問題解決及8D步驟與客訴處理教程完全版

1、整理ppt1問題解決及8D步驟與客訴處理(完全版)整理ppt2課程簡介1. 解決問題技巧 何為問題 問題的產(chǎn)生 問題的盲點 解決技巧與工具8D 8D定義及應用 8個步驟詳解3. 客訴 客訴處理過程 客訴處理技巧 客訴處理案例 整理ppt3壹. 問題篇 問題的定義 問題: 被發(fā)現(xiàn)的具體問題,它包括: 1)與正常狀況相比,屬於失常的現(xiàn)象,在這種情況下, 需要予以糾正,使其恢復初始正常狀況. 2)爲提高質量的目的而改變目前的狀況.依公司目標管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質方面考慮自行可解決的問題 思考思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標的問

2、題。 2.不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。整理ppt4壹. 問題篇 問題的探討問題的探討 品保問題品保問題 為何為何IQC通過材料會有通過材料會有 很多不良品在生產(chǎn)線發(fā)生很多不良品在生產(chǎn)線發(fā)生 為何生產(chǎn)線文件版本不對為何生產(chǎn)線文件版本不對 工程問題工程問題 某產(chǎn)品為何浮高不良那麼多某產(chǎn)品為何浮高不良那麼多 為何少錫會在為何少錫會在J2之之pin2&6 生產(chǎn)問題生產(chǎn)問題 為何會貼錯為何會貼錯Barcode 為何客戶發(fā)現(xiàn)混料為何客戶發(fā)現(xiàn)混料 檢測問題檢測問題 為何為何100%Q1測試不良測試不良 為何測試為何測試ok之產(chǎn)品重測之產(chǎn)品重測Probl

3、em(問題問題)(困難困難) 管理問題管理問題 訓練出席率太低訓練出席率太低 操作員不遵守操作員不遵守SOP去去做做 早會遲到早會遲到 周報不準時交周報不準時交 個人問題個人問題 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作員常請病假某操作員常請病假 環(huán)境問題環(huán)境問題 常常突然停水停電常常突然停水停電 自來水含自來水含CL量太高量太高 其它問題其它問題 政府加抽口稅政府加抽口稅15% 整理ppt5壹. 問題篇 問題的特性偵 測 性 (Detectability)發(fā)生頻率 (Occurance)問題的嚴重性 (Serverity)問題的大小 (Magnitude)重 復 性 (Repeatabili

4、ty)地域性或系統(tǒng)性 (Local or System)整理ppt6壹. 問題篇 問題的類別問題的類別問題的類別制程參數(shù)制程參數(shù)生產(chǎn)設備生產(chǎn)設備判別標準判別標準控制制程控制制程治治 工工 具具材料應用材料應用產(chǎn)品設計相關產(chǎn)品設計相關整理ppt7壹. 問題篇 問題的走向過去現(xiàn)在未來原因取向目標取向發(fā)生型問題 (己發(fā)生的問題)探索型問題 (欲想更好的問題) 設定型問題 (今後何去何從的問題)脫線問題未達問題)改善問題強化問題)開發(fā)問題迴避問題)整理ppt8壹. 問題篇 問題的相關資料問題相問題相關的資料關的資料背景資料背景資料相關記錄相關記錄現(xiàn)場觀察結果現(xiàn)場觀察結果參數(shù)條件參數(shù)條件發(fā)生時機發(fā)生時機

5、歷史資料歷史資料原物料追溯記錄原物料追溯記錄實際不良率實際不良率不良樣品不良樣品整理ppt9壹. 問題篇 問題方法與技巧方法與技巧方法與技巧例例: :捕魚的方法捕魚的方法: :( (一一) ) 線釣線釣( (二二) ) 拖綱拖綱 ( (三三) ) 電魚電魚捕魚的技巧是什么捕魚的技巧是什么?整理ppt10壹. 問題篇 問題方法與技巧方法與技巧方法與技巧何謂方法何謂方法何謂技巧何謂技巧透過某些過程透過某些過程/程序程序/做法而達到某些目的做法而達到某些目的.適當?shù)姆椒☉没蚍椒ǖ氖褂脳l件改良而適當?shù)姆椒☉没蚍椒ǖ氖褂脳l件改良而達到更佳的效果達到更佳的效果.整理ppt11壹. 問題篇 問題解決過程

6、* 解決問題的一些基本過程解決問題的一些基本過程/程序程序/做法做法了解問題了解問題收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)驗証問題驗証問題分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)找尋原因找尋原因/因子因子實驗驗証實驗驗証找出原因找出原因尋求對策尋求對策及及找出原因找出原因效果確認效果確認整理ppt12壹. 問題篇 問題解決常見手法常見的方法常見的方法防錯法防錯法Process ModelDOE8D相關知識相關知識統(tǒng)計技術統(tǒng)計技術QC七大手法七大手法經(jīng)驗法經(jīng)驗法整理ppt13壹. 問題篇 問題解決的常見手法 常見方法常見方法 運用目的運用目的 應用時機應用時機 QC七手法七手法 8DProcess ModelDOE統(tǒng)計技術統(tǒng)計技術經(jīng)驗法經(jīng)驗

