為有效的項目管理開發(fā)“個人掌控”

1、為有效的項目管理開發(fā)“個人掌控”在The Fifth Discipline一書之中，Peter Senge指出了一個學(xué)習(xí)性組織所需要的五個核心的內(nèi)容：個人掌控，共享的遠(yuǎn)景，智力的模型，團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思索。從一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，一個項目的環(huán)境是最終的學(xué)習(xí)組織Senge供應(yīng)了一個簡潔易用而且健全的概念式架構(gòu)來處理每一個項目。在下面幾篇文章之中，我將爭論一下每一個核心內(nèi)容是如何對優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有的技能產(chǎn)生作用的。 雖然沒有一個單獨的內(nèi)容會比其他的更加重要，但是開頭研究這些理念的一個合理的動身點就是個人掌控這個概念。Mastery這個詞起源于梵語之中的mah一詞，意思是更大的。Mah還是

2、法語中maitre一詞的根源，maitre的意思是精通的或是高度嫻熟的。對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理來說，個人掌控這一概念可以被理解為一種自我學(xué)問的組合，豐富的技能的培育和完善和個人為支持其他人的成長所做出的承諾。 開展個人的SWOT回顧 我們的動身點是自我學(xué)問。因此以一個SWOT回顧開頭也是有意義的。SWOT回顧是一個對我們的實力，弱點，目前的機會，對生活中什么樣的狀況會帶來最壞的結(jié)果的判定（從專業(yè)和個人兩個角度來講）等等的評估。我們都曾經(jīng)在項目工作中做過SWOT回顧，但是這一次，我們將轉(zhuǎn)而關(guān)注于我們自身。 一旦你已經(jīng)完成了這些（而且我所花的時間不會超過兩個小時），下一步就是要問一問自己為什么要對自身

3、的實力和弱點進行分類。一些關(guān)鍵性問題出現(xiàn)了：你究竟是誰？你對自身的實力和弱點的判定的正確性有多大？ 你究竟是誰？ 一個多年之前與我合作的CEO幫助我提出了個人掌控這一概念。他對我說，“你可以試圖讓我轉(zhuǎn)變我的習(xí)慣和癖好，但試圖讓我轉(zhuǎn)變我性格上的缺點則是鋪張時間?！蔽覀兌级眠@個意思，而且不會說出那些令人厭煩的話，但是我們不能從根本上轉(zhuǎn)變我們自己。從一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，這一點事實是被完全接受的。究竟，優(yōu)秀的含義之中一個關(guān)鍵的內(nèi)容就是在現(xiàn)實狀況的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)回報的最大化的能力。優(yōu)秀的項目經(jīng)理知道他們自身并不完美，而且他團隊之中的成員也并不完美，但是他們知道每一個人都有能力做出有效的貢獻。

4、優(yōu)秀的項目經(jīng)理所具有的最重要的技能之一就是接受確定的事實并轉(zhuǎn)變那些易變因素的能力，它是全部的風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，也是事務(wù)管理的隱秘所在。允許項目經(jīng)理選擇合適的人選作為項目團隊的成員是一個基礎(chǔ)。 評估實力和弱點 那么你是如何辨別出個性特點或性格的缺點和一個簡潔的可以被彌補的弱點之間的差別呢？個性的資料是一個很好的動身點。Myers-Briggs，social styles和enneagram中都介紹了有關(guān)人們的個性因素這方面的內(nèi)容。 Myers-Briggs性格學(xué)將一個人說成是四對特性的組合：外向的/內(nèi)向的，直覺的/理性的，思索的/感覺的，還有推斷的/感知的。Social styles的模型將人們與

5、他人合作的方式劃分為四種類型：驅(qū)動型，表現(xiàn)型，親切型和分析型。而enneagram為性格設(shè)計出一個具有八種類型的復(fù)雜模型。 對于“我是誰？”和“我的實力和弱點是什么？”這些問題，上面這些模型沒有一個可以作為完美的答案。但是這樣的模型可以讓我們洞察到一些我們先天擅長的地方和我們還需要在什么地方不時地做出一些努力。 我的經(jīng)歷之中有一個例子，來自于幾年之前我所教授的一堂課。那時我在解釋Myers-Briggs性格學(xué)，一個學(xué)生后來找到我說，“你是一個思索者，課堂里的大多數(shù)人也都是思索者，但我是一個感受者，而且你講的話我聽不懂，用了太多的頭腦卻沒有專心。”從個人掌控的意義上講，他所說的意思是我有一種能力

