D5 - 六標(biāo)準(zhǔn)差專案定義PPT課件

1、D5 - 六標(biāo)準(zhǔn)差專案定義章節(jié)目標(biāo)章節(jié)目標(biāo)q回顧盟主在確認(rèn)和挑選專案的職責(zé)回顧盟主在確認(rèn)和挑選專案的職責(zé) q確定一個(gè)方法去定義確定一個(gè)方法去定義 6 Sigma 黑帶專案黑帶專案 m專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍 m問題陳述問題陳述 m專案結(jié)果專案結(jié)果 m專案量測指標(biāo)專案量測指標(biāo) q啓動(dòng)專案啓動(dòng)專案 m專案小組和成員的選擇專案小組和成員的選擇 HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6Breakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1 : 1SHEET2 OF 5

2、定義階段定義階段 可能取得的成果可能取得的成果q6 Sigma 概要概要 m6 Sigma 概念介紹概念介紹 m6 Sigma 部署及培訓(xùn)要求部署及培訓(xùn)要求 q專案管理專案管理 m組織內(nèi)各部門的角色組織內(nèi)各部門的角色 m專案定義及追蹤專案定義及追蹤 m確定專案範(fàn)圍的工具確定專案範(fàn)圍的工具 q電腦應(yīng)用電腦應(yīng)用 m微軟視窗微軟視窗, Word, Excel, PowerPoint軟體軟體 mMinitab介紹介紹 m統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ): 位置位置, 分散度分散度, 圖形的概念圖形的概念 q完成階段總結(jié)完成階段總結(jié) m結(jié)論結(jié)論, 問題問題, & 下階段任務(wù)下階段任務(wù) 盟主盟主(Champi

3、on)的職責(zé)的職責(zé) 定義問題定義問題q定義主要的企業(yè)問題定義主要的企業(yè)問題 m目的目的 (Goals)m目目標(biāo)標(biāo) (Objectives)m成果成果 (Deliverables)q鑑別對(duì)組織起關(guān)鍵作用的過程鑑別對(duì)組織起關(guān)鍵作用的過程. 三種典型的專案類型是三種典型的專案類型是: m周期時(shí)間周期時(shí)間 m品質(zhì)品質(zhì)/缺陷標(biāo)準(zhǔn)缺陷標(biāo)準(zhǔn) m使用成本使用成本 (數(shù)量或單位成本數(shù)量或單位成本)m其它其它: _q通常通常, 可以將其他專案的測量指標(biāo)量化到上述區(qū)域中的一個(gè)可以將其他專案的測量指標(biāo)量化到上述區(qū)域中的一個(gè); 如果不是這種情況如果不是這種情況, 請(qǐng)諮詢老師請(qǐng)諮詢老師 .?盟主盟主(Champion)的

4、職責(zé)的職責(zé) 確認(rèn)問題確認(rèn)問題q確認(rèn)與關(guān)鍵流程相關(guān)的問題確認(rèn)與關(guān)鍵流程相關(guān)的問題 m周期時(shí)間太長周期時(shí)間太長 m過多的缺陷不良率太高過多的缺陷不良率太高 m使用成本太多使用成本太多 m流程不存在流程不存在 ( (通常是一個(gè)癥兆通常是一個(gè)癥兆) ) m庫存太大庫存太大 ( (通常是一個(gè)癥兆通常是一個(gè)癥兆) ) q結(jié)合部門及功能目標(biāo)結(jié)合部門及功能目標(biāo) q避免重覆避免重覆 m與其他部門的黑帶專案與其他部門的黑帶專案 m與部門內(nèi)的專案與部門內(nèi)的專案 盟主盟主(Champion)的職責(zé)的職責(zé) 選擇專案選擇專案q複雜的問題可能需要分成幾個(gè)專案複雜的問題可能需要分成幾個(gè)專案 q專案選擇工具專案選擇工具 m宏觀

