本信息庫管理(1)與成本管理部共同建立成本信息庫和成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各子

9、公司。(2)根據(jù)管理需要進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對不同地區(qū)房地產(chǎn)市場的成本情況作出分析、判斷，及時提供給集團及子公司管理層參考。（集團成本部）3項目拓展階段的成本管理(1) 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助子公司做好項目前期策劃中的成本控制。（開發(fā)、投資）(2) 負責房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審查；審查的重點包括： 立項資料是否齊全、規(guī)范； 市場定位是否明確、恰當；（營銷） 投資成本估算是否經(jīng)濟、合理； 投資回報是否符合集團利潤目標要求； 投資風險能否有效控制。(3) 負責協(xié)調(diào)各部門編制新開發(fā)區(qū)域項目分項成本估算，并匯總

10、編制目標成本預(yù)測表。(4) 負責編制可行性研究報告。（開發(fā)）4項目開發(fā)成本管理和監(jiān)控(1) 項目啟動后督促成本管理部編制項目目標成本指導(dǎo)書，審核成本管理部編制的房地產(chǎn)開發(fā)成本概算；(2)負責進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團項目成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各子公司做好項目操作過程中的成本控制工作。(3)項目工程款結(jié)算和支付管理工作，財務(wù)以資金計劃的形式動態(tài)控制工程款的審核和支付。5采購及供應(yīng)商管理(1)參與建立供應(yīng)商的評價流程和評價工作；建立和維護合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫；對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。（開發(fā)

11、）(2)協(xié)助成本管理部組織集團戰(zhàn)略采購；參與采購招標各項工作。6成本審計根據(jù)管理的需要，與審計監(jiān)查中心共同派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。7項目成本評估與分析(1)監(jiān)督成本管理部組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作，各部門應(yīng)自覺接受監(jiān)督。(2)組織對項目全成本進行全面的分析總結(jié)，結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標，形成分析報告匯報集團領(lǐng)導(dǎo)，并反饋回各子公司，將經(jīng)驗和教訓(xùn)在集團內(nèi)分享和學(xué)習。第十條 集團成本管理部的職責集團成本管理部是開發(fā)成本的統(tǒng)籌管理部門，負責根據(jù)本制度要求建立目標動態(tài)成本管理

12、制度，并督促開發(fā)部、設(shè)計部、工程部等進行開發(fā)成本管理和控制，負責采購招標相關(guān)工作，協(xié)助工程部對施工單位進行管理。1項目拓展階段的成本管理負責編制項目拓展階段的開發(fā)成本估算；協(xié)助財務(wù)部門編制項目可行性研究報告。2目標動態(tài)成本編制和控制負責項目的合同規(guī)劃的編制；負責編制方案設(shè)計階段的工程概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算；參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制目標成本指導(dǎo)書；配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求；編制工程類招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位的經(jīng)濟標書進行評價。4工程成本動態(tài)管理負責外判分包工程的簽證審核；負責外判工程簽證信息的收集，審核超出目標成本部分的成本變更；負責對設(shè)計變

13、更的經(jīng)濟評審；與財務(wù)部共同建立目標動態(tài)成本信息臺帳，負責項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，編制項目成本月報表并進行分析，超出預(yù)期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序；負責項目工程進度付款的實質(zhì)條件審核。對增減項目、簽訂變更、進度付款審核乖，成本管理部必須到工地現(xiàn)場檢查項目進度情況，查看進度是否符合合同要求，付款申請是否與現(xiàn)場進度一致。5項目結(jié)算管理參與項目工程驗收，督促工程部和施工隊完善驗收手續(xù)和編制驗收資料；工程完工后，負責項目結(jié)算工作，對驗收未完成，驗收資料不合格的不予辦理結(jié)算。單個項目結(jié)算完成后，負責對項目執(zhí)行情況進行全面分析，向公司提交分析報告。項目工程成本后評估負責已完成項

