高級財務管理復習

1、一單選1、按照并購程序劃分，企業(yè)并購方式有：善意并購和非善意并購p312、企業(yè)并購的動因包括：獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低交易費用，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略p323、并購的形式包括：控股合并，吸收合并，新設合并p304、并購風險的審查包括：市場風險，（股票市場或產(chǎn)權交易市場引起的價格變動風險）投資風險，經(jīng)營風險 p575、 管理層收購是指：（降低代理成本，有效刺激和約束管理層，提高資源配置效率，杠杠并購的一種） 目標公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制 權結構和資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司的目的并獲得預期收益的一種收購行為P986、企業(yè)集團的定義：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高

2、級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心通過資本、契約、產(chǎn)品、技術等不同的利益關系 ，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控 制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來， 組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結 隹當濟聯(lián)合體。P1217、企業(yè)集團財務管理體制的核心是決策權和控制權的劃分問題，母公司對子公司的控制方法。財務決策是宏觀上經(jīng)營者財務權利的最高層次。 P1358、企業(yè)集團財務機構包括：1） 一般財務機構 2 ）財務中心3 ）財務公司9、分拆上市應該注意的問題 是：p1601）不可視分拆上市為“圈錢”工具 2 ）分拆業(yè)務的市盈率不可低于母公司3）不可動搖母公司的獨立上市地位4 ）不可忽視母公

3、司對子公司現(xiàn)金流量的平衡5）不可忽視股權稀釋帶來的外來威脅6 ）不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制10、內部轉移價格的形式 有：1）以實際成本 為基礎確定內部價格；2）以標準成本 為基礎確定內部價格；3）以市場價格為基礎確定內部價格p17511、企業(yè)集團 資本經(jīng)營的作用1）突破規(guī)模不經(jīng)濟的臨界點；2）適應經(jīng)濟、技術發(fā)展 的新要求p18112、 建立國際企業(yè)總體最優(yōu)資本結構 是國際企業(yè)籌資最重要的戰(zhàn)略目標。國際企業(yè)通常采用建立公司總體最優(yōu)資本結構，然后調整國外子公司的資本結構的方法，以充分利用當?shù)鼗I資機會，使國際企業(yè)的總體籌資成本最低，總體價值最大。P25613、 降低國際企業(yè)的 籌資風險：p260

4、（1）防范國家風險。1）盡可能在政治穩(wěn)定的國家投資；2）盡量利用負債籌資；3）堅持以國外投資項目或子公司的生產(chǎn)盈利歸還貸款，減輕對母公司的依賴關系。（2）避免外匯風險和利率風險。1）國際籌資的外匯風險和利率風險管理原則（最重要的原則是均衡原則）；2）國際籌資過程中的外匯風險管理策略（最合適的是按一定比例保留外匯風險頭寸）（3）保持和擴大現(xiàn)有籌資渠道。1）資金來源多樣化；2）超量借款以保持現(xiàn)有信用額度。14、 經(jīng)濟風險的避險方式（多元化經(jīng)營，是規(guī)避經(jīng)濟風險最有效的方式）p250具體，多元化經(jīng)營策略有：1）多元化的生產(chǎn) 2 ）多元化的銷售 3 ）多元化的采購 4 ）多元化的融資 5）多元化的投資1

5、5、 中小企業(yè)財務管理的特點：1）中小企業(yè)內部管理基礎普遍較弱；2）中小企業(yè)的抗風險能力較弱，信用等級較低；3）中小企業(yè)的融資渠道相對有限；4）中小企業(yè)對管理者的約束較多；p31016、 非營利性組織的特征：1）非營利性2）稅收優(yōu)惠政策3 ）不排斥企業(yè)化管理4）業(yè)務收入并不一定是主要的資金來源5 ）非營利組織的責、權、利難以界定P34817、 重整:是指不對無償付能力的債務人的財產(chǎn)立即進行清算，而是在人民法院的主持下由債務人與債權人達成協(xié)議，制定重整計劃，規(guī)定在一定的期限內，債務人按一定的方式全部或 者部分清償債務，同時債務人可以繼續(xù)經(jīng)營其業(yè)務的制度。重整適合于所有企業(yè)法人， 是一個獨立的破產(chǎn)