5、流程圖宏觀流程圖 mPareto 分析分析m魚骨圖魚骨圖 m因果矩因果矩陣陣 q專案準(zhǔn)則專案準(zhǔn)則 m盡可能減少缺點(diǎn)的盡可能減少缺點(diǎn)的70% m一年節(jié)約一年節(jié)約 NTD200萬萬 m大約大約 2-6個(gè)月內(nèi)完成個(gè)月內(nèi)完成 m最小的資金最小的資金投入投入m黑帶的第一個(gè)專案必須滿足訓(xùn)練課程的目標(biāo)黑帶的第一個(gè)專案必須滿足訓(xùn)練課程的目標(biāo) 問題探討問題探討q企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)與你的專案有什麼聯(lián)繫與你的專案有什麼聯(lián)繫? (關(guān)連性與貢獻(xiàn)度關(guān)連性與貢獻(xiàn)度)q你的專案對(duì)總體過程是什麼你的專案對(duì)總體過程是什麼?(要改善的流程與什麼有關(guān)要改善的流程與什麼有關(guān)) m周期時(shí)間周期時(shí)間, 缺陷缺陷, 消耗品的使用消耗品的使用,

6、 低產(chǎn)出率低產(chǎn)出率, 機(jī)器停機(jī)時(shí)間機(jī)器停機(jī)時(shí)間, 維維修費(fèi)用修費(fèi)用, 重工重工, 過多的測試過多的測試/檢查檢查, 客戶抱怨客戶抱怨, 可靠度可靠度, 瓶頸瓶頸, 産産能限制能限制, 庫存庫存 q你的專案符合你的專案符合 6 Sigma 專案準(zhǔn)則嗎專案準(zhǔn)則嗎?你怎麼知道你怎麼知道? m盡可能減少缺點(diǎn)的盡可能減少缺點(diǎn)的70%m首年節(jié)約首年節(jié)約 NT$1-2百萬百萬 m大約大約 2-6個(gè)月內(nèi)完成個(gè)月內(nèi)完成 m最小的投資最小的投資 m培訓(xùn)專案培訓(xùn)專案 要求使用衆(zhòng)多的要求使用衆(zhòng)多的 6 Sigma 工具工具 .?q誰是我的客戶誰是我的客戶( (Customer)? Customer)? m下一個(gè)製程下

7、一個(gè)製程, , 下一個(gè)部門下一個(gè)部門, , 最終使用者最終使用者, , 上述所有的上述所有的? ? q他關(guān)心的是什麼他關(guān)心的是什麼( (VOC)?VOC)?m適用性適用性, , 功能功能, , 外觀外觀, , 交期交期, , 成本成本, , 數(shù)量數(shù)量? ? q其範(fàn)圍是什麼其範(fàn)圍是什麼( (Scoping)? Scoping)? m該製程對(duì)輸出結(jié)果有多大影響該製程對(duì)輸出結(jié)果有多大影響? ? q缺陷是什麼缺陷是什麼( (Defects)? Defects)? m輸出結(jié)果有什麼地方出差錯(cuò)輸出結(jié)果有什麼地方出差錯(cuò)? ? 量測單位是什麼量測單位是什麼? ? 標(biāo)準(zhǔn)是什麼標(biāo)準(zhǔn)是什麼? ? q我必須減少這個(gè)缺

8、陷多少我必須減少這個(gè)缺陷多少( (Target)? Target)? m一個(gè)合理的目標(biāo)一個(gè)合理的目標(biāo), , 成功的定義是什麼成功的定義是什麼? ? q減少該缺陷的好處是什麼減少該缺陷的好處是什麼( (Benefits)? Benefits)? m該專案將爲(wèi)公司省多少錢該專案將爲(wèi)公司省多少錢? ? 6 Sigma 專案的問題專案的問題?q我的製程是什麼我的製程是什麼? ? 它是怎樣的運(yùn)作它是怎樣的運(yùn)作? ? m哪一個(gè)過程影響客戶的要求最大哪一個(gè)過程影響客戶的要求最大( (CTQ)? CTQ)? q哪一個(gè)製程輸出哪一個(gè)製程輸出( (Y Ys) s)影響客戶要求影響客戶要求? ? m目標(biāo)製程的輸出是

9、什麼目標(biāo)製程的輸出是什麼? ? q哪一個(gè)輸入哪一個(gè)輸入( (X Xs) s)影響輸出影響輸出? ? m哪一個(gè)輸入是控制的關(guān)鍵哪一個(gè)輸入是控制的關(guān)鍵? ? q我能測量多好輸入和輸出我能測量多好輸入和輸出( (MSA)? MSA)? m我的測量系統(tǒng)能探測到重要的變異嗎我的測量系統(tǒng)能探測到重要的變異嗎? ? q現(xiàn)在我的流程做得怎樣現(xiàn)在我的流程做得怎樣? ? m我的基準(zhǔn)是什麼我的基準(zhǔn)是什麼? ? 基準(zhǔn)變化多大基準(zhǔn)變化多大( (Zst)? Zst)? q我的製程能做到多好我的製程能做到多好? ? m多大的改進(jìn)是可行的多大的改進(jìn)是可行的? ? 可達(dá)到什麼樣的水準(zhǔn)可達(dá)到什麼樣的水準(zhǔn)? ? 更多更多6 Sig