7、法防錯法防錯法相關知識相關知識收集和分析數(shù)據(jù)收集和分析數(shù)據(jù),了解問題大小有助了解問題大小有助尋找真因尋找真因. 根擾根擾8項問題解決原則去了解關問題分析項問題解決原則去了解關問題分析問題問題,尋找相應對策和防止再發(fā)尋找相應對策和防止再發(fā).目的在預防問題的發(fā)生目的在預防問題的發(fā)生,根據(jù)一些有系統(tǒng)的根據(jù)一些有系統(tǒng)的思維模式思維模式,制定出制程的最理想標準制定出制程的最理想標準,.利用一些統(tǒng)計手法去設定實驗之目的利用一些統(tǒng)計手法去設定實驗之目的,條件條件,收集相關數(shù)據(jù)收集相關數(shù)據(jù),作分析以便鍵別主要因子作分析以便鍵別主要因子.處理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù)的一些技巧分析數(shù)據(jù)的一些技巧,使能預測使能預測正

8、確找出問題解決之方向正確找出問題解決之方向.根據(jù)經(jīng)驗簡單分析數(shù)據(jù)很快能掌握問題原根據(jù)經(jīng)驗簡單分析數(shù)據(jù)很快能掌握問題原因因,並已知某些對策並已知某些對策.是預防錯誤的發(fā)生是預防錯誤的發(fā)生根據(jù)經(jīng)驗再加了相關知識了解問題源因根據(jù)經(jīng)驗再加了相關知識了解問題源因.常出現(xiàn)問題常出現(xiàn)問題用跨功能小組用跨功能小組,腦力激蕩法有腦力激蕩法有系統(tǒng)的分析及提出解決方案系統(tǒng)的分析及提出解決方案.用跨功能小組用跨功能小組,腦力激蕩法有腦力激蕩法有系統(tǒng)的制定預防不良品發(fā)生系統(tǒng)的制定預防不良品發(fā)生.當因子對問題的影影程不明確當因子對問題的影影程不明確.問題的分析問題的分析,比較不明顯的問題比較不明顯的問題.比較明顯的問題比

9、較明顯的問題,有前例有前例.在問題解決的對策中加以考慮在問題解決的對策中加以考慮.在失效分析及問題原因有關在失效分析及問題原因有關某些物理現(xiàn)象某些物理現(xiàn)象.整理ppt14壹. 問題篇 解決問題的QC手法METHOD 1. 查檢表查檢表 METHOD 2. 柏拉圖柏拉圖 METHOD 3. 特性要因圖特性要因圖(魚骨圖魚骨圖) METHOD 4. 直方圖直方圖 METHOD 5. 管制圖管制圖 METHOD 6. 散布圖散布圖 METHOD 7. 層別法層別法整理ppt15壹. 問題篇 問題分析與解決步驟執(zhí)行及驗証暫時防堵措施定義及驗証真因描述問題及現(xiàn)狀把握恭賀團隊及未來方向執(zhí)行永久對策及效果確

10、認預防再發(fā)及標準化是否為真因選定及驗証永久對策列出可能解決方案主題選定及團隊形成整理ppt16壹. 問題篇 1：主題選定 把問題具體地表現(xiàn)出來 可利用評價法選定主題 必要時可用二個主題以上注意事項： 不要涉及太大的範圍 不要太長的活動期間問題分析技術與管理整理ppt17壹. 問題篇 問題的出現(xiàn) 依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、品質方面 考慮自行可解決的問題整理ppt18壹. 問題篇 主題決定-評價法 優(yōu)：2分 可以：1分 差：0分公司方針共同性可行性定量化配合度得分評價項目主題一主題二主題三主題四 給分方式整理ppt19壹. 問題篇 主題決定

11、理由 全體有興趣參與的 全員具有共通性且能通力合作的 能定量化，儘可能以數(shù)據(jù)表示 強調主題對公司的重要程度 表達方式宜力求具體且事實整理ppt20壹. 問題篇 2 目標設定 決定具有挑戰(zhàn)性的目標值 決定目標完成期限 預估成效整理ppt21壹. 問題篇 設定目標方法 根據(jù)公司或內部方針及計劃，考量目前水準，由全體自主的設定 活用統(tǒng)計方法來決定目標，如柏拉圖 目標儘可能數(shù)量化、明確化 不能收集數(shù)據(jù)時，以文字來敍述欲達成之目標整理ppt22壹. 問題篇 3：活動計劃擬定 依活動步驟擬訂管制項目 決定活動期限（以週為單位） 依管制項目決定分工合作 依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度 活動

12、計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖 擬定活動計劃取得共識及主管承認整理ppt23壹. 問題篇 4：現(xiàn)狀把握 三現(xiàn)主義：現(xiàn)場將現(xiàn)物做現(xiàn)實的觀察，收集資料把現(xiàn)象的差異及不好的地方加以分析 現(xiàn)狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、圓形圖) 、也可用層別法加以分析整理ppt24層別法層別法 (Stratification) 目的：將母集團區(qū)分成各個層次，以利觀察、 解釋及判斷 常使用的層別項目時間別人員別設備別方法別零件別產(chǎn)品別日、月、週、早、晚、鐘點組、班、課、年資、熟練度編號、位置、新舊、型式、治具溫度、壓力、速度、作業(yè)方法、順序產(chǎn)地、供應者、儲存場所、費用品

