領(lǐng)導首先要正確領(lǐng)導自己

1、領(lǐng)導首先要正確領(lǐng)導自己退役前的喬丹是公牛隊的“靈魂”，世界上不少球隊都想取代公牛隊的 籃壇霸主地位。對手們幾乎將全部精力用來對付喬丹。辦法之一，就是 讓喬丹每場得分超過40。研究發(fā)現(xiàn)：喬丹發(fā)揮不好，公牛隊肯定贏不了球；喬丹正常發(fā)揮，公牛隊勝率最高；喬丹過于突出，公牛隊的勝率反而下降了。如果喬丹得分太多，則意味著其他隊員的作用下降。公牛隊的成功有賴于喬丹，更有 賴于喬丹與他人的協(xié)作。對喬丹而言，他首要的工作是：正確領(lǐng)導自己在激烈的商戰(zhàn)中，每一家企業(yè)都是一支夢想登上霸主地位的球隊，每一位企業(yè)領(lǐng)導者都渴望獲得“喬丹式”的殊榮一一成為企業(yè)的“靈魂”。企業(yè)的“生死存亡”取決于企業(yè)領(lǐng)導者能力的發(fā)揮。發(fā)揮正

2、常的就是企業(yè)的“速效救心丸”，發(fā)揮不佳的則成了企業(yè)的“安眠藥”。從“喬丹原則”中，我們是否可以得出這樣的啟示：如果企業(yè)領(lǐng)導者過 于注重自己能力的展現(xiàn)（諸如在決策上搞“一言堂”，壓制副手等 ），成 為“得分太多”的“喬丹”，是否也會使企業(yè)搏擊市場的勝率下降 ？答 案是肯定的。哈佛大學商學院科特教授非常欣賞這樣一句話：“領(lǐng)導完全是一個實質(zhì) 問題，而不是風格問題。”他指出領(lǐng)導者必須做到五件事：確定明智的 方向，善于挑選伙伴，能夠賦予員工力量去實干，善于分配資本，正確領(lǐng)導自己。他尤其看重“正確領(lǐng)導自己”，即強調(diào)與副手和下屬的協(xié)作， 并努力從 培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任感和維護下屬的尊嚴做起。 他認為這是行使

3、正確 領(lǐng)導的基石。的確如此，很多成功的企業(yè)領(lǐng)導者在回顧自己的 創(chuàng)業(yè)歷程時無不津津樂 道于自己與員工之間的那種信任與默契。員工渴望得到領(lǐng)導者的信任， 特別是對自己能力的肯定，這種信任一旦轉(zhuǎn)化成工作熱情，將會給企業(yè)發(fā)展帶來不竭動力。所以企業(yè)領(lǐng)導者只要從點滴小事做起，充分信任員工、理解員工，就一 定能夠得到10倍（甚至更多）于此的回報，這種回報是無法用金錢來衡量 的。這就是領(lǐng)導力，傳統(tǒng)的管理職能僅僅是低級地開發(fā)各種社會資源。而這樣的時代正漸漸離我們遠去。真正的成功必然有賴于領(lǐng)導者如何最大限 度地開發(fā)和利用人力資源。這不僅意味著對領(lǐng)導者能力的更高要求，更 要求突破傳統(tǒng)管理理念。管理大師比爾波拉德認為領(lǐng)

4、導者必須“停止管理、學會領(lǐng)導”。領(lǐng)導力將調(diào)動人們的一切積極性去創(chuàng)造一一特別是創(chuàng)造某些具有深遠影響 的事物。只要這種積極性存在，人們便會更加忙碌，更有成就感，更富 創(chuàng)造力!領(lǐng)導而不是管理“無能的管理者不僅是企業(yè)的殺手， 而且是職業(yè)殺手?！币灰唤芸隧f 爾奇管理者混亂，領(lǐng)導者激勵。管理者使各項活動變得遲緩，領(lǐng)導者則促進業(yè)務(wù)平穩(wěn)、迅速運轉(zhuǎn)。管理者們互相交談，互相留言。而領(lǐng)導者跟他們的雇員談話，與他們的 員工交談，使雇員們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認為不可能的地位層次上行事，然后領(lǐng)導者們只要讓開道路就行了?！盀楣芾矶芾淼臅r代已經(jīng)結(jié)束了”， 在這一點上杰克韋爾奇用了一 句話就說明了問題的關(guān)鍵所

