平衡記分卡為何‘水土不服’

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上孫永玲,王黎明:平衡計(jì)分卡為何“水土不服” 孫永玲/王黎明發(fā)表于北大商業(yè)評(píng)論2008年6月刊    平衡計(jì)分卡原本是戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具，而在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)運(yùn)用時(shí)卻成為簡(jiǎn)單的員工績(jī)效考核工具；平衡計(jì)分卡原本需要由CEO、VP等高層管理人員來(lái)推動(dòng)，而在國(guó)內(nèi)卻常常由人力資源或者經(jīng)營(yíng)管理部牽頭推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施同一種管理工具，在不同環(huán)境下為何產(chǎn)生如此大的差異？這些差異，又該用怎樣的原則來(lái)進(jìn)行彌合？寶鋼、華潤(rùn)、青島啤酒等國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)不斷運(yùn)用平衡計(jì)分卡取得突破性業(yè)績(jī)，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，很多公司對(duì)平衡計(jì)分卡的疑問(wèn)從最初的“平衡計(jì)分卡是什么？”“平衡計(jì)分卡到底

2、適不適合中國(guó)企業(yè)？”，到“平衡計(jì)分卡如何與我們企業(yè)的實(shí)際結(jié)合？”。這說(shuō)明中國(guó)本土企業(yè)已經(jīng)逐步正確理解和掌握平衡計(jì)分卡工具。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具的過(guò)程中，或多或少地遭遇過(guò)本土化運(yùn)用“消化不良”的困局，拿來(lái)就用，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。“水土不服”的幾大癥狀企業(yè)在推廣、實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，“水土不服”和“消化不良”的主要癥狀和原因有以下幾點(diǎn)：癥狀1某集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部的馬部長(zhǎng)最近很發(fā)愁：公司已經(jīng)推行了平衡計(jì)分卡，但是他發(fā)現(xiàn)工作都推不動(dòng)，目標(biāo)分解不下去，兩個(gè)月了還定不了稿；數(shù)據(jù)要不到，季度結(jié)束都1個(gè)多月了，公司計(jì)分卡的數(shù)據(jù)還出不來(lái)，每個(gè)單位都說(shuō)很忙，要再等等；交上來(lái)的材料質(zhì)量

3、太差，根本不合格，只好打回去重來(lái)；好不容易開(kāi)會(huì)了，許多部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)出席，說(shuō)是出差了，公司幾個(gè)重要的副總也沒(méi)到，大會(huì)開(kāi)了半天就結(jié)束了，大家都說(shuō)沒(méi)效果。領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)馬部長(zhǎng)工作沒(méi)做到位，馬部長(zhǎng)也犯了糊涂：該怎么做才好呢？釋因：平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的推進(jìn)不是單靠一個(gè)部門(mén)的努力，還需要包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有人員努力。需要成立一個(gè)以公司領(lǐng)導(dǎo)為核心的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，為平衡計(jì)分卡工具的推進(jìn)提供高層支持。還必須有流程、制度、組織人員及信息系統(tǒng)的保障。癥狀2某股份公司總經(jīng)理從集團(tuán)開(kāi)會(huì)回來(lái)后，緊急召集公司管理層會(huì)議，說(shuō)：“集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡了，我們也不能落后。平衡計(jì)分卡我看了，比較簡(jiǎn)單，就是四個(gè)維度。咱們今天把公

4、司今年的計(jì)劃重點(diǎn)放到四個(gè)緯度去，以后就按這個(gè)執(zhí)行?！钡搅思径饶鹃_(kāi)平衡計(jì)分卡回顧會(huì)，發(fā)現(xiàn)許多戰(zhàn)略重點(diǎn)都沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，各個(gè)目標(biāo)之間也沒(méi)有因果關(guān)系，所以分析的時(shí)候抓不到核心問(wèn)題。釋因：平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，戰(zhàn)略圖指明了未來(lái)幾年公司戰(zhàn)略方向，需要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行整體梳理和明晰，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路徑，從而將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的指標(biāo)與行動(dòng)方案，而不是簡(jiǎn)單地將年度計(jì)劃的內(nèi)容放入四個(gè)維度。癥狀3某公司召開(kāi)季度戰(zhàn)略回顧會(huì)，幾乎所有部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況都不錯(cuò)，大部分的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡顏色都是黃色和綠色，可唯獨(dú)公司的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡上出現(xiàn)大片紅色，很多重要的戰(zhàn)略目標(biāo)都沒(méi)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。CEO犯