10、ma 專案問題專案問題黑黑帶專案定義帶專案定義定義定義專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍草擬草擬問題陳述問題陳述確認(rèn)量測指標(biāo)確認(rèn)量測指標(biāo)決定決定專案輸出要項(xiàng)專案輸出要項(xiàng)量化量化改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)機(jī)會(huì)計(jì)算效益計(jì)算效益輸出輸出Ys不不超過兩個(gè)超過兩個(gè)?是是 不不 重新定義重新定義專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍啓動(dòng)專案啓動(dòng)專案符合符合6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)?重新審議專案重新審議專案不不 是是 6 Sigma 問題陳述問題陳述q問題陳述的目的問題陳述的目的 m明確地定義問題明確地定義問題 .m清楚簡明地將問題傳達(dá)給其他人清楚簡明地將問題傳達(dá)給其他人 .q問題的陳述包括問題的陳述包括:mWHAT? -什麼物件有缺陷什麼物件有缺陷? 缺陷是什

11、麼缺陷是什麼? mWHERE? 所觀測到的缺陷在什麼位置所觀測到的缺陷在什麼位置? 在物件的什麼地方在物件的什麼地方? mWHEN? 第一次看到該缺陷是什麼時(shí)候第一次看到該缺陷是什麼時(shí)候? 其歷史記錄是什麼其歷史記錄是什麼? 有固定模式嗎有固定模式嗎? mHOW MUCH? 多少物件有缺陷多少物件有缺陷? 每一個(gè)物件上有多少缺陷每一個(gè)物件上有多少缺陷? 其趨勢是什麼其趨勢是什麼? mHOW DO I KNOW? 我們不能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什麼我們不能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什麼? 6 Sigma 問題陳述問題陳述q問題的陳述有一定格式問題的陳述有一定格式 : “WHAT is wrong WHERE it ha

12、ppened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE”q問題的陳述問題的陳述 :m不要包括引起缺陷的原因不要包括引起缺陷的原因(Why;經(jīng)常犯的過失經(jīng)常犯的過失).m不要包含可能的措施或解決辦法不要包含可能的措施或解決辦法(How;經(jīng)常犯的過失經(jīng)常犯的過失) .m清楚清楚,簡單和具體簡單和具體(經(jīng)常犯的過失經(jīng)常犯的過失) .什麼錯(cuò)了在哪裡發(fā)生什麼錯(cuò)了在哪裡發(fā)生?(What & Where)q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義什麼什麼是錯(cuò)的是錯(cuò)的.例如例如: m“客戶對(duì)我們的産品不滿意客戶對(duì)

13、我們的産品不滿意” m“產(chǎn)出率低產(chǎn)出率低” m“可靠度差可靠度差” q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題在一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡哪裡發(fā)生發(fā)生. 例如例如: m“亞洲亞洲 的客戶對(duì)我們的産品不滿意的客戶對(duì)我們的産品不滿意” m“第三條產(chǎn)出線第三條產(chǎn)出線 的產(chǎn)出率低的產(chǎn)出率低” m“Yuma 産品的可靠度差産品的可靠度差” 何時(shí)發(fā)現(xiàn)的？何時(shí)發(fā)現(xiàn)的？(When)q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題什麼時(shí)候産生一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題什麼時(shí)候産生. 例如例如:m“從今年一月起從今年一月起, 亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意 ” m“自從廠房翻修開始自

14、從廠房翻修開始, 第三條產(chǎn)出線的合格率低第三條產(chǎn)出線的合格率低” m“從開始發(fā)行從開始發(fā)行, Yuma 産品的可靠度就很差産品的可靠度就很差 ” 問題的影響程度問題的影響程度?(What extent/How much.)q一個(gè)好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴(yán)重程度一個(gè)好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴(yán)重程度. 例如例如: m“亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月, 抱怨已達(dá)抱怨已達(dá)15%.” m“第三條產(chǎn)出線的合格率低第三條產(chǎn)出線的合格率低, 自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始, 首次產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率只有只有 81%.” m“Yuma 産品的可靠性