13、種、新舊、標準品、特殊品整理ppt25查檢表查檢表 (Check List) 目的:為便利收集數(shù)據(jù)而設計的表格 通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據(jù) 通常可做為柏拉圖及直方圖之前置作業(yè) 重點在設計表格整理ppt26查檢表查檢表 (Check List)FAB 1FAB 2ABCABC溫度不足壓力不足轉速不足其 他項目機臺地區(qū)整理ppt27直方圖直方圖 (Histogram) 目的：為便於判斷產(chǎn)品品質特性之分配 狀態(tài)，及其與規(guī)格之關係所繪製 之圖形 通常先以層別法及查檢表為前置作業(yè)整理ppt28直方圖直方圖 (Histogram) 步驟1： 數(shù)據(jù)收集 79.2 79.9 82.3 80.

14、5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.979.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.079.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.277.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.879.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.580.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.780.0 80.7 78.4 81.9 79.4

15、 80.3 80.6 78.5 78.8 78.080.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.681.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.679.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7 單位： kg/cm2 整理ppt29直方圖直方圖 (Histogram) 步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5) 步驟3：決定組數(shù) 數(shù)據(jù)數(shù)(100)=10 步驟4：決定組距= (最大值-最小值)/組數(shù) =0.530.5 步驟5：決定組界 第一

16、組下限=最小值-(最小測定單位/2) =77.5-0.1/2=77.45 第二組下限=第一組下限+組距 =77.45+0.5=77.95 依此類推 整理ppt30 步驟6：求組中點 第一組中值=(組上限+組下限)/2 = 77.7 依此類推 依此類推 步驟7：作成次據(jù)表組數(shù) 組界 組中點 劃記 次數(shù) 1 77.45 77.95 77.7 2 2 77.95 78.45 78.2 3 3 78.45 78.95 78.7 6 4 78.95 79.45 79.2 11 5 79.45 79.95 79.7 19 6 79.95 80.45 80.2 22 7 80.45 80.95 80.7 1

17、7 8 80.95 81.45 81.2 9 9 81.45 81.95 81.7 7 10 81.95 82.45 82.2 3 11 82.45 82.95 82.7 1整理ppt31 步驟8：繪成直方圖 02468101214161820222477.45 78.45 79.45 80.45 81.45 82.45 83.45 LSL= 78.45USL= 83.5577.95 78.95 79.95 80.95 81.95 82.95 83.95 規(guī)格中心= 81Xn= 100X= 80.16S= 1.00整理ppt32柏拉圖柏拉圖 (Pareto Chart) 目的：為便於判斷產(chǎn)品較

18、重要之不良原因所繪製之圖形 通常先以層別法與查檢表為前置作業(yè)整理ppt33項目 不良數(shù) 累積不良數(shù) 比率 % 累積比率% 材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形狀不良 46 206 20.0 89.5 整備不良 8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 計 230 100.0 xx工程不良分析表 實例整理ppt3404080120160200240100%不良數(shù)累積比率%不良項目 材 尺 形 整 其 料 寸 狀 備 他柏拉圖柏拉圖 (Pareto Chart)整理ppt35特性要因圖特性要因圖 (Cause &

19、 Effect Diagram) 目的：為便於探討導致某品質問題之發(fā) 生原因之整理圖形 又稱魚骨圖或石川圖 重點在腦力激盪 依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、When、Who、How整理ppt36ManMachineMethodMaterial整理ppt37 目的：為便於探討製程參數(shù)與品質特性 相對關係之圖形散佈圖散佈圖 (Scatter Diagram)整理ppt38No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y) 1 810 47 2 890 56 3 850 48 4 840 45 5 850 54 6 890 59 7 870 50 8 860 51 9 810 5210

20、 820 53No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y)11 840 5212 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 4616 820 4817 860 55 18 870 55 19 830 4920 820 44No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y)21 810 4422 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 5026 880 5427 830 46 28 860 52 29 860 5030 840 49 步驟1 : 數(shù)據(jù)收集 單位: 焠火溫度() 硬度(HR-C)整理ppt39 步驟2 : 繪圖 以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用

21、點表示出分佈的形態(tài)來判斷對應數(shù)據(jù)之間的相互關係 4042444648505254565860800 810 820 830 840 850 860 870 880 890 900鋼的燒入溫度與硬度關連散怖圖X溫度()Y硬度整理ppt40管制圖管制圖 (Control Chart) 目的：讓我們輕易判斷品質之變異 方法：縱軸表示產(chǎn)品品質特性，橫軸代表產(chǎn)品之群體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心線CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖LCLUCLCL整理ppt41 研判重點： 1.點子超出上下管制界限外時，應立即採取洞查發(fā) 生原因的行動 2.點子雖然在