6、預防程序。18、 和解：是指破產(chǎn)程序開始后， 債務人和債權人之間就債務人延期清償債務、減少債務數(shù)額、進行整頓事項達成協(xié)議，以挽救企業(yè)，避免破產(chǎn)，中止破產(chǎn)程序的法律行為二多選1、現(xiàn)有財務管理理論 研究起點 的主要觀點：p31）財務本質起點論 2 ）假設起點論 3 ）本金起點論 4 ）目標起點論2、根據(jù)財務管理 假設的作用 不同，財務管理假設可分為：p101 ）財務管理基本假設2 ）財務管理派生假設 3 ）財務管理具體假設3、并購正效應的理論解釋：p331）效率效應理論2 ）經(jīng)營協(xié)同效應理論3 ）多元化優(yōu)勢效應理論4）財務協(xié)同效應理論5 ）戰(zhàn)略調整理論6 ）價值低估理論7 ）信息理論4、并購前要審

7、查目標公司以下方面：p561）對目標公司出售動機的審查2）對目標公司法律文件方面的審查3）對目標公司業(yè)務方面的審查4）對目標公司財務方面的審查：分析企業(yè)的償債能力，審查企業(yè)財務風險的大小分析企業(yè)的盈利能力，審查企業(yè)獲利能力的高低分析企業(yè)營運能力，審查企業(yè)資產(chǎn)周轉狀況5）對并購風險的審查1）市場風險2 ）投資風險3 ）經(jīng)營風險5、一般來說，預測并購資金需要量時主要考慮以下四項因素：p871）并購支付的對價 2 ）承擔目標企業(yè)表外負債和或有負債的支出3）并購交易費用4 ）整合與運營成本6、企業(yè)集團的組建方式有：1）縱向并購形成企業(yè)集團；（相關多元化戰(zhàn)略）2）橫向并購形成企業(yè)集團；（專業(yè)化擴張戰(zhàn)略）

8、3）多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團（無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略）p1227、企業(yè)集團的基本特征：p1231）企業(yè)集團由多個企業(yè)法人組成2 ）企業(yè)集團組織結構具有多樣性與開放性3）企業(yè)集團的規(guī)模巨大4 ）企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性8、企業(yè)集團財務管理的特點：p1251）集團財務管理的主體復雜化2 ）集團財務管理的基礎是控制3）企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶（全資子公司、控股子公司、參股子公司、關聯(lián)子公司）4）集團財務管理更加突出戰(zhàn)略性9、集團投資的現(xiàn)金流量計算包括 ：p1631）初始現(xiàn)金流量2 ）營業(yè)現(xiàn)金流量 3 ）終結現(xiàn)金流量（清算價值法、收益現(xiàn)值法）4）匯回母公司的現(xiàn)金流量10、 目標成本

9、的設定 是整個以成本為核心 全面預算管理模式的起點， 其設定一般有兩種形式：修正方式和倒擠方式。P20411、 實現(xiàn)目標成本要做的主要工作 ：p2061）建立責任會計制度，為每個對成本負有經(jīng)營管理責任的責任中心編制責任預算，作 為日常成本控制的依據(jù)；定期編制責任中心業(yè)績報告，和企業(yè)預算對比，發(fā)現(xiàn)差異，分 析原因，并及時采取應對措施；根據(jù)各責任中心的考評結果進行獎懲，使責權利緊密結 合。2）建立信息反饋系統(tǒng)，及時反映成本目標控制的偏差。3）健全崗位責任制度、4）建立與目標成本 實現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎懲制度5）嚴格企業(yè)內部控制制度，明確企業(yè)內部質量控制標準、各項財務規(guī)章制度以及經(jīng)營 管理制度等，約束并協(xié)

10、調企業(yè)內部各層次、各環(huán)節(jié)和各方面在預算執(zhí)行過程中的行為秩 序，確保目標成本的順利實現(xiàn)。12、 國際企業(yè)籌資方式：p2511）發(fā)行國際股票 2）發(fā)行國際債券 3 ）利用國際銀行信貸4）利用國際貿易信貸 5 ）利用國際租賃13、 中小企業(yè)對經(jīng)濟具有特殊作用，主要表現(xiàn)為：p3091）提供新的就業(yè)機會2 ）技術創(chuàng)新 3 ）刺激競爭4 ）成為大企業(yè)重要的合作伙伴5）提高生產(chǎn)和服務的效率14、 中小企業(yè)資本運營的方法 有：1）零兼并策略；2）托管；3）租賃；4）中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（業(yè)務聯(lián)合型，伙伴關系型，股權合作型，全面合資型）p32315、 非營利組織收入預算包括 ：p355財政補助收入，上級補助收入；事