15、差産品的可靠性差, 自從被導(dǎo)入開始自從被導(dǎo)入開始, MTBF(Mean Time Before Failure) 是是 3500 小時(shí)小時(shí).” 標(biāo)準(zhǔn)是什麼標(biāo)準(zhǔn)是什麼?(How do I know?)q一個(gè)好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麼知道有問題一個(gè)好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麼知道有問題. 例如例如: :m“亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月, 投訴已達(dá)投訴已達(dá)15% 並且是美國抱怨率的兩倍並且是美國抱怨率的兩倍. ” m“第三條產(chǎn)出線的產(chǎn)出率低第三條產(chǎn)出線的產(chǎn)出率低, 自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始, 首次的合格率只首次的合格率只有有

16、81%. 其他產(chǎn)出線的產(chǎn)出率超過其他產(chǎn)出線的產(chǎn)出率超過 90%. ” m“Yuma 産品的可靠性差産品的可靠性差, 自從被引人之後自從被引人之後, MTBF( Mean Time Before Failure ) 是是 3500 小時(shí)小時(shí), 而客戶的標(biāo)準(zhǔn)是而客戶的標(biāo)準(zhǔn)是5000 小時(shí)小時(shí). ” 問題陳述問題陳述-練習(xí)練習(xí) 1q分成分成 2 3 小組小組. 改寫下列問題的陳述使之成爲(wèi)更好的問題陳述改寫下列問題的陳述使之成爲(wèi)更好的問題陳述. m産品退貨率很高産品退貨率很高, 大概是因爲(wèi)油漆缺陷或包裝箱刮破大概是因爲(wèi)油漆缺陷或包裝箱刮破. m最終檢查的合格率很低最終檢查的合格率很低, 必須提高必須提

17、高. m通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差. m消耗品的使用增加太快消耗品的使用增加太快. 減少消耗品的費(fèi)用減少消耗品的費(fèi)用. m南邊淨(jìng)化室置放元件的長期總產(chǎn)出率爲(wèi)南邊淨(jìng)化室置放元件的長期總產(chǎn)出率爲(wèi) 86.6% 而計(jì)劃產(chǎn)出率而計(jì)劃產(chǎn)出率是是95%q重新分組重新分組q對(duì)主要問題或困難進(jìn)行腦力激盪對(duì)主要問題或困難進(jìn)行腦力激盪q挑選最主要的挑選最主要的3個(gè)主題進(jìn)行下列各項(xiàng)問題陳述個(gè)主題進(jìn)行下列各項(xiàng)問題陳述:mWhatmWheremWhenmHow much(What extent)mWhom is impactedmHow do I knowq各組準(zhǔn)備上臺(tái)報(bào)告各組準(zhǔn)

18、備上臺(tái)報(bào)告.問題陳述問題陳述-練習(xí)練習(xí) 2 (就自己的專案進(jìn)行演練就自己的專案進(jìn)行演練)定義專案範(fàn)圍定義專案範(fàn)圍q清楚地確定了缺陷嗎清楚地確定了缺陷嗎? m例如例如: :“由於油漆刮傷由於油漆刮傷, 最終檢查時(shí)最終檢查時(shí) 14% 的包裝箱被拒收的包裝箱被拒收.” 而不是而不是, “最終檢查合格率不能達(dá)到指標(biāo)最終檢查合格率不能達(dá)到指標(biāo).” q你能清楚地確定目標(biāo)流程嗎你能清楚地確定目標(biāo)流程嗎? m哪一個(gè)流程造成缺陷哪一個(gè)流程造成缺陷? m哪一個(gè)在哪個(gè)流程發(fā)現(xiàn)缺陷哪一個(gè)在哪個(gè)流程發(fā)現(xiàn)缺陷? 而不是而不是,流程是造成缺陷的根本原因流程是造成缺陷的根本原因. q你需要重新定義該問題嗎你需要重新定義該問題

19、嗎? m是由幾個(gè)缺陷共同導(dǎo)致整個(gè)問題的嗎是由幾個(gè)缺陷共同導(dǎo)致整個(gè)問題的嗎? m幾個(gè)不同的流程都對(duì)該問題起作用嗎幾個(gè)不同的流程都對(duì)該問題起作用嗎? 定義專案的範(fàn)圍定義專案的範(fàn)圍FredBillAmyCharlieSueBert10 6 4 3 2 138.523.115.411.5 7.7 3.8 38.5 61.5 76.9 88.5 96.2100.001020020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Exampleq這一步驟的工具有這一步驟的工具有 團(tuán)隊(duì)腦力激盪團(tuán)隊(duì)腦力激盪, 要因分析技巧要因分析技巧, 柏拉圖圖表柏拉圖圖表