22、上下界限內，但呈現(xiàn)特殊排列現(xiàn)象 如 在單側連續(xù)出現(xiàn)7個以上時，應查出原因加以改善LCLUCLCL整理ppt42 如果點子連續(xù)三個點中有兩個點在管制界限的三分 之一處；或連續(xù)七個點中有三個點以上，連續(xù)十個 點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置， 也應查出原因加以改善LCLUCLCL 點子呈現(xiàn)週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出 現(xiàn)了問題，需查出原因加以改善整理ppt43壹. 問題篇 5：解析 整理所有影響結果的原因 利用腦力激盪法及特性要因圖追求主要原因 用5W2H方法追查真因 （When、Where、Who、Why、What）（How、How much）整理ppt44要因中追求主原因

23、辨清影響度高的要因 可能實驗的，透過實驗確認之 不可能實驗的，由此後活動確認之 仔細調查並驗証因果關係，找出主原因整理ppt45壹. 問題篇 6：對策擬定 針對問題點之主要因擬出解決方法 引出具體且可行的改善方案 常用手法為IE、VE 、QC及創(chuàng)造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆） 以評價法，決定較佳改善方案整理ppt46改善構想 應用5W2H的方法 應用腦力激盪法 考慮改善12要點 檢討4M整理ppt47改善12要點 剔除、正與反、變數(shù)與定數(shù)、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足 Meterial 、

24、 Machine 、 Method 、 Man4 M整理ppt48對策擬定注意事項 要全員共同參與，共同思考 對策要考慮具體可行、避免抽象籠統(tǒng) 要符合經(jīng)濟效益 以能力可解決的範圍 考慮到執(zhí)行者之接受性及時效性 對策必須長久有效且可持續(xù)效果整理ppt49壹. 問題篇 D7：對策實施及檢討 依PDCA實施改善方案 調查有無產(chǎn)生副作用 中間檢討、確認並可修正改善方案 利用圖表整理改善中的得失 定期開會檢討追蹤，直到有成效整理ppt50壹. 問題篇 D8：效果確認 將改善目標與實施結果加以比較 以圖表比較改善前後的狀況 實績與目標的差異原因之說明 列舉出定量化及無形的效果整理ppt51有形效果方面 改

25、善前後之比較方法1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示3.以管制圖表示4.以雷達圖表示 活動成果表示方法達成率改善後數(shù)據(jù)改善前數(shù)據(jù)目標設定值改善前數(shù)據(jù)100%整理ppt52無形效果方面以文字敘述改善後產(chǎn)生的效果 士氣 學習意願 人際關係 工作態(tài)度 手法技術的變化 管理績效整理ppt53壹. 問題篇 9：標準化 改善後有成效的部份，列入作業(yè)標準，防止異狀再發(fā) 明確交代5W2H的要領 新標準應實施教育、訓練 水平展開整理ppt54壹. 問題篇 D10：檢討及改進 把活動經(jīng)過作整體的反省 檢討舊問題及新問題檢討 今後活動計劃具體的表示 定期查核改善成效及維持效果整理ppt55壹. 問題篇 感嘆感嘆1: 1

26、: 解決問題解決問題 主動地承認問題的存在， 對問題尋根究底。 找出解決方案和采取行動， 都需要作出大量努力 問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內容。 但是缺乏有所作為的動力 更不用說對問題作出正確解決的動力 本身常常就是一個問題。 整理ppt56 壹. 問題篇 感嘆感嘆2: 2:沒有看到問題當問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像點有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。問題出現(xiàn)時是一種樣子，結果卻是完全不同的另一種樣子，或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一

27、會兒它已披上了新的偽裝。 整理ppt57壹. 問題篇 感嘆感嘆3: 3:未能勇敢地面對問題 即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因： 問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想 找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結果使該要解決的問題退居次要地位 解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應。整理ppt58壹. 問題篇 感嘆感嘆4: 4:與問題共處 解決問題必然需要進行艱苦的思考。 如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱 所以人

28、們極易聽任這種問題的存在或忽視它。 只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。 整理ppt59壹. 問題篇 感嘆感嘆5: 5:匆促行動 在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮。 看到采取行動，給人會造成一種事情已有進步的印象。 到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。 整理ppt60壹. 問題篇 感嘆感嘆6: 6:害怕作出決策 解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。 這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時， 可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別

29、是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。 整理ppt61貳貳 8D篇篇 什么是什么是8D8D (8 Disciplines) 8D (8 Disciplines) 方法包含方法包含8 8個解決問題的步驟個解決問題的步驟. . 它基於它基於使用描述工具使用描述工具, ,格式化格式化, ,分析分析, ,量化等工具量化等工具, ,從而提供徹從而提供徹底解決問題的指引底解決問題的指引. . Use Team Approach:利用團隊方式運作 Describe the Problem:描述問題: Implement and Verify Interim (Containment) Actions:實施與確

30、認預訂的(遏阻)對策 Define and Verify Root Cause:定義並確認真正的要因 Verify Corrective Action:確認矯正措施 Implement Permanent Corrective Actions:實施永久矯正措施 Prevent Recurrence:避免不良再現(xiàn) Congratulate Your Team:恭賀你的團隊 整理ppt62貳貳 8D篇篇 成立專案小組問題之說細描述臨時對策根本原因矯正措施效果確認防止再發(fā)措施感謝小組整理ppt63貳貳 8D篇篇 8D 特點 該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題. 8D 方法就是要建立一個體

