國企績效考核辦法

1、國企的績效考核辦法由于國有企業(yè)具有盈利性和公益性的特點，這在很大程度上決定了國有企業(yè)在進行KPI績效考核時與其他企業(yè)存在很大的差別，在KPI績效考核的實際操作過程中，會遇到很多難以避免的問題，影響到KPI績效考核的實施效果，而對于眾多的國有企業(yè)，在績效考核方面的改革在所難免，所以作為國有企業(yè)的管理者來說，如何做好國有企業(yè)的績效考核，如何將KPI績效考核工具更好地運用到國有企業(yè)的考核中去是需要認(rèn)真考慮的問題，因此，華恒智信分析員基于國有企業(yè)在KPI績效考核運用過程中容易出現(xiàn)的問題，進行了歸納和總結(jié)，并針對國有企業(yè)在KPI績效考核過程中的問題提出針對性的解決方法，以期能對國有企業(yè)績效考核方面出現(xiàn)的

2、問題提供一些解決方案的啟發(fā)。一、存在的六大問題1、宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。國有企業(yè)在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程序性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。對于宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時,存在一些趕時間、趕進度、照搬照抄方法、制度和實施方案的問題，對于考核方案的動員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒有一一地詳細(xì)講解，會導(dǎo)致員工對于這些方案的理解只停留在表面文字,沒有深入了解其精髓,容易忘記考核的要點和詳細(xì)內(nèi)容。另一方面，績效專

3、員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細(xì)地講解，從而導(dǎo)致聽完宣講的職工在績效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實施方案的落地。對于普通職工來說，一方面他們對于績效考核的了解甚少，大多是對其的重要性認(rèn)識比較膚淺，認(rèn)為績效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動手術(shù)，從而積極性不高。另一方面對于一些平時工作績效比較不好的員工，養(yǎng)成了按部就班、得過且過的工作習(xí)慣，積極性欠缺，特別是部分國有企業(yè)的員工，本來就比較懼怕績效考核，所以一聽說要抓績效，就會底氣不足，怨聲載道甚至鼓動周圍的員工抵觸績效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進。2、

4、考核體系不完整，KPI考核指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確。由于國有企業(yè)具有其自身的特點，因此在績效考核體系的建立上會帶來其他企業(yè)沒有的困難，即使在使用KPI考核指標(biāo)上也會存在很多難以避免的問題，具體表現(xiàn)在：國有企業(yè)的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過項目組成的臨時性組織比較多,各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營過程中的考核體系,有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實際情況相結(jié)合，使用起來也沒有系統(tǒng)性。(1) 對一些職位的KPI考核指標(biāo)的提取缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的尺度就會使得關(guān)鍵指標(biāo)的提取存在很大的隨意性，整個考核體系很難整合為一個整體。(2) 國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往在工

5、作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的乂可以量化的工作成果則簡略帶過；KPI考核指標(biāo)提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關(guān)聯(lián)起來，難以起到后續(xù)的反饋和改進效果。這些都是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。一些建設(shè)類國有企業(yè)會存在盲目地追求量化指標(biāo)，對于一些表面上看起來不能量化但很關(guān)鍵的指標(biāo)被其刪掉，從而在關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取上出現(xiàn)漏洞；盲目地追求多和全，使得關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)鍵化，沒有針對性。3、國有企業(yè)KPI考核指標(biāo)評價沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。盡管這個問題在其他企業(yè)的績效考核中也很常見，但是對于國有企業(yè)的文化觀念來說，更容易出現(xiàn)評價趨中或是根據(jù)自己的想法來做出評價。比如說在

6、工作能力考核指標(biāo)中，有任務(wù)執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般分為幾個等級，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級區(qū)分開來，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進行評分。而受中國人的“中庸”思想得影響，很多人都會選擇中間。對于國有企業(yè)員工，他們之間的關(guān)系一般都比較復(fù)雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評分結(jié)果會存在較多水分，難以分出明顯的績效高低來，沒有達到該有的效果。4、KPI績效考核方式單一，缺乏靈活性。在KPI績效考核方式上比較單一，如對于考勤方面的考核單一地采用

7、指紋打卡制等，會造成職工在上班時只關(guān)注上班前單純的打卡，在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒有達到考勤的目的；再比如通過單純的領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制，會形成職工為應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查，而在檢查將臨近時，表現(xiàn)得比平時優(yōu)秀。因此這些方式使用的單一性會使得績效考核難以對員工在企業(yè)運作過程進行全面的考察，出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核失真甚至可能還會對員工積極性造成一些負(fù)面的影響。5、績效考核結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵性。有些國有企業(yè)進行了KPI績效考核后，在考核結(jié)果的使用上沒有起到績效考核該有的激勵作用；少數(shù)國有企業(yè)管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當(dāng)成控制和懲罰員工