20、, 宏宏觀流程圖觀流程圖, 趨勢圖趨勢圖主要主要主要主要專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍 - 常見錯(cuò)誤常見錯(cuò)誤q最常見的錯(cuò)誤最常見的錯(cuò)誤: 範(fàn)圍太廣範(fàn)圍太廣: m“解決世界饑荒問題解決世界饑荒問題.” m癥狀癥狀: 許多輸出許多輸出, 目標(biāo)含糊目標(biāo)含糊, 問題定義不清問題定義不清,輸出無法測量輸出無法測量 m許多終端測試許多終端測試 / 檢查性專案被拓展太寬檢查性專案被拓展太寬 m解決辦法解決辦法: 將問題分成幾個(gè)專案將問題分成幾個(gè)專案 q其他常見錯(cuò)誤其他常見錯(cuò)誤: m太容易太容易. 問題已知問題已知. 解決辦法解決辦法: 解決它解決它! m管理層問題及政治問題不會(huì)成爲(wèi)好的黑帶專案管理層問題及政治問題不會(huì)成爲(wèi)

21、好的黑帶專案(倒果為因倒果為因) m長期發(fā)展專案長期發(fā)展專案 - 大量資金投入大量資金投入 m通過供應(yīng)商重新設(shè)計(jì)或重新商議來達(dá)到成本降低通過供應(yīng)商重新設(shè)計(jì)或重新商議來達(dá)到成本降低 m重新設(shè)計(jì)製程或産品重新設(shè)計(jì)製程或産品 (DFSS)主要量測指標(biāo)主要量測指標(biāo) q主要量測指標(biāo)主要量測指標(biāo) m用於測量是否成功的指標(biāo)用於測量是否成功的指標(biāo) m量具必須與問題的陳述一致量具必須與問題的陳述一致. . 量具用於跟蹤專案朝向目標(biāo)進(jìn)量具用於跟蹤專案朝向目標(biāo)進(jìn)展的程度展的程度m通常以一個(gè)時(shí)序圖表來報(bào)告通常以一個(gè)時(shí)序圖表來報(bào)告: : q基線資料基線資料( (Base line) Base line) 一年的平均值一

22、年的平均值, , 如果可得到的話如果可得到的話. . q目標(biāo)績效目標(biāo)績效( (Target) Target) 目的或目標(biāo)目的或目標(biāo) q實(shí)際實(shí)際 ( (當(dāng)前當(dāng)前) ) 性能性能 ( (Current Zst)Current Zst)q例如例如: :m總合格率總合格率 (RTY) m流程流程 Z-分?jǐn)?shù)或分?jǐn)?shù)或 Cpk m每單位缺陷個(gè)數(shù)每單位缺陷個(gè)數(shù) (DPU) 主要量測指標(biāo)主要量測指標(biāo)實(shí)例實(shí)例Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJu

23、nJulAugRTYRTYBaselineTarget總合格率趨勢總合格率趨勢衍生性指標(biāo)衍生性指標(biāo)q衍生性指標(biāo)衍生性指標(biāo) m改變流程的改變可能對(duì)其他因素造成的意外影響改變流程的改變可能對(duì)其他因素造成的意外影響 m一個(gè)衍生性指標(biāo)是需你誠實(shí)的去面對(duì)，不要把你流程的問題一個(gè)衍生性指標(biāo)是需你誠實(shí)的去面對(duì)，不要把你流程的問題移轉(zhuǎn)到別的流程上；是把問題留給自己的良知移轉(zhuǎn)到別的流程上；是把問題留給自己的良知.m可能會(huì)有一個(gè)以上的衍生性指標(biāo)可能會(huì)有一個(gè)以上的衍生性指標(biāo) q團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)取得一致的共識(shí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)取得一致的共識(shí) m讓專案小組中持懷疑態(tài)度的人幫助確定哪一個(gè)衍生性指標(biāo)是讓專案小組中持懷疑態(tài)度的人幫助確定哪一個(gè)衍生