11、業(yè)收入；經(jīng)營收入；附屬單位上繳收入；其他收入和撥入?？钍杖腠椖靠蓜澐譃槿悾簇斦a助收入、非財政補助收入和基本建設撥款收入。非財政補助收入包括事業(yè)收入、經(jīng)營收入、上級補助收入、附屬單位上繳收入、其他收入O三判斷題1、西方企業(yè)的并購簡史：p351）第一次并購浪潮 （1895-1904 ）:發(fā)生在19世紀與20世紀之交，這一階段的并購 以橫向并購為主，并購后形成了一批具有 大規(guī)模、大壟斷特點 的公司。2 ）第二次并購浪潮（1922-1929 ）: 20世紀20年代，企業(yè)并購形成了第二次浪潮。第二次浪潮在企業(yè)規(guī)模更大的基礎上進行，主要是已經(jīng)形成的壟斷企業(yè)并購大量企業(yè)擴張其勢力范圍， 并購形成以縱向

12、并購為主，同時還出現(xiàn)了產(chǎn)品擴展型混合并購、市場 擴展型混合并購。3 ）第三次并購浪潮（20世紀60年代）：這一階段的并購 以多元化經(jīng)營和品牌重組為 主要特征，主要是混合并購 。本次浪潮主要是大型企業(yè)之間的并購，企業(yè)和市場的壟斷 程度進一步提高。并購形式以互不關聯(lián)的企業(yè)之間的混合并購為主。4）第四次，20c70y-20c80y ,垃圾債券，小魚吃大魚5）第五次，20c90y,強強聯(lián)合，跨國并購 2、并購支付方式：現(xiàn)金支付；（最先被采用，使用頻率最高，多用于敵意收購）股票支付（多用于善意收購）；混合證券支付p883、事業(yè)部制結構的基本關系是公司 的決策分兩個層次，即戰(zhàn)略決策層和運作決策層 ，總部負

13、責戰(zhàn)略層次，事業(yè)部主要負責運作層次。事業(yè)部是一種經(jīng)營職能相對封閉，對最終成果負責的相對獨立的經(jīng)營部門，一般是利潤中心，在某些企業(yè)集團也可能是投資中心P1304、財務活動在投資控制方面，明確規(guī)定企業(yè)集團中投資戰(zhàn)略保護、發(fā)展、鼓勵或限制的投 資領域。融資控制的核心是控制整個企業(yè)集團的資產(chǎn)負債率，并使其與企業(yè)盈利水平和資產(chǎn)周轉率相協(xié)調，企業(yè)集團的融資控制還包括企業(yè)集團對融資主體、融資渠道和融資 方式的選擇。P1975、企業(yè)集團財務控制的重點 是 預算控制和業(yè)績評價 p1986、13、并購整合的內容：1）戰(zhàn)略整合 2 ）產(chǎn)業(yè)整合 3 ）存量資產(chǎn)整合 4 ）管理整合p107 7、28、企業(yè)集團的 全面預

14、算管理 是企業(yè)集團圍繞預算而展開的一系列管理活動，是實現(xiàn)企業(yè)集團整合的最基本、最有效的手段之一。其程度包括預算的編制、執(zhí)行、分析、調控和考評等多個方面。8、45、債權人和債務人都可以向人民法院申請對債務人進行重整。債務人可以直接向人民 法院申請和解，也可以在人民法院受理破產(chǎn)申請后、宣告?zhèn)鶆杖似飘a(chǎn)前，向人民法院申 請和解。四名詞解釋1、并購整合：指將兩個或多個 公司合為一體，由共同所有者 擁有的具有理論和實踐意義 的一門藝術。具體講就是指 在完成產(chǎn)權結構調整 以后，企業(yè)通過 各種內部資源和外部關系的整合，維護和保持企業(yè)的核心能力，進一步增強整體的競爭優(yōu)勢，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 的目標。并購