31、系,讓整個團隊共用資訊, 努力達成目標. 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑, 但它是解決問題的一個很有用的工具 整理ppt648D目標問題的效率,積累解決問題的經(jīng)驗.提供找出現(xiàn)存的與質量相關問題的框架, 杜絕或儘量減少重復問題出現(xiàn).8D格式的原則是針對出現(xiàn)的問題,找出問題産生的根本原因,提出短期,中期,和長期對策,並採取相應行動措施 整理ppt65貳貳 8D篇篇 8D流程小組組成 問題說明 根本原因 臨時措施 長遠糾正措施 審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用 採取預防措施以防止問題再發(fā)生嘉許小組 整理ppt66貳貳 8D篇篇 提交8D報告之情形(1)當客戶在工廠現(xiàn)場的稽核中發(fā)現(xiàn)不合格項或缺陷時

32、, 對於嚴重不良,主要不良及重復發(fā)生的次要不良須提交8D報告.(2)OQC發(fā)現(xiàn)嚴重不良,主要不良及重復發(fā)生的次要不良時須提交8D報告.(3)當客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告. (4)當市場上發(fā)現(xiàn)有重復發(fā)生的産品缺陷時須提交8D報告.(5) 當ORT測試過程中發(fā)現(xiàn)缺陷時須提交8D報告.(6)IPQC發(fā)現(xiàn)超過管制目標或在同一生産現(xiàn)場連續(xù)三個位置相同不良現(xiàn)象或三個原因相同不良現(xiàn)象(7)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷採取行動時,須提交8D報告.(8)被相關程式文件明確要求提交8D報告時. 整理ppt67貳貳 8D篇篇 提交8D報告時間要求: 一般要求 (1)在發(fā)現(xiàn)問題的24小時內,提交包含所

33、採取的暫時措施描述的8D報告.(2) 在發(fā)現(xiàn)問題的72小時內,提交包含問題發(fā)生原因的初步分析的8D報告. 特殊要求: 根據(jù)客戶要求而定整理ppt68貳貳 8D篇篇 制程描述制程描述允收標準允收標準相關訓練要求相關訓練要求治工具治工具,設備設備輸入要求輸入要求輸出要求輸出要求相關文件相關文件/程序程序Process制程描述制程描述整理ppt69貳貳 8D篇篇 糾正及預防措施定義糾正及預防措施定義 糾正措施: (按ISO8402標準定義) 針對現(xiàn)存的不合格項或缺陷所採取的糾正措施, 並杜絕或儘量減少重復問題出現(xiàn). 預防措施: (按ISO8402標準定義) 針對潛在的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,

34、 並杜絕或儘量減少重復問題出現(xiàn).整理ppt70貳貳 8D篇篇 短期短期對策與永久對策對策與永久對策內容對象I屬抑制性的,花費小,可短期實施有數(shù)量與時間上之限制II內容雖是關鍵對策,單因成本高,不能拿來當永久對策是永久對策之過渡期真正可治本的對策,由綜合性的面來看,是成本最低的對策,但有時會花相當長的時間才能實施全面性的,無數(shù)量與時間上之限制對策短期對策永久對策整理ppt71貳貳 8D篇篇 8D與PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主題選定及團隊形成D2：描述問題及現(xiàn)狀把握D7：預防再發(fā)及標準化D4：定義及驗証真因D8：恭賀團隊及未來方向D5：列出、選定 D6：執(zhí)行永久對策及效果確認

35、及驗証永久對策 D整理ppt72 貳貳 8D篇篇 D1:D1:工作小組工作小組Team: Composition of the team inTeam: Composition of the team in charge of solving the problem charge of solving the problem小組小組: : 參與解決問題的所有成員所組成的集體參與解決問題的所有成員所組成的集體. .建議釆取工作小建議釆取工作小組方法來編制組方法來編制8D8D1)1)小組中必須有一個負責人小組中必須有一個負責人, ,他他( (她她) )根據(jù)需要根據(jù)需要, ,組織合乎要求的組織合乎要

36、求的人成立臨時團隊人成立臨時團隊, ,並負責收集要解決問題的相關資料並負責收集要解決問題的相關資料( (技術技術, ,定性定性, ,定量資料定量資料, ,預算預算, ,等等) )2)2)在小組首次會議中在小組首次會議中, ,搜集必需的專業(yè)意見搜集必需的專業(yè)意見, ,定義考核方法定義考核方法( (詳細詳細的進程計劃的進程計劃, ,其他人員要求其他人員要求, ,等等) ) 即由品管/產(chǎn)品/制造/模具/PM/設備工程師或課長領導小組將所有受影響的領域和過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家整理ppt73了解到問題的來源 必須征求別

37、人對于為什么會出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。 就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。 整理ppt74貳貳 8D篇篇 D2:問題描述 Define the problem in the customer terms:(2)問題描述: 問題及其所造成影響的描述.1) 描述在具體環(huán)境中觀察到的現(xiàn)象,或問題造成的危險.2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析問題的狀況.3)推薦在8D報告