24、性指標(biāo)是關(guān)鍵的關(guān)鍵的 m徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用 衍生性衍生性指標(biāo)實(shí)例指標(biāo)實(shí)例Cost per unit Trend0.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.0018.0020.00MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugCost ($)單位成本趨勢單位成本趨勢專案量測指標(biāo)實(shí)例專案量測指標(biāo)實(shí)例 (流程流程指標(biāo)指標(biāo) vs.衍生指標(biāo)衍生指標(biāo))q縮短周期時(shí)間縮短周期時(shí)間 m主要量測指標(biāo)主要量測指標(biāo): 周期時(shí)間周期時(shí)間 / 生産單位生産單位 m衍生性指標(biāo)衍生性指

25、標(biāo):人工小時(shí)人工小時(shí) / 生産單位生産單位 q減少缺陷減少缺陷 m主要量測指標(biāo)主要量測指標(biāo) :DPU, PPM, RTY m衍生性指標(biāo)衍生性指標(biāo):成本成本 / 單位單位, 周期時(shí)間周期時(shí)間 / 單位單位 q使用成本使用成本 m主要量測指標(biāo)主要量測指標(biāo) :計(jì)劃外停工期計(jì)劃外停工期 m衍生性指標(biāo)衍生性指標(biāo):加班小時(shí)加班小時(shí) q其它其它: _Inventory vs. Order Cycle, Parts Cost vs. Assy Line Quality 確認(rèn)輸出確認(rèn)輸出q專案的主要輸出是什麼專案的主要輸出是什麼? ? m你的缺點(diǎn)定義是什麼你的缺點(diǎn)定義是什麼? ? m缺點(diǎn)是可測量的嗎缺點(diǎn)是可測量

26、的嗎? ? 缺點(diǎn)是否在量測系統(tǒng)中被測量缺點(diǎn)是否在量測系統(tǒng)中被測量? ? m標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)值是什麼標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)值是什麼? ? q有中間的輸出嗎有中間的輸出嗎? ? m子流程的關(guān)鍵輸出是什麼子流程的關(guān)鍵輸出是什麼? ? m産品或流程中的哪些特性對(duì)客戶是重要的産品或流程中的哪些特性對(duì)客戶是重要的? ? q你已確定了多少關(guān)鍵的輸出你已確定了多少關(guān)鍵的輸出? ? m是否超過兩個(gè)輸出是否超過兩個(gè)輸出? ? 你可能需要重新定義範(fàn)圍你可能需要重新定義範(fàn)圍. . 目標(biāo)陳述目標(biāo)陳述: 機(jī)會(huì)的量化機(jī)會(huì)的量化q應(yīng)有水準(zhǔn)應(yīng)有水準(zhǔn)(Entitlement)是什麼是什麼? m應(yīng)有水準(zhǔn)是基於流程設(shè)計(jì)所能產(chǎn)生應(yīng)有水準(zhǔn)是基於流程設(shè)計(jì)所

27、能產(chǎn)生最佳的效能最佳的效能 m應(yīng)有水準(zhǔn)由觀察到的短期最佳狀況應(yīng)有水準(zhǔn)由觀察到的短期最佳狀況來估計(jì)來估計(jì), 當(dāng)過程中的當(dāng)過程中的 所有輸入變數(shù)所有輸入變數(shù)都在中心且受到控制時(shí)，流程的最都在中心且受到控制時(shí)，流程的最低缺陷率低缺陷率 Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTargetq改進(jìn)的機(jī)會(huì)是什麼改進(jìn)的機(jī)會(huì)是什麼? m改進(jìn)機(jī)會(huì)簡單地說就是當(dāng)前基準(zhǔn)線和應(yīng)有水準(zhǔn)間的差距改進(jìn)機(jī)會(huì)簡單地說就是

28、當(dāng)前基準(zhǔn)線和應(yīng)有水準(zhǔn)間的差距. 6 Sigma 專專案的目的就是要把這個(gè)差距減少至少案的目的就是要把這個(gè)差距減少至少 70% . q多久可以獲得這個(gè)改進(jìn)多久可以獲得這個(gè)改進(jìn)? m對(duì)該專案可能完成的時(shí)間框架的對(duì)該專案可能完成的時(shí)間框架的/實(shí)際可行的實(shí)際可行的. 將將 S.M.A.R.T. 用於專案的目標(biāo)用於專案的目標(biāo)pecific 明確的明確的實(shí)例實(shí)例q應(yīng)有水準(zhǔn)應(yīng)有水準(zhǔn)(Entitlement)是什麼是什麼? q專案的合理目標(biāo)是什麼專案的合理目標(biāo)是什麼? q專案目標(biāo)專案目標(biāo): m在在2001年一月年一月30日前將收款過程的長期日前將收款過程的長期RTY從從81% 提高到提高到 _ %. 該專案目