5、了嘀咕：這是怎么回事？難道各個(gè)部門(mén)都做好了，就我沒(méi)做好？釋因：公司的戰(zhàn)略需要分解到下級(jí)單位，并注意部門(mén)的橫向協(xié)同。在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行體系時(shí)，要確保公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)都落實(shí)到下級(jí)單位，從而使所有單位都圍繞公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。癥狀4某著名外資汽車(chē)公司戰(zhàn)略部部長(zhǎng)拿出了他們的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡：一張戰(zhàn)略圖上密密麻麻全是戰(zhàn)略目標(biāo)，再看公司的指標(biāo)有兩頁(yè)，大概有80多個(gè)。他說(shuō)：“我的部門(mén)內(nèi)共有5個(gè)人，加我有3個(gè)人都在做這塊工作，想刪掉一些，但每個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)好像都很重要，減哪個(gè)都不合適?！贬屢颍浩胶庥?jì)分卡設(shè)計(jì)不能過(guò)于復(fù)雜，一定要聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)，如果重點(diǎn)太多就意味著不夠聚焦，復(fù)雜龐大的體系還會(huì)對(duì)管理和維護(hù)能力帶來(lái)極大的挑

6、戰(zhàn)。癥狀5某公司的計(jì)分卡系統(tǒng)經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力終于建起來(lái)了，人力資源部按照計(jì)分卡確定了考核標(biāo)準(zhǔn)，打算每季度將各部門(mén)計(jì)分卡實(shí)施結(jié)果拿來(lái)，根據(jù)確定的方案進(jìn)行考核。釋因：平衡計(jì)分卡的重大作用在于幫助公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，可以幫助企業(yè)找到并解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)和績(jī)效考核掛鉤，但不能僅作為績(jī)效考核的工具，這樣很難發(fā)揮平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性作用。平衡計(jì)分卡應(yīng)用的中西方差異平衡計(jì)分卡引入中國(guó)已有十余年，在這個(gè)過(guò)程中，一方面，平衡計(jì)分卡本身在不斷創(chuàng)新，從最初的績(jī)效評(píng)估體系轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績(jī)效管理的重要工具。國(guó)內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)、運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理工具時(shí)，要及時(shí)把握平衡計(jì)分卡創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)，這有助于優(yōu)化

7、對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用；另一方面，中國(guó)企業(yè)在推進(jìn)平衡計(jì)分卡運(yùn)用的時(shí)候，不能完全照搬西方的管理工具，而要在遵循平衡計(jì)分卡基本管理理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)行本土化的創(chuàng)新和運(yùn)用。以下幾個(gè)方面的中西方管理差異，也許對(duì)平衡計(jì)分卡的本土化運(yùn)用會(huì)產(chǎn)生影響。發(fā)展階段及其帶來(lái)的管理基礎(chǔ)差異西方發(fā)達(dá)國(guó)家的很多企業(yè)都是百年老店，經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的不同階段，積累了許多寶貴的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)以及決策所需的數(shù)據(jù)和信息，他們的管理都非常嚴(yán)謹(jǐn)。與之相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面嚴(yán)重不足。首先，國(guó)內(nèi)企業(yè)最近幾年才大規(guī)模發(fā)展起來(lái)，管理層關(guān)注的重點(diǎn)還在如何抓住外部機(jī)遇、拓展市場(chǎng)方面，因此企業(yè)的管理和數(shù)據(jù)積累還不到位。國(guó)內(nèi)企業(yè)積累到一定程度時(shí)，也逐步將一部分

8、管理重心從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，考慮如何通過(guò)內(nèi)部挖潛，提升內(nèi)部管理水平方面。其次，平衡計(jì)分卡是精細(xì)化的管理工具，但其作用的發(fā)揮是個(gè)逐步完善的過(guò)程，中國(guó)企業(yè)引入平衡計(jì)分卡時(shí)不應(yīng)期望一步到位，一些基礎(chǔ)問(wèn)題（信息化、流程優(yōu)化等）需要逐步改善。例如，蘇泊爾2003年引入平衡計(jì)分卡時(shí)，還是一個(gè)規(guī)模很小的企業(yè)，IT基礎(chǔ)也很不好，管理人員的素質(zhì)有待提高，但他們長(zhǎng)期堅(jiān)持運(yùn)用平衡計(jì)分卡，定期對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，有效改善和提高了各方面管理弱項(xiàng)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)代表。企業(yè)管理風(fēng)格的差異西方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)體系化、制度化的管理，管理的各方面已經(jīng)形成明確、有形的精細(xì)化分工，職業(yè)化、制度化是企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)企