5、在：“別忙于管理了，趕快進行領(lǐng)導吧?！?這位通用的CEO 下子悟到了這個瞬息萬變的時代的新需求，相信不 久我們就會看到一場前所未有的新的管理革命。最重要的是，韋爾奇希望他的業(yè)務(wù)主管們要使一切保持簡單狀態(tài)。管理不需要太復(fù)雜，他強調(diào)，因為經(jīng)營活動實際上相當簡單：我們已經(jīng)選擇 了世界上最簡單的職業(yè)。多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三至四個關(guān)鍵性競爭對 手，你了解他們的情況。“這對于定量問題來說很罕見，”韋爾奇說，“在經(jīng)營活動方面很罕見。 我談?wù)摰牟皇欠孔拥念伾鸵巫邮欠衩烙^。我談?wù)摰氖墙?jīng)營決策。”但 是即使在經(jīng)營方面，怎么可能將每件事情都量化呢？你可以將它充分量化以便達成一個戰(zhàn)略性的決策。我的意思是，在對一項策略

6、進行辯論時，你可以清楚地約定足夠的限制 條件。當你做出結(jié)論時，同伴們通常已經(jīng)努力解決了問題。通用照明事業(yè)部的負責人戴維L 卡爾霍恩，已經(jīng)接受了韋爾奇關(guān)于 領(lǐng)導區(qū)別于管理的觀點?！肮芾?，”卡爾霍恩解釋說，“似乎就是比為 你工作的人懂得多一些并且對此秘而不宣，但結(jié)果卻是完全限制了你的 組織。我們每個人都只有一定量的個人能力去應(yīng)付工作和實施變革。如 果我用一半能力來記住各類想法和瑣事，那么我就幾乎沒有什么精力去 尋求變革和推進事業(yè)發(fā)展了。這道理對于組織內(nèi)部每個人都適用?！笨柣舳靼l(fā)現(xiàn)，太多陳舊的管理風格充斥于工業(yè)活動中，同樣也充斥于 通用事業(yè)中。“我們需要去除那些認為自以為是的家伙們頭腦中的不安 全

7、感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們 不再受因經(jīng)營而設(shè)立的界限的束縛。那時世界被打開了。讓他們走出封 閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興趣盎然 這就是它的全部意義?！逼鋵嵨覀兏緵]有什么選擇的余地，當經(jīng)濟的強大驅(qū)動力成為現(xiàn)代社會 的惟一主宰，企業(yè)家所承擔的責任和義務(wù)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。無論是“利潤最大化”還是“整體效益提高”都已經(jīng)不再是衡量成功企業(yè)和企業(yè)家的惟一標準和主要目的。有一句當前比較流行的說法：“企業(yè)家 管理的已經(jīng)不只是一個企業(yè)，而是成為了一個社會的模板?！边@并不是一個簡單概念的轉(zhuǎn)換，因為從“管理”到“領(lǐng)導”，這種組織人力、物力、財力等各類

8、資源以達到盈利目的的行為的根本性質(zhì)已經(jīng)發(fā) 生了改變。由于政治、經(jīng)濟、文化在企業(yè)理念上越來越統(tǒng)一，對企業(yè)家 的要求已不能僅僅滿足于 MBA的教育，企業(yè)家必須具備政治家、外交 家、軍事家等綜合素質(zhì)。而且在新經(jīng)濟環(huán)境的特征的影響下，發(fā)展和進 步已經(jīng)成為時代的主題，再一味地進行單純意義上的管理就有可能導致 對下屬的一種異化作用。全球風云變幻，世界瞬息萬變，單純的管理行為已很難把握新經(jīng)濟環(huán)境 的現(xiàn)實，并使企業(yè)整體和員工個體都能隨機應(yīng)變和健康地發(fā)展。而且隨 著現(xiàn)代社會的不斷發(fā)展與授權(quán)意識的進一步深化，可供“管理”的空間將變得越來越小。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的文化生存使得企業(yè)更加需要信仰，早有人呼吁過要建立“企業(yè)內(nèi)部信仰”， 這樣就使得每一位成員都能夠為追求同 一樣東西而努力。但是僅僅憑借單純的管理行為是無法在企業(yè)內(nèi)部建立 起堅固的信仰的。管理是一種執(zhí)行的藝術(shù)，就像人們總是不惜一切地追求卓越， 同時也期 盼著卓越者的領(lǐng)導一樣。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，不能只是一個成功的管理 者，而應(yīng)該成為一個思想