38、中採用適當?shù)膱D表作爲附件來描述(what, who, where, when ,how ) Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many? The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the probl

39、em. 整理ppt75貳貳 8D篇篇 D2:以客戶的述語定義問題 清楚客戶投訴及不合格之處 只有數(shù)據(jù)能說準 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?) 定義問題的可用-圖片、形象、圖表 整理ppt76貳貳 8D篇篇 D2: 5 W 2H 將某項問題依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是誰發(fā)現(xiàn)？ 有誰可以更容易找出這問題？ 整理ppt77D2: 5W 2H When(何時)： 什么時間發(fā)現(xiàn)的？ 在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)？ 一定要在這個時間做嗎？整理ppt78貳貳 8D篇篇 D2: 5W 2H （何

40、處）： 目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？ 這個地方跟別處有差別嗎？ 環(huán)境、情境、 在別處是否會有同類問題？ 問題集中在產(chǎn)品什么位置？整理ppt79貳貳 8D篇篇 D2: 5W 2H What（什么）： 有什麼事件問題發(fā)生？ 在什么情況下發(fā)生？ 應該還有什么直接間接影響？ 有什么不應該發(fā)生的？整理ppt80貳貳 8D篇篇 D2: 5W 2H Why（為何）： 為何問題在這時候才發(fā)現(xiàn)？ 為何要解決此問題？ 不做不行嗎？ 整理ppt81貳貳 8D篇篇 D2: 5W 2H How（如何）： 問題是如何發(fā)生？ 發(fā)生的過程有次序嗎？ 應如何做會更好？ How Many? How Much? ( 有多少): 范圍有多大

41、？比例？整理ppt82貳貳 8D篇篇 D2:D2:發(fā)生率發(fā)生率- -累計失效數(shù)累計失效數(shù) 每個失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計，每個失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計， 估計每估計每10001000件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)(CNF/1000)(CNF/1000)。 數(shù)據(jù)收集-良品率指實際良品的製成量與加工量的比*不良數(shù)量包括不良品及補修品良品率 =(加工數(shù)量 不良數(shù)量)X 100% 加工數(shù)量整理ppt83貳貳 8D篇篇 D2: 問題報告件數(shù) Number of Problem Reports (NPR) (C)(NPR) (C) 計算規(guī)則所有有關產(chǎn)品的問題報告均須計算只有客戶主動反映的問題報

42、告方需計算在同一地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 只當一次計算在不同地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 需作個別計算整理ppt845010015020050100%輕微損傷耳朵失聰腰骨折斷手指折斷眼睛失明吸入毒氣次數(shù)0 020204040606080801001000 02 24 46 68 8東部東部中部中部北部北部runUCLLCL目視管理增加透明度整理ppt85貳貳 8D篇篇 D2D2產(chǎn)品失效問題產(chǎn)品失效問題 是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由 零件特性不符工程規(guī)範零件特性不符工程規(guī)範 不能滿足其目的或功能不能滿足其目的或功能 一般說，失效模式可分類如下：一般說，失效模式可分類如下： 制

43、造：尺寸的制造：尺寸的( (超公差超公差) )，肉眼能看出，肉眼能看出 裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件 接收接收/ /檢查：檢查：購入的零件在接收時拒收的原因購入的零件在接收時拒收的原因 試驗試驗/ /檢查：檢查：超出規(guī)格、拒接受的零件超出規(guī)格、拒接受的零件整理ppt86貳貳 8D篇篇 D2D2產(chǎn)品失效問題產(chǎn)品失效問題資料來源相似過程的比較，類似零件的索賠/投訴典型失效模式彎曲，短/開路(電)，搬運損壞(handing damage)工具磨損，裂紋，變形(deform)臟污(dirty)，設定不當(improper set-up)整理ppt

44、87貳貳 8D篇篇 D2:潛在影響/不良影響 填入相應說明填入相應說明, , 鑒定失效模式對于鑒定失效模式對于 下游作業(yè)下游作業(yè)最終客戶最終客戶產(chǎn)品性能產(chǎn)品性能 使用者安全使用者安全政府規(guī)定遵守的政府規(guī)定遵守的產(chǎn)品安全運行產(chǎn)品安全運行 下一作業(yè)：下一作業(yè)：在作業(yè)在作業(yè)#20#20不能鑽孔不能鑽孔以后作業(yè)：以后作業(yè)：在作業(yè)在作業(yè)#70#70不能將部件定向不能將部件定向以后作業(yè)：以后作業(yè)：不能將部件裝入高一層次的組件不能將部件裝入高一層次的組件零件：零件：零件功能部分喪失零件功能部分喪失產(chǎn)品：產(chǎn)品：產(chǎn)品運行受損產(chǎn)品運行受損客戶：客戶：客戶受過大噪聲干擾客戶受過大噪聲干擾政府規(guī)定：政府規(guī)定：可能不符