9、業(yè)也逐步意識(shí)到制度化建設(shè)的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠傳統(tǒng)道德的約束，依賴員工自覺(jué)遵守企業(yè)相對(duì)比較模糊的行為邊界來(lái)規(guī)范企業(yè)運(yùn)行，沒(méi)有形成體系化、制度化的管理工具。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候可以靠人來(lái)管理，但發(fā)展壯大以后，必須依靠制度、系統(tǒng)來(lái)管理。平衡計(jì)分卡作為規(guī)范的戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理體系，它的引入本身就是一場(chǎng)管理變革，是管理理念的變化，能夠幫助管理者構(gòu)建管理體系的框架，提升運(yùn)用系統(tǒng)進(jìn)行管理的能力。引入平衡計(jì)分卡的目標(biāo)在西方，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具的理念已經(jīng)被廣泛認(rèn)可，員工激勵(lì)等方面也形成了非常完善的管理體系，能夠很好地將平衡計(jì)分卡和激勵(lì)體系進(jìn)行鏈接。國(guó)內(nèi)在這方面存在較大的不足。首先，大

10、部分企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績(jī)效管理的重視不足。其次，一部分企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，希望能夠建立或替代目前的績(jī)效考核體系，這難以發(fā)揮平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理作用，也很難貫徹和落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，更難以幫助企業(yè)取得突破性的成果。相反，在運(yùn)行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)大量博弈，導(dǎo)致企業(yè)管理資源內(nèi)耗嚴(yán)重。推進(jìn)方式引入平衡計(jì)分卡的目標(biāo)不同，導(dǎo)致企業(yè)的推進(jìn)方式存在差異。大多數(shù)西方企業(yè)將平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，因此企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必然是這項(xiàng)工具強(qiáng)有力的支持者和推動(dòng)者，會(huì)積極全程參與項(xiàng)目的過(guò)程。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還沒(méi)有完成角色轉(zhuǎn)換，仍忙于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等事務(wù)性工作或者忙于內(nèi)部救火，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的重要作用。有的國(guó)內(nèi)

11、企業(yè)是將平衡計(jì)分卡作為考核工具引入的，因此領(lǐng)導(dǎo)為平衡計(jì)分卡工具提供的支持有限，時(shí)間投入也不夠充分。在實(shí)施和運(yùn)用過(guò)程遇到困難時(shí)缺乏高層理解、支持和推動(dòng)，是造成國(guó)內(nèi)平衡計(jì)分卡運(yùn)用困局的重要原因之一（例如前述的癥狀1）。這就很容易理解為什么在國(guó)內(nèi)，通常是人力資源部或者經(jīng)營(yíng)管理部牽頭推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施，而在國(guó)外通常是CEO、VP等高層管理人員來(lái)推動(dòng)的。 本土化創(chuàng)新五原則如何圍繞中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)以及管理需求，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行本土化創(chuàng)新？需要始終遵循平衡計(jì)分卡實(shí)施的五項(xiàng)原則，并圍繞這五項(xiàng)原則進(jìn)行本土化創(chuàng)新和運(yùn)用。原則1領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)變革平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行項(xiàng)目通常是一場(chǎng)變革，因?yàn)槠髽I(yè)通過(guò)戰(zhàn)略梳理可能涉及新的發(fā)展戰(zhàn)略，有

12、新的客戶和市場(chǎng)。沒(méi)有高層參與和支持的戰(zhàn)略變革很難取得最后的成功，這類變革都應(yīng)該成為“一把手”工程。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最重要的是溝通、教育企業(yè)的最高管理者，讓他們體會(huì)這個(gè)工具的重大意義和價(jià)值，從而獲得他們的支持，這是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然會(huì)形成某些固定的管理方式（甚至成為企業(yè)文化的一部分）。在幫助客戶推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施之前，我們會(huì)成立一個(gè)包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組。在項(xiàng)目開(kāi)始之前，顧問(wèn)會(huì)對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及項(xiàng)目工作組進(jìn)行集中培訓(xùn)，讓他們明確自己在項(xiàng)目中的角色和任務(wù)。當(dāng)項(xiàng)目遇到阻力或障礙的時(shí)候，項(xiàng)目推進(jìn)小組會(huì)提供支持和協(xié)助，為項(xiàng)目的推進(jìn)提供有力的支持和保障。原則2戰(zhàn)略成為