29、標(biāo)是該專案目標(biāo)是 ：pecific 明確明確具體具體的的?easurable 可測量的可測量的?ggressive yet Achievable積極且可以完成的積極且可以完成的?elevant 有有關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)的?ime-bound 有時(shí)限的有時(shí)限的?一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計(jì)算出一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計(jì)算出RTY 爲(wèi)爲(wèi)94%. 檢查歷史資料以後檢查歷史資料以後, 他算出長期的他算出長期的RTY是是81%. 經(jīng)過努力經(jīng)過努力, 一個(gè)黑一個(gè)黑帶應(yīng)該可以在四個(gè)月內(nèi)取得帶應(yīng)該可以在四個(gè)月內(nèi)取得70%的改善的改善. 錢的錢的重要重要性！性！q記住記住: 6 Sigma 的目

30、的是改善企業(yè)的獲利的目的是改善企業(yè)的獲利.q只要可能只要可能, 應(yīng)當(dāng)計(jì)算和追蹤應(yīng)當(dāng)計(jì)算和追蹤 6 Sigma 專案的專案的財(cái)務(wù)效益財(cái)務(wù)效益 q黑帶與他的黑帶與他的 6 Sigma 財(cái)務(wù)代表一起建立財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)代表一起建立財(cái)務(wù)量測指標(biāo)和流程量測指標(biāo)之間的關(guān)連量測指標(biāo)和流程量測指標(biāo)之間的關(guān)連. q典型的財(cái)務(wù)典型的財(cái)務(wù) 6 Sigma 專案目標(biāo)是節(jié)約超過專案目標(biāo)是節(jié)約超過 NT$1,000,000(直接影響成本效益的直接影響成本效益的). 流程指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)流程指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo), 那一個(gè)較為重要那一個(gè)較為重要?6 Sigma 專案小組專案小組q專案小組的目的專案小組的目的: m廣泛的製程知識(shí)廣泛的製程知識(shí)

31、 m分配工作分配工作 m容易溝通容易溝通 m逐步獲得主要成員的逐步獲得主要成員的認(rèn)同認(rèn)同 m散播散播 6 Sigma的文化的文化 q問題的解決辦法將來自專案小組問題的解決辦法將來自專案小組. 明智地選擇專案小組成員明智地選擇專案小組成員 .q一個(gè)只會(huì)獨(dú)自做專案的黑帶對(duì)公司和對(duì)自己都是一個(gè)很大一個(gè)只會(huì)獨(dú)自做專案的黑帶對(duì)公司和對(duì)自己都是一個(gè)很大的傷害的傷害. 專案小組的挑選專案小組的挑選q流程的專家流程的專家: : 魔術(shù)師魔術(shù)師 q流程的負(fù)責(zé)人流程的負(fù)責(zé)人: : 部門主管部門主管 q流程的班長流程的班長: : 操作主管操作主管 q流程的實(shí)施者流程的實(shí)施者: : 操作員或執(zhí)行者操作員或執(zhí)行者 q專案

32、的領(lǐng)導(dǎo)人專案的領(lǐng)導(dǎo)人: : 黑黑帶帶qIT/IS 專家專家: 資訊系統(tǒng)的代表資訊系統(tǒng)的代表和和q支持者支持者: :流程以外的人流程以外的人, , 其必須認(rèn)同解決方案其必須認(rèn)同解決方案 協(xié)助使專案的成功協(xié)助使專案的成功 啓動(dòng)專案啓動(dòng)專案！q將你的專案輸入追蹤資料庫將你的專案輸入追蹤資料庫 m基本資料基本資料 專案標(biāo)題專案標(biāo)題, , 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu), , 等等等等. . m專案資料專案資料 問題的陳述問題的陳述, , 專案目的專案目的 ( (又稱目標(biāo)又稱目標(biāo)) ) 陳述陳述, , 預(yù)期獲得的企業(yè)效益預(yù)期獲得的企業(yè)效益 q選定你的專案組選定你的專案組 m挑選組員之前挑選組員之前, , 先確定所需的