6、叫做思索/直覺，這種能力使我可以將無形的“知曉”轉(zhuǎn)化為明確的語言文字和概念，但是我還有一個空白需要彌補：將這些知曉與那些不僅僅是想聽一次學(xué)問講座的人進行溝通。 項目內(nèi)容 在軟件和NPD項目管理的世界之中，優(yōu)秀的項目經(jīng)理的四周通常是INT內(nèi)向而直覺的思索者。在課堂之中我所面對的溝通難題就是一個外向者（大多數(shù)是非技術(shù)性的項目經(jīng)理）與一個內(nèi)向者的溝通。假如我們在這里假定我們都是思索者（而不是感受者），那么對外向者的最佳定義就是需要外部反饋來表明他們的想法的人。另一方面，內(nèi)向者則接受外部的數(shù)據(jù)并通過將其與自己的內(nèi)部過程進行衡量比較來表明想法。 在項目工作中，這個差別意味著會議是一個完美的工具，讓那些外

7、向者解決問題，而且會議可以作為一個論壇，讓內(nèi)向者可以傳達(dá)他們的想法。但問題是內(nèi)向者和外向者自身對會議的需要有著不同的節(jié)奏而且對于在會議上要完成的工作有著不同的目標(biāo)。 了解了外向者和內(nèi)向者之間的差異，優(yōu)秀的項目經(jīng)理就不用再為項目團隊拿出一個一刀切的解決方案了。功能性團隊（通常是一組外向者）可以根據(jù)他們的意愿支配任意多的會議來解決問題，而開發(fā)團隊成員則可以坐在他們的辦公間里，當(dāng)需要的時候再進行合作。而兩個團隊都需要出席的會議（例如狀況會議等）則可以以一種中層目標(biāo)進行開展。較低的會議頻率或是較短的時間和制定明確的會議日程的確可以使兩個團隊都感到滿足。 這種會議爭論的關(guān)鍵就是一個力度問題，而且問題所在

8、可以成為同一枚硬幣的正反兩面，基于外部環(huán)境的狀況將會被最大化或是最小化。在某個工程建筑公司工作的一位高級副總裁在一次會議上帶給我這樣的信息，當(dāng)時他對項目經(jīng)理建議要在團隊成員之中加入一個“模糊思索者”以確保成功。從Myers-Briggs的角度來講，這里的意思就是“確保你的團隊成員之中至少有一個NP（直覺/感知型）類型的人，而不能像通常那樣全都是SJ（理性/推斷型）類型的人?！?由于軟件項目之中NP類型的人經(jīng)常會過剩，因此我意識到他的建議是在項目中安置至少一個或多個人來彌補全部的團隊天生的空白。在軟件項目中，通常的做法就是確保有一個QA人員（經(jīng)常是SJ類型），他的工作涉及到整個項目過程，并且能夠

9、提出他們自己獨特的觀點。 對機會和威逼的評估 SWOT分析之中的第二部分涉及到對我們面對的機會和威逼的分析。對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理來說，機會被定義為一種具有成功的可能性的工作環(huán)境。而威逼則定義為一種個人失敗可能無法避免的項目。目前在我們的社區(qū)流傳的一個說法指出，一個好的項目經(jīng)理可以管理任何類型的項目。對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理來講，這樣的說法是錯誤的，即使僅僅是從字面意義上講。 例如，我發(fā)覺當(dāng)消極因素使得項目局面處于絕境時，我有很大的可能性使得這種快速而關(guān)鍵的項目獲得成功。我通常在最終站出來幫助即將失敗的項目扭轉(zhuǎn)局面，或是將那些僵而不死的項目解決掉。一些杰出的項目經(jīng)理可以管理那些長達(dá)三年時間的項目，項目工

10、作的計劃令人難以置信的復(fù)雜，團隊成員的編號數(shù)以百計。個人掌控之中的一個關(guān)鍵內(nèi)容就是要具有認(rèn)可自身優(yōu)秀之處的智慧，并且理解經(jīng)常會有時候別人可以比我們做得更好。 個人掌控的理念需要我們?nèi)タ匆豢醋陨韮?yōu)秀的地方，將我們在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中共享這些技能的機會最大化。它還要求我們誠懇地對待自身的僵化問題（正如魚離開水的情形）和弱點，然后我們就要避免這些問題并開發(fā)解決方法來減輕影響。 對于個人掌控的爭論完全地避免了關(guān)注于諸如如何建構(gòu)一個更好的風(fēng)險計劃或是完善一個更加精確的進度支配等這樣的事務(wù)，這對于每個人來說都應(yīng)當(dāng)是顯而易見的。個人掌控的確包括對技能的培育，但發(fā)展這些技能的秘訣在于具有自我學(xué)問，確認(rèn)什么樣的技能能夠自然地使你成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理，需要有什么樣的技能來彌補項目工作的空白。 讓它成為可能 個人掌控并不