14、目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負責具體組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。協(xié)助財務(wù)部門完成項目的全成本分析評價報告。7工程合同管理根據(jù)合同規(guī)劃起草各類工程合同文本，建立標準合同庫；參加合同的談判，負責各類工程合同的審核、管理；對工程合同履約情況進行跟蹤檢查；項目完結(jié)后將工程合同整理移交歸檔。招標采購管理根據(jù)合同規(guī)劃，負責公司立項的項目招標標底的編制；負責組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。采購實施負責根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購；參與重要材料的現(xiàn)場驗收；負責不合格材料退貨的管理工作。供應(yīng)商管理（開發(fā)）負責供應(yīng)商信息的收集整理，包括對供應(yīng)商的評價信息，

15、建立供應(yīng)商信息庫并錄入ERP系統(tǒng)；建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價；對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。11成本管理意識培養(yǎng)組織集團成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。第二節(jié) 項目成本監(jiān)察第十一條 成本監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)置。1. 根據(jù)集團的管理體制，世紀城集團建立資金及財務(wù)管理中心、成本管理部和審計監(jiān)察中心以管理監(jiān)控為中心，各項目公司(包括項目部)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)；實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行機制。2. 各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本

16、意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。3. 各項目公司應(yīng)根據(jù)管理需要和項目實際情況，設(shè)置成本部、工程部、財務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行。第十二條 成本監(jiān)控的制度建設(shè)。1. 根據(jù)管理的需要，各子公司（項目公司）應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報集團總部備案： 成本管理責任制及監(jiān)控程序； 計劃管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)； 招、投標管理制度； 合同管理制度； 工程(質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度；（工程部） 預(yù)決算(包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付)管理制度； 費用控制制度； 材料設(shè)備管理制度。 以上制度，由

17、成本管理部綜合制定，各子公司可直接參照執(zhí)行，并制定更詳細的工作細則。2. 集團總部應(yīng)不斷總結(jié)各子公司成本控制經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團成本管理制度。第十三條 成本監(jiān)控的計劃管理。1. 各子公司應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況： 開發(fā)產(chǎn)品成本計劃； 期間費用計劃； 降低成本技術(shù)組織措施計劃。 2. 成本計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。3. 各子公司應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。第十四條 成本監(jiān)控的分析檢查。1.

18、 各子公司在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析， 以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點是： 計劃及其執(zhí)行情況； 實際成本與目標成本、計劃成本對比差異及其原因； 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；評價、結(jié)論與提示。2. 集團總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項目就成本控制情況進行分析檢查。第十五條 成本監(jiān)控的信息交流。1各子公司應(yīng)報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括以下項目基本情況； 按會計制度規(guī)定應(yīng)編報的成本核算報表； 目標動態(tài)成本變動情況及其分析資料； 當?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收費部門

19、。2按例外管理原則，對下列事項造成的成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時報集團總部： 當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整； 成本節(jié)超率占單項工程成本總額5%以上、占其本身預(yù)算成本或計劃成本20%以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設(shè)計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)； 合作條件更改； 補交地價款、閑置處罰等。3各子公司應(yīng)按集團公司要求建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。第三節(jié) 開發(fā)成本的控制一、前期環(huán)節(jié)的成本控制第十六條 在房地產(chǎn)開發(fā)風險和成本控制中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。投資項目小組應(yīng)進行廣泛市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時

20、提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。定位是關(guān)鍵。(1) 搞好市場預(yù)測，通過市場行為來選擇在未來市場上占有一定席位的開發(fā)項目；(2) 選擇定價目標，定價目標是整個價格策劃的靈魂，從會計的角度，利潤最大化是開發(fā)的最終目的。但從資金及財務(wù)管理角度，利潤最大化的目標可能并不適合，有時候可能是近期的現(xiàn)金流量更重要，財務(wù)應(yīng)該根據(jù)公司財務(wù)戰(zhàn)略的要求給出建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。由于土地價格在開發(fā)成本中所占比例大，因此土地獲取的方式和價格對于開發(fā)商能否達到預(yù)期的回報率至關(guān)重要，財務(wù)應(yīng)在可行性研究報告中預(yù)測土地增值稅對項目利潤的影響。第十七條 項目小組根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃

21、；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想。第十八條 新項目立項時，項目小組應(yīng)向集團公司提交詳細的可行性研究報告，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過?？尚行匝芯繄蟾娉龖?yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：1成本費用估算、控制目標及措施；2投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；3稅費環(huán)境及其影響；4開發(fā)計劃和資金計劃；5競投方案（僅限招標、拍賣項目）；6投資風險評估及相應(yīng)的對策；7. 項目SWOT分析；8項目綜合評價意見。9. 詳細按投資管理制度要求

22、執(zhí)行。第十九條 若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新立項和評估。第二十條 招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式、相應(yīng)的資金成本及稅務(wù)影響。第二十一條 招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團公司合同和法律管理部門審核后正式簽署。二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制第二十二條 規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由集團規(guī)劃設(shè)計部統(tǒng)一負責，同時遵循以下原則：1. 能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成；2. 需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應(yīng)采取招標方式，擇優(yōu)確定；第二十三條 總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須

23、包括建造成本控制總體目標），應(yīng)首先上報“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項目的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計。第二十四條 施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算。第二十五條 設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應(yīng)單位。第二十六條 設(shè)計、工程、成本、物業(yè)人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖

24、的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制第二十七條 除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。第二十八條 主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。第二十九條 應(yīng)組織設(shè)計、工程、成本預(yù)算、財務(wù)等專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進

25、行評估，提出書面評估意見。第三十條 同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。第三十一條 零星工程應(yīng)當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。第三十二條 為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本管理部門（資金及財務(wù)管理中心和成本管理部）有權(quán)推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。第三十三條 壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。第三十四條 施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、造價預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概

26、念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。第三十五條 集團成本部應(yīng)建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。對于沒有通過跟蹤評估的施工隊伍，在后續(xù)工程項目中不得列入候選隊伍。（開發(fā)）第三十六條 子公司對于投資金額超過500萬元的工程項目，應(yīng)選用公開招標或邀請招標的方式；如果采用邀請招標，應(yīng)詳細記錄招標、評標等工作，事后向集團公司提交書面報告。第三十七條 出包工程應(yīng)嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。四、施工過程的成本控制第三十八條 現(xiàn)場簽證管理1.現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員

27、必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)，預(yù)算人員必須進行現(xiàn)場的檢查測量?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團成本管理部統(tǒng)一制定。3.現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，超過期限的一律不予承認。簽證增加的費用在簽證辦理完成后的下一次工程付款中支付。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。合同管理部門應(yīng)將該條款內(nèi)容列入標準合同。4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。5.需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫設(shè)計變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方有關(guān)負責人批準后，方可辦理，辦理過程中

28、必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計變更的審批權(quán)限由集團公司設(shè)計管理部統(tǒng)一制定。第三十九條 工程質(zhì)量與監(jiān)理1項目若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。2工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。3應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預(yù)算

29、人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。4工程部和成本管理部對隱蔽工程的驗收負有直接責任，沒有辦理驗收工作的，驗收了但沒有提交合格驗收資料的，不得批準工程進度款。對需要進行隱蔽工程驗收的項目，工程部和成本部要加注驗收工程的審查意見，財務(wù)部對需要加注意見的工程進度款而沒有加注通過驗收意見的，可不予支付進度款。5工程款支付之后的任何時候發(fā)現(xiàn)隱蔽工程沒有進行驗收或者沒有完善驗收資料的，考核部門首先要對責任部門負責人和直接工程師進行處罰并限定責任部門在合理期限內(nèi)采取補救措施，供應(yīng)商管

30、理部門應(yīng)將施工隊、監(jiān)理部門合同執(zhí)行情況進行記錄，并扣分。第四十條 工程進度款1原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款。2工程進度款的撥付應(yīng)當按下列程序辦理：（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；（2）工程、成本部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料，成本管理部整理復(fù)核工程價值量；（3）工程部應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)計劃、工程合同及現(xiàn)場施工情況等編制至少涵蓋三個月的滾動施工計劃和工程進度款支付需求計劃，成本管理部應(yīng)復(fù)核工