45、可能不符IEC#108IEC#108整理ppt88貳貳 8D篇篇 D2:潛在影響/ 不良影響 說明是否影響安全性或法規(guī)不符 依據(jù)所分析具體的零件，系統(tǒng)或子系統(tǒng)來說明 例：工作不正常噪音不良外觀不穩(wěn)定粗糙不起作用異味間歇性工作(INT) 工作削弱/受損(operation impaired)整理ppt89貳貳 8D篇篇 D3- Interim action( (短期短期) )臨時措臨時措施施 v (1)若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響,立即採取措施(分類,重工,延遲交貨,報廢)以確保正常生産得以繼續(xù)進行,直到採取糾正措施將問題解決.2)檢查以確保短期臨時措施有效.3)若短期臨時措施有

46、效,則實施即:圍堵/隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產(chǎn)品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工場,生產(chǎn)線中的不良品或懷疑不良品 整理ppt90貳貳 8D篇篇 D3- Interim action( (短期短期) )臨時措臨時措施施 為防止問題惡化並波汲其他產(chǎn)品及客戶 盡快恢復客戶信心 預先部置應變方案 采用產(chǎn)品追溯到生產(chǎn)批及評估損失范圍 安全產(chǎn)品可能要回收 最後須驗証行動有效性整理ppt91貳貳 8D篇篇 D4- Identify the root causes 介定根本原因1)從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,

47、做一些測試幫助尋找原因.2)檢查所有考慮到的可能原因, 將它們會帶來的結果與觀察到的結果比較, 原因/結果矩陣圖可幫助選擇優(yōu)先考慮哪個原因.3)識別問題的種類.(設計,程式,制程,材料,人員技巧 4)探尋可能的解決方案,列出可行性,效果,實施時間等.5)建立將要實施的那些措施的檢驗標準.6)儘量利用各種圖表 首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時注意傾聽別人的意見。 盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜復雜的問題簡單化。 整理ppt92貳貳 8D篇篇 D4- Identify the root causes介定根本原因 Cause & Effect

48、(Fishbone) diagrams # 原因及效應分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. # 鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率 5 Why? #5個為什麼? Cross check with existing PFMEA table if necessary. # 如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢 整理ppt93貳貳 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(功能分析) 功能分析系統(tǒng)/零部件/生產(chǎn)過程 單獨列出所有功能 應用技術：功能樹過程流程分析

49、應用資料：設計要求書產(chǎn)品規(guī)范過程流程圖整理ppt94貳貳 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析) 故障樹分析Fault Tree Analysis (FTA)房間變暗房間變暗符號符號: :或門或門OR GATE整理ppt95貳貳 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析案例)圖表圖表A.6 A.6 故障樹示例故障樹示例: : “壓力容器爆炸壓力容器爆炸”壓力容器不能正常工作安全 X X有故障X X安裝錯誤安全 X X未開啟壓力開關未開啟壓縮機工作正常裝滿了水壓力太高壓力過高引起壓力容器爆炸環(huán)境條件不可接受引起的壓力容器爆炸該容器要求的使用條件太高以致引起故障壓力容器爆炸 X =

50、 事件 D = 相關性和 D31D41D11D2和D5整理ppt96貳貳 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(五個Why) 五個為什麼方法 The Five Why Method根根由由 Root Cause為為什什麼麼? ?為為什什麼麼? ?為為什什麼麼? ?為為什什麼麼? ?為為什什麼麼? ?答答案案：真真正正原原因因十十分分接接近近真真相相的的原原因因表表面面原原因因看看到到的的現(xiàn)現(xiàn)象象整理ppt97貳貳 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(五個Why?) 5次為甚麼 發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚麼?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚麼”因為問

51、了5次為甚麼,就很有發(fā)掘問題原因的機會.整理ppt98貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五個Why案例)舉例來說,假設你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上.你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?”他答: “因為地面有點滑,不安全.”你問: “為甚麼會滑,不安全”他答: “因為那兒有油漬.”你問: “為甚麼會有油漬?”他答: “因為機器在滴油.”你問: “為甚麼會滴油?”他答: “因為油是從聯(lián)結器泄漏出來的.”你問: “為甚麼會泄漏?”他答: “因為聯(lián)結器內的橡膠油封已經(jīng)磨損了.”如此例所示,經(jīng)常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以及採取對策. 整理ppt99貳貳 8D篇篇

52、 D4- 根本原因常用工具(考慮零件如考慮零件如何會失效何會失效) 考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效 查閱以前的過程查閱以前的過程FMEA,FMEA, 更改事項更改事項(CR/CR)(CR/CR)報告報告 與其他有關文件與其他有關文件, ,列出所有已知的曆史原因。列出所有已知的曆史原因。 考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效 ( (即零件失效模式即零件失效模式- -零件為什么會在該作業(yè)時剔除零件為什么會在該作業(yè)時剔除) ) 在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式, , 諸如設諸如設計計、材料、方法、操作者與環(huán)境之類的變異源。、材料、方法、操