15、整合是 并購創(chuàng)造價值 的源泉所在，并購整合使得并購最終實現(xiàn)了 “1+1 >2”的效果。 P1062、資本經(jīng)營：指可以獨立于 生產(chǎn)經(jīng)營 存在的，以價值化，證券化了的資本 或可以按照價值化、證券化 操作的物化資本為基礎，通過收購、兼并、分立、剝離、拍賣、改制、上市、托管、清 算等手段及其組合，對企業(yè)的股權、實物產(chǎn)權或無形資產(chǎn)的知識產(chǎn)權等優(yōu)化配置來提高資本運營效率、謀求競爭優(yōu)勢 的經(jīng)濟行為。P1803、責任中心：p210指企業(yè)內部的成本、 利潤、投資發(fā)生單位，這些內部單位要完成特定的職責，其責任人被賦 予了一定的權力對該責任區(qū)域進行有效的控制。根據(jù)不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點，可將其

16、分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。4、國際財務管理：是財務管理的一個新領域，它是基于 國際環(huán)境，按國際慣例和國際經(jīng)濟法 的有關條款， 根據(jù)國際企業(yè)財務收支特點， 組織國際企業(yè)的 財務活動、處理國際企業(yè) 財務關系的一項 經(jīng)濟管理工作。P2425、非營利組織：p347是指除營利機構和政府機構以外的一切社會組織的全體，是不以營利為目的的向社會提供不能由營利機構和政府機構充分提供的社會服務組織。非營利組織可分為：公立非營利組織和民間非營利組織。6、折算風險：P246又稱會計風險、會計翻譯風險或轉換風險，是指企業(yè)把不同的外幣余額，按一定的匯率折算為本國貨幣的過程中，由于 交易發(fā)生日的匯率與折算日的

17、匯率不一致，使 會計賬簿 上的有關項目發(fā)生變動的風險。 它并不影響企業(yè) 當期的現(xiàn)金流量，但在進行財務分析時， 卻會使財務比率發(fā)生變動。五簡答題1、企業(yè)并購的動因有哪些？ p32(1) 獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟是指隨著 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)成本隨著 產(chǎn)出增加而下降，收益不斷遞增的現(xiàn)象。通過 橫向并購企業(yè)可快速將各種生產(chǎn)資 源和要素集中起來，從而提高單位投資的經(jīng)濟收益或降低交易費用和成本，獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟。(2) 降低交易費用。 通過并購，主要是縱向并購，企業(yè)可以將原來的市場交易關系轉變?yōu)槠髽I(yè)內部的行政調撥關系，從而大大降低交易費用。(3) 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 多元化經(jīng)營不僅可以降低 風險、

18、增加收益，而且可以使企業(yè)2、企業(yè)預算的特點有哪些 p199(1)(2)(3)(4)發(fā)掘出新的增長點。預算可以用價值形式反映，也可以用其他數(shù)量形式反映預算應該有明確的目標 預算以預測為前提3、非財務指標有什么優(yōu)點(1) 基于企業(yè)整體角度評價(2) 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 密切相關(3) 便于預測未來現(xiàn)金流量(4) 便于分清責任，使控制更為有效(5) 注重未來預期 評價(6) 過程適時跟蹤評價(7) 直接而非間接評價4、中小企業(yè)財務管理有什么特點？p310(1)中小企業(yè)的 內部管理基礎 普遍較弱。一方面受生產(chǎn)資源和人力資源 等方面的限制，中 小企業(yè)的管理資源普遍相對短缺，管理機構簡單，內部控制制度不健全。

19、另一方面，許多中小企業(yè)仍經(jīng)營在盈虧平衡的邊緣，使其無暇全面、系統(tǒng)地考慮內部管理的有效性，財務管理作為企業(yè)內部管理的一個組成部分，其有效性自然更無從談起。（2）中小企業(yè)的 抗風險能力 較弱，信用等級 較低。中小企業(yè)的資本規(guī)模有限，決定了 它們抗風險能力的先天不足，從而影響其信用等級（3）中小企業(yè)融資渠道相對有限。中小企業(yè)在金融市場中得到的資金與其在國民經(jīng)濟 中所占比例 嚴重失衡，導致其資金不足，制約了中小企業(yè)的進一步發(fā)展（4）中小企業(yè) 對管理者的約束 較多。在中小企業(yè)，特別是處于初創(chuàng)階段和成長階段的小企 業(yè)，管理者會遇到一些在一般企業(yè)較少見的困難，比如資金緊張、人員缺乏。另外，中小企 業(yè)最為缺乏