13、可操作的行動(dòng)平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。首先，我們要和企業(yè)一起梳理和清晰戰(zhàn)略，形成高度精練、具有清晰因果關(guān)系的企業(yè)發(fā)展路線圖。為確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，許多企業(yè)僅以為戰(zhàn)略圖的開(kāi)發(fā)就是將年度計(jì)劃放在四個(gè)維度上（如前述的癥狀2）。其實(shí)戰(zhàn)略圖的開(kāi)始是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略方向進(jìn)行整體梳理和清晰化，并通過(guò)研討會(huì)等形式和公司高層進(jìn)行深入的溝通和探討，經(jīng)過(guò)多輪修改、完善最終定稿。其次，要為這些重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)確定支撐性的衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案。如何選擇衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案呢？第一，要形成待選擇的指標(biāo)和行動(dòng)方案；第二，要從多個(gè)角度對(duì)

14、指標(biāo)和行動(dòng)方案深入分析；第三，形成具有科學(xué)合理的、操作性強(qiáng)的計(jì)分卡。最后，要形成明確的責(zé)任制，為挑選的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案都設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，明確各級(jí)責(zé)任人的角色和職責(zé)，確保戰(zhàn)略落地。原則3圍繞戰(zhàn)略整合組織 公司層面戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的確定，只是明確了公司的整體方向以及需要執(zhí)行的重點(diǎn)。具體執(zhí)行還需要得到下級(jí)單位的支持，因此需要將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)通過(guò)合理的方式分解到下級(jí)單位。向下分解時(shí)要注意組織橫向的協(xié)同，提升組織整體的協(xié)同效應(yīng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)在組織協(xié)同方面尤其存在障礙，大部分是基于職能的架構(gòu)，職能之間缺乏銜接和配合的手段。因此我們?cè)O(shè)計(jì)了組織協(xié)同模型，通過(guò)這個(gè)模型（見(jiàn)圖1），可以有效找到組織協(xié)

15、同方面存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)組織的協(xié)同點(diǎn)，并通過(guò)對(duì)組織協(xié)同的結(jié)果進(jìn)行綜合分析，將協(xié)同要點(diǎn)納入到戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡中，定期監(jiān)控和管理，從而將組織協(xié)同和戰(zhàn)略執(zhí)行納入一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理。原則4戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作（績(jī)效掛鉤）戰(zhàn)略管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。如果個(gè)人的結(jié)果最后沒(méi)有體現(xiàn)在個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上，戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果是不可持續(xù)的，因此還需要考慮將個(gè)人的執(zhí)行結(jié)果和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、員工能力提升以及和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行掛鉤，形成完整的、可持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這樣，個(gè)人在通過(guò)努力達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，也幫助組織達(dá)到公司的目標(biāo)。戰(zhàn)略必須成為每個(gè)人的工作，因此要通過(guò)開(kāi)發(fā)個(gè)人計(jì)分卡等方式，將組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和個(gè)人進(jìn)行結(jié)合，將個(gè)人成為達(dá)成公司

16、戰(zhàn)略的最基本、最重要的單元（見(jiàn)圖2）。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，需要關(guān)注戰(zhàn)略性能力；對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，為成功達(dá)到個(gè)人計(jì)分卡設(shè)定的目標(biāo)，也需要進(jìn)行個(gè)人能力的提升。我們將個(gè)人能力分為三類：通用特質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)以及經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)。如果人力資源部門(mén)發(fā)現(xiàn)某候選人具有相關(guān)的技術(shù)知識(shí)（專業(yè)技能），但不能與客戶建立良好的關(guān)系來(lái)獲取他所需要的信息（通用特質(zhì)），或者他從來(lái)沒(méi)有把這個(gè)知識(shí)應(yīng)用到相似的領(lǐng)域中（經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)），那么通常他在此職位上會(huì)以失敗收?qǐng)觥Ｎ覀儗⑦@三大能力素質(zhì)的提升作為個(gè)人計(jì)分卡學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度的重要內(nèi)容，這樣就將個(gè)人計(jì)分卡和能力素質(zhì)模型有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。原則5戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程以上四個(gè)原則都是在戰(zhàn)略執(zhí)行體系的設(shè)計(jì)階段需要關(guān)注的重點(diǎn)。實(shí)際上，除了需要關(guān)注平衡計(jì)分卡體系的設(shè)計(jì)外，還需要重視平衡計(jì)分卡體系的管理和維護(hù)機(jī)制。我們通過(guò)大量的項(xiàng)目，總結(jié)了平衡計(jì)分卡管理工具成功的重要因素，并提出平衡計(jì)分卡執(zhí)行體系的四大