33、技能先確定所需的技能 q策劃專案策劃專案 m安排量測階段的活動(dòng)時(shí)間表安排量測階段的活動(dòng)時(shí)間表 m確定所需資源確定所需資源, 特別是資訊技術(shù)特別是資訊技術(shù) (IT) 資源資源 q開始認(rèn)真工作開始認(rèn)真工作! 三種典型的六標(biāo)準(zhǔn)差專案三種典型的六標(biāo)準(zhǔn)差專案q交易業(yè)務(wù)交易業(yè)務(wù) m專案運(yùn)用在資訊流程的處理專案運(yùn)用在資訊流程的處理, 文書工作及決策分析流程方面文書工作及決策分析流程方面m舉例舉例: 訂單管理流程訂單管理流程, 薪資帳冊(cè)流程薪資帳冊(cè)流程, 出貨出貨 / 收料收料, 採購活動(dòng)採購活動(dòng), 企企業(yè)流程業(yè)流程,財(cái)務(wù)預(yù)測財(cái)務(wù)預(yù)測.等等.q營運(yùn)營運(yùn)m專案運(yùn)用在產(chǎn)品製造或是服務(wù)業(yè)的流程上專案運(yùn)用在產(chǎn)品製造或

34、是服務(wù)業(yè)的流程上q研發(fā)研發(fā)m新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì), 新市場開發(fā)新市場開發(fā), 新方法論或新服務(wù)流程設(shè)計(jì)新方法論或新服務(wù)流程設(shè)計(jì)兩大類別專案比較兩大類別專案比較交易業(yè)務(wù)型專案交易業(yè)務(wù)型專案製造業(yè)的專案製造業(yè)的專案q個(gè)人須要深入了解部門整體的流個(gè)人須要深入了解部門整體的流程程,範(fàn)圍廣花時(shí)間範(fàn)圍廣花時(shí)間.q問題問題容易定義容易定義q量化指標(biāo)也量化指標(biāo)也較容易確認(rèn)較容易確認(rèn)q連續(xù)和離散連續(xù)和離散資料是容易的取得資料是容易的取得與與驗(yàn)證驗(yàn)證q實(shí)際要因?qū)嶋H要因 (Xs) 也許須要進(jìn)一步分也許須要進(jìn)一步分析在析在改善階段前改善階段前q解決對(duì)策較易找出解決對(duì)策較易找出並在時(shí)間範(fàn)圍並在時(shí)間範(fàn)圍內(nèi)完成改善內(nèi)完成改善

35、q流程是較流程是較明顯地明顯地q缺點(diǎn)缺點(diǎn), 成本成本, 重工重工, 週期時(shí)間週期時(shí)間, 在例在例行機(jī)制中可以追溯出來行機(jī)制中可以追溯出來q多數(shù)人或是部門的功能通常都與其多數(shù)人或是部門的功能通常都與其他部門間有緊密的關(guān)係他部門間有緊密的關(guān)係q造成造成問題更加複雜問題更加複雜q量化指標(biāo)可以很多或是未下定義量化指標(biāo)可以很多或是未下定義q資料量太少資料量太少或困難去取得或困難去取得,會(huì)影響專會(huì)影響專案的進(jìn)行與資料的可靠性案的進(jìn)行與資料的可靠性q在在測量階段測量階段或許有明顯的要因或許有明顯的要因(Xs)可以看到可以看到,但仍須驗(yàn)證但仍須驗(yàn)證 q可行對(duì)策也許有很多種的可行對(duì)策也許有很多種的, 但是在但是

36、在執(zhí)執(zhí)行上是困難與複雜的行上是困難與複雜的(WO!)q大多數(shù)流程是大多數(shù)流程是“無形的無形的”q缺點(diǎn)缺點(diǎn), 成本成本, 重工重工, 週期時(shí)間週期時(shí)間, 無法由無法由例行機(jī)制去追溯例行機(jī)制去追溯BB應(yīng)著重在跨部門與職能的流程改善應(yīng)著重在跨部門與職能的流程改善業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)採購採購設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)製造製造運(yùn)送運(yùn)送服務(wù)服務(wù)過去，責(zé)任、目過去，責(zé)任、目標(biāo)及衡量是透過標(biāo)及衡量是透過部門縱向展開來部門縱向展開來執(zhí)行執(zhí)行顧客的感覺顧客的感覺整體流程隱藏整體流程隱藏更多的改善機(jī)更多的改善機(jī)會(huì)與財(cái)務(wù)效益會(huì)與財(cái)務(wù)效益The “Product”Project Difficulty DistributionqWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlack Belt ProjectsToo HardTooEasy“World Hunger”orManageme