20、的就是在市場開發(fā)、財務分析、人力資源管理等方面經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員。5、重整與和解期間，企業(yè)財務管理活動的特點：p3941）首先，重整期間，債務人要在管理人的監(jiān)督下自行管理財產(chǎn)和營業(yè)事務。2）其次，重整計劃與和解協(xié)議草案的制定 是重整與和解階段的首要任務。而且必須通 過債權人會議并由人民法院裁定認可才能生效。3）最后，在重整計劃 規(guī)定的監(jiān)督期內，債務企業(yè)需要向管理人報告重整計劃的執(zhí)行情 況和財務狀況。六計算題1、看書本61頁例題2、記住書本69頁3-17的公式七案例分析題（答題時，要根據(jù)具體的案例，先描述集團舉措，然后再把體現(xiàn)的知識點寫上）（此題只給出相關知識點，是時候根據(jù)具體案例套用就行了）1

21、、分析該公司的組織結構。事業(yè)部制型 p129事業(yè)部特點：（1）它是一個單位，具有足夠的經(jīng)營決策權，即公司一般對其實行目標和政策控制而不干預其經(jīng)營管理過程；（2）具有相對獨立的市»域和產(chǎn)品系列； （4）可以實行:核算；（6）與公司主體或其他事業(yè)部共享0。 （3）直接對外銷售品；（5） 對某種形式的利潤負責；事業(yè)部制優(yōu)點：（1）使最高層管理者 兌日常的行政和管理事務，更多的考慮整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略問題；（2）有利于每個事業(yè)部資源在特定范圍內生產(chǎn)經(jīng)營，對環(huán)境變化做出迅速和正確的反應；（3）這種組織結構安排本身就具有 活性，在外界環(huán)境或集團自身戰(zhàn)略 變化的情況下，可以按需要改變事業(yè)部的管轄范圍

22、或者增減事業(yè)部數(shù)量而無需對集團的實體單位作出較大變動；（4）這種組織結構還可以 培同級管理人才，每一個事業(yè)部本身就是一 個相對獨立、面向市場的組織，其高層領導要負責數(shù)家子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。事業(yè)部的缺點：事業(yè)部下母公司與事業(yè)部職能部門的重用可能會造成管理費用的浪費,矩陣型如華為 p133矩陣型特點：既有按職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項目劃分的橫，組織系統(tǒng)，二者相結合形成力叉式4織結構。矩陣型優(yōu)點：（1）在矩陣型組織中，直線職能制的協(xié)調I問題迎刃而解，因為完成項目的所有關鍵人物都在一起工作（2）與事業(yè)部相比，矩陣型沒有多余的人，所以在最大程度上域免了人員|重復或浪費；（4）實行小目經(jīng)理制，可以

23、將智能專業(yè)化和對 象專業(yè)化結合起來（5）可以不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)集團的聯(lián)合目標（3）矩陣型項目小組可以不斷接受新任務，富有靈活性， 對專業(yè)人員的使用富有彈性；矩陣型缺點；（1）矩陣組織存在的兩條權利線形成了雙重1旨揮，違反了統(tǒng)一指揮原則（2）項目經(jīng)理承擔著項目責任，卻不能完全控制相應的資源，導致責權的不對稱， 從而使矩陣結構的 運作效率 受到影響。改進的應對措施：（1）建立有效的高層組織（2）樹立綜合計劃的權威（3）完善考核體系（4） 培育團結合作的團隊精神（5）實行項目的日落管理法2、分析該企業(yè)集團的業(yè)績評價體系。P225平衡計分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標。它包含著財務衡量指標和非財務衡量指標。平衡計分卡從以下四個方面觀察企業(yè)（1）財務角度。財務績效測評指標，顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有利于利潤的增加。典型的財務指標有營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值。（2）顧客角度。顧客所關心的事情有四