8、的工具。首先，一些國有企業(yè)，在績效考核總結(jié)大會時會提出一些溫和性的口號，比如“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”，這樣的總結(jié)對于那些本來平時就沒怎么努力的職工而言，是一種阿Q安慰法，更是一種溫水煮宵蛙的方式，沒有有效利用考核結(jié)果，還會在企業(yè)內(nèi)慢慢助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，出現(xiàn)人人滿分或輪流坐莊的方式，績效考評的好壞沒有實質(zhì)區(qū)別，最后使得績效考核流于形式，后果使打擊了高績效員工的積極性，助長了低績效員工不求上進的惡習(xí)；其次，由于對結(jié)果的激勵性強調(diào)不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關(guān)系的構(gòu)建，如一些部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屆進行考核，下屆給領(lǐng)導(dǎo)事先賄賂等，使十部

9、和群眾關(guān)系緊張，失去了績效考核的“公正、公平”的優(yōu)勢，還會助長腐敗的滋生。再次，有些國有企業(yè)管理者沒有運用好績效考核結(jié)果的激勵性，由此，會產(chǎn)生“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，十好十壞一個樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”等消極情緒。6、績效考核沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應(yīng)付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且乂浪費時間。沒有認(rèn)識到績效考核是一項綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格的去

10、執(zhí)行績效考核政策。二、提高績效考核效果的對策1、提高員工對績效考核的認(rèn)識。國有企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源等強大的優(yōu)勢，做好員工對績效考核觀念的轉(zhuǎn)變。要確保員工明白績效考核是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個崗位，層層落實領(lǐng)導(dǎo)十部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任，確?？冃Ч芾砉ぷ鲗訉迂?fù)責(zé)，不出空擋；要讓員工明白績效評價結(jié)果是用于員工工資收入和崗位調(diào)整；并且明確績效考核可以解決大部分“大鍋飯”的不合理分配，解決十多十少一個樣，十好十壞一個樣的現(xiàn)象；績效考核是為了讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，因此考核結(jié)果與績效工資分配是向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出

11、貢獻多的人員傾斜，且與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤，對于一些對待考核態(tài)度消極，對績效工作造成嚴(yán)重阻礙的員工，要將其往積極的方面疏導(dǎo)，讓其認(rèn)識到績效考核可能對他有利的地方。在KPI績效考核具體實施過程中,要結(jié)合某項具體的操作進行一對一的輔導(dǎo)和講解，將系統(tǒng)知識和理論操作結(jié)合起來，對一些難理解的地方，舉一些具體的例子進行說明，確保職員達到舉一反三的效果。2、梳理原有績效考核體系，運用“二八原則”設(shè)定考核指標(biāo)，完善KPI績效考核體系的建立?？己梭w系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。首先，必須理活公司部門

12、設(shè)置、工程項目部各種考核制度的共同點和不同點，建立統(tǒng)一的KPI考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。要結(jié)合公司結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)，已達到夯實工作基礎(chǔ)的目的。其次，公司要明確績效考核工作的管理部門，將各部門、各工程項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對原有的指標(biāo)體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，因為生產(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工

13、作,績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問的權(quán)重對比，同時應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。在KPI指標(biāo)提取上堅持“二八法則”，任何工作都有它的重點所在，一個企業(yè)80%勺利潤往往是由20%勺核心業(yè)務(wù)提供的，而一個員工80%勺業(yè)績也往往是由20%勺關(guān)鍵工作提供的。所以，我們在設(shè)置KPI指標(biāo)時，必須堅持該原則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，不至于眉毛胡子一把抓。3、有效溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。有效的績效考核是建立在考核與溝通、評價與反饋相結(jié)合的前提下的。所以不同的國有企業(yè)，根據(jù)自身公司的具體情況，通過績

14、效考核前的溝通以及之后的溝通反饋制定出適合公司的考核方式。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對員工評價的客觀性、真實性。完善的績效考核體系是建立在與其相適應(yīng)的評價成果溝通機制基礎(chǔ)之上的，企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的同時得到成長，這樣使得考核體系得到完善。4、根據(jù)員工的具體情況，正確使用考核結(jié)果。績效考核的結(jié)果的使用要得到管理者的重視，績效考核是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績效考核得到的信息用于設(shè)計員工開發(fā)計劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績效信息對其進行職業(yè)生涯設(shè)計等幫助員工能力的提高。因此考核結(jié)果在與人才使用相結(jié)合時，通過信息化手段建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)?。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計劃。其次，在重點關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客