31、程部的計劃，并將甲供采購等資金需求計劃一并報財務(wù)部門，財務(wù)部將工程、營銷等付款需求計劃與公司資金情況結(jié)合編制滾動資金計劃報公司領(lǐng)導(dǎo)批準；資金計劃一旦編寫，應(yīng)嚴格執(zhí)行，對于計劃外需求原則上不予支付，對于計劃內(nèi)資金沒有支付的，工程、成本部門應(yīng)提交書面報告分析原因；（4）財務(wù)部門按集團公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳，各相關(guān)部門應(yīng)將付款情況錄入ERP信息管理系統(tǒng)；3對于項目金額較大的工程，應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利；4工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款

32、，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。5.工程款支付相關(guān)事宜應(yīng)嚴格按工程款付款指引等財務(wù)制度要求進行。五、工程材料及設(shè)備管理第四十一條 項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：1.甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實行乙供；2.實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。第四十二條 甲供材料應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。第四十三條 甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價

33、，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：（1）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；（4）在過往合作中，售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。第四十四條 工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。第四十五條 采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商

34、必須承擔賠償責任。第四十六條 由成本管理部門建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。第四十七條 對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進場時應(yīng)要求出具檢驗合格證。第四十八條 材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，成本部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準。第四十九條 甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預(yù)算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。六、竣工交付環(huán)節(jié)的

35、成本控制第五十條 單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。第五十一條 設(shè)計、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。第五十二條 凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。第五十三條 工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。在保修協(xié)

36、議中盡量建立我方物業(yè)公司與施工單位一直接溝通機制，以便按質(zhì)量保證書要求最快的速度完成售后保修工作。第五十四條 采取一次性扣留保修金、自行保修的工程項目，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，留足保修費用。第五十五條 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。七、工程結(jié)算管理第五十六條 工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；（2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；（4）工程遺留問題已處理完畢；（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，

37、所附資料齊全；（6）已取得政府相關(guān)部門規(guī)定的檢測報告、驗收文件、合格證書等資料。第五十七條 工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復(fù)核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。第五十八條 “點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團成本管理部門另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。第五十九條 成本管理部應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請咨詢公司或國家有關(guān)部門進行復(fù)審。第六十條 編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。第六十一條 成本管理部應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤

38、分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。第六十二條 在成本管理部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)中心應(yīng)當結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。八、其他開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制第六十三條 在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。第六十四條 各子公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。第四節(jié) 營銷成本的控制第六十五條 項目通過集團公司

39、立項聽證會后，營銷策劃部應(yīng)在可行性研究報告基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應(yīng)的營銷預(yù)算。第六十六條 營銷方案和預(yù)算應(yīng)先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。第六十七條 銷售前期，集團營銷策劃部應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報子公司經(jīng)營辦公會通過，并報集團備案。第六十八條 售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標程序。第六十九條 正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和成本部門擬訂詳細的銷售承諾事項清單，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、會所、居委會等配套設(shè)

40、施，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項清單及有關(guān)成本測算，須報集團公司決策層通過。第七十條 銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，未超過項目目標動態(tài)成本控制目標的，應(yīng)事先編制預(yù)算并報各子公司經(jīng)營辦公會批準后方可實施，如超過項目目標成本的，就報集團公司通過。第七十一條 嚴格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的費用必須由代理單位自行負擔。第七十二條 制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。第五節(jié) 管理成本的控制第七十三條 集團公司制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分解目標，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費

41、。第七十四條 樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。第七十五條 逐步形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。第七十六條 建立公平、有效的績效考核制度，并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第七十七條 實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。第七十八條 應(yīng)提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常

42、管理開支；對于集團內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。第七十九條 建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由成本部招標采購。第六節(jié) 財務(wù)成本的控制第八十條 財務(wù)部門要參與項目投資的全部決策事項，在可行性研究、目標動態(tài)成本編制、營銷策略制定等到重大節(jié)點，均應(yīng)進行全面的財務(wù)測算，綜合評價項目整體效益，保障項目開發(fā)目標的實現(xiàn)。第八十一條 嚴格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度和資金計劃管理制度。第八十二條 嚴格執(zhí)行集團公司資金管理制度，逐步建立“集團資金結(jié)算中心”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。第八十三條 嚴格把握付款和收款進度，有關(guān)部門應(yīng)認真研究相關(guān)經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。第八