53、作者與環(huán)境之類的變異源。整理ppt100貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原潛在失效原因因/ /機制機制)1 潛在失效原因潛在失效原因/ /機制機制 設計薄弱部分跡象 引致失效模式 針對每個失效模式，列出每個可想到失效原因/機制 簡明扼要及完整地列出 描述應能便于采取適當?shù)募m正措施整理ppt101貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原潛在失效原因因/ /機制機制)2設計典型失效原因規(guī)定的材料不對設計壽命估計不當應力過大潤滑能力不足維修保養(yǎng)指引不當環(huán)境保護不夠計算錯誤典型失效機制變形(yield)疲勞材料不穩(wěn)定蠕變(creep)磨損腐蝕整理ppt102貳貳 8D篇篇 D

54、4-根本原因常用工具(潛在失效原潛在失效原因因/ /機制機制)3 過程當失效模式和原因非相互獨立和唯一，可能需考慮實驗設計(DOE)以明確原因禁止含糊不清的詞語(操作工錯誤，機器失誤)典型失效原因扭矩不正確 - 過大，過小焊接不正確 - 電流，時間，壓力不正確熱處理不正確 - 時間，溫度有誤測量不精確，澆口/通風(gating/venting)不正確潤滑不當/無潤滑，漏裝/錯裝零件整理ppt103貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)1 客觀地考慮問題。作好從側面和多方面進行思考的準備，將會使你避免受到個人偏好的影響。你還會發(fā)現(xiàn)自己更加愿意去考慮那些并非傳統(tǒng)的可擇方案。 集思廣益

55、。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其他看法，常常會使你以一種新的眼光看待問題。整理ppt104貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)2 這可能會是個令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說： 對于進行創(chuàng)造性思考的時間要加以嚴格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。 所有提出的想法都應一開始就接受，不對其進行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價。即使是一個愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因為它可能會激發(fā)出其他主意。 整理ppt105貳貳 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)3 應當鼓勵每一個人提出和發(fā)展想法。當他提出想法后，你不要持懷疑態(tài)度，這樣就不會有什么想

56、法一下子就被擱置了。 從別人那里獲得建議幾乎肯定會使你擁有更多的想法和可擇方案，這些是僅靠你自己永遠也想不出來的。整理ppt106貳貳 8D篇篇 D4- Identify the root causes介定根本原因 通過小組討論到問題的成因 選出三項最有可能的根深原因 列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%整理ppt107貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施1)對將要執(zhí)行的長期糾正措施在實施前做進一步的確認,以核對它們是否在實施後能提供一個合乎期望的結果. 目的是解決問題的根源,要防止這些糾正措施帶來任何其他的負面影響,在這種情形下,須採取其他的措施消除負面影響.2)選擇或創(chuàng)建一個測量工具,

57、評估在糾正過程中各項工作的功效. 採取適當行動以停止問題及不良再發(fā)生 取締及修正問題的根源 修正製程令過程再次受到控制 整理ppt108過程措施目的在于依次減少嚴重程度、過程措施目的在于依次減少嚴重程度、發(fā)生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：發(fā)生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施： 要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設計(例：幾何材料)消除失效模式發(fā)生頻度改變設計或過程防止原因，或減少其發(fā)生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計劃的測試增加設備)改善在失效模式發(fā)生前檢測失效模式或檢測原因的能力整理ppt109貳貳 8D篇篇 D

58、5:落實長遠糾正措施-評估可擇方案 要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進行評估。 只有一個可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。 如果看上去只有一個解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。 整理ppt110貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-制約條件 可以把一些或所有的主要制約條件加到可擇方案上，以便對各種可擇方案進行篩選，這些制約條件往往會左右對解決方案的評估，它們是： 成本（實際上得付多少錢？收回到利益)） 可獲性（可以達到目標？成效） 時間（花多長時間？）整理ppt111貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-制約條件 例如： 計算機系統(tǒng) 如果清單上可擇方案

59、 4的計算機系統(tǒng)比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的價錢高50%，而且明年才能得到，又需要花相當長的一段時間進行培訓，你也許在現(xiàn)階段就會拒絕它。 整理ppt112貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法 在對可擇方案加上制約條件后，你的選擇就剩下很少了。這時你需要采用利弊法進行篩選。 比較各方案之好處及壞處，並考慮副作用及客觀因素整理ppt113貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法 -以計算機系統(tǒng)為例： 可擇方案1：價廉物美的系統(tǒng)。 利：它正好滿足要求。 弊：存儲量有限。 可擇方案2：標準化的系統(tǒng)。 利：它完全滿足要求。 弊：需要進行某種培訓。 可擇方案3：豪華的系統(tǒng)。

60、利：它的功能比原來的多。 弊：價格比你所能支付的高15%。 通過認真的評估，淘汰那些完全不切實際的建議。整理ppt114貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-可能性程度 解決問題的可能性程度依次為很可能、可能、不太可能。這樣你就會更好地了解哪些可擇方案更能解決問題。 可擇方案1：如果業(yè)務擴大的話，該系統(tǒng)不太可能繼續(xù)滿足要求。 可擇方案2：該系統(tǒng)可能會滿足你的要求，但需要花額外的培訓費用。可擇方案3：它很有可能滿足你的要求，雖然價格比你的預算高。 整理ppt115貳貳 8D篇篇 D5:落實長遠糾正措施-改善之道 收集到了足夠的有關該問題的信息。 對信息進行了分析。 為解決問題盡可能多地想出可擇