人力資源開發(fā)方案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上公司改革方案之二上海理光傳真機有限公司人力資源開發(fā)方案 策劃設計：專家組上海三元企業(yè)管理有限公司2001年12月20日 目 錄專心-專注-專業(yè)第一部分: 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析一、人事制度的基本狀況上海理光傳真機有限公司是一個獨立法人機構(gòu)。目前，由人事課統(tǒng)一管理公司的組織職能與人事相關(guān)規(guī)章制度。1人事課的人員構(gòu)成及有關(guān)職責人事課的管理人員構(gòu)成：按崗位職責分工，人事崗位管理1人；勞資檔案管理2人；教育培訓考核管理1人，共4人。部門負責人及各崗位管理人員交叉兼職，但根據(jù)崗位職責不同各有側(cè)重。人事課的有關(guān)職責有：人事崗位管理，勞資檔案管理，教育培訓考核管理。2、人事制度現(xiàn)

2、狀及存在問題公司目前的人事制度是按照人事課已制定頒布的人事制度執(zhí)行，該類制度中有關(guān)于上海理光員工工資、獎金發(fā)放操作的規(guī)定、關(guān)于上海理光人事管理委員會的規(guī)定、關(guān)于上海理光博士津貼規(guī)定、上海理光員工醫(yī)療、醫(yī)療費用報銷及醫(yī)療期規(guī)定、上海理光員工因公赴日本人員費用開支標準和管理辦法的規(guī)定、考核工作規(guī)定、員工在職業(yè)余進修規(guī)定、上海理光保密規(guī)定、員工招聘工作規(guī)定、簽訂勞動合同規(guī)定、關(guān)于配置勞防用品的規(guī)定、加班規(guī)定、重要管理項目權(quán)限規(guī)定、關(guān)于獎金發(fā)放額度的規(guī)定、員工調(diào)動及業(yè)務交接操作標準、教育管理標準、崗位管理標準、組織關(guān)系圖作成標準18份規(guī)章制度。3、人事制度存在問題公司的人事管理基本上沿用傳統(tǒng)的管理方式

3、，按行政干部、工人的職務經(jīng)考核后任命形成領(lǐng)導體制，公司人事課運行模式僅僅是圍繞員工基礎管理，沒有較詳細的人力資源開發(fā)、儲備、應用、考核管理等規(guī)劃，雖有培訓制度，但沒有建立符合公司實際需要的人力資源開發(fā)培訓機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機制，仍然存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，效率較低，生產(chǎn)力水平不高。二、職工隊伍的結(jié)構(gòu)分析公司管理層情況分析（截止到2001年10月末）1、中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內(nèi)。年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下5人，占12.82%：30至40歲15人，占38.46%；40至50歲17人，占43.59%；50歲以上2人，占5.31%。在

4、中層以上管理者（課長含副課長以上）39人中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下20人，占51.28%。體現(xiàn)中層以上管理層年輕化。學歷結(jié)構(gòu)：本科22人，占56.41%；大專13人，占33.33%；高中或中專4人，占10.26%。從學歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上35人，占89.74%，體現(xiàn)中層以上管理層的平均文化程度較高。2、一般管理者：192人（包括技術(shù)人員和銷售人員）年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下121人，占63.02%；30至40歲45人，占23.44%；40至55歲26人，占13.54%。 在一般管理者中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下165人，占85.94%。體現(xiàn)一般管理者年輕化。學歷結(jié)構(gòu)：本科67人，占34.9

5、0%；大專48人，占25.00%；高中或中專73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。 從學歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上115人，占59.90%，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。 3、從上述情況分析，截止到2001年10月末，公司共有員工996人，而管理人員共有231人，占23.19%，其中：中層以上管理人員占3.92%，一般管理人員占19.27%。第二部分: 人事制度改革方案一、設計職務系列原有管理人員職務系列共分六個層次，11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、管理

6、職員（第六個層次），從上述管理人員職務系列分析，管理層次較多，在11個職務級別中，有的還兼職。改革后管理人員職務系列共設五個層次，8個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長（第二個層次）、部長（第三個層次）、課長（第四個層次）、系長（第五個層次）、主辦（第六個層次）、管理職員（第七個層次），7個級別。1) 副總經(jīng)理以下實行單職制，不設副職。2) 根據(jù)公司的發(fā)展需要，重新設計職務系列，建立職務資格制度。上海理光職務資格系列設計編號資格系列職務系列1總裁總經(jīng)理，副總經(jīng)理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財務總監(jiān)，銷售公司總經(jīng)理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經(jīng)理副總經(jīng)理助理，分公司經(jīng)理，子公司經(jīng)理，部長

7、4部門經(jīng)理課長，首席係長5主管係長6主辦主擔當，班長7職員擔當、組長二、建立職務資格制度1、改革后的職務級別均要根據(jù)業(yè)務技能的客觀需要設計資格標準，資格標準以實際能力為依據(jù)，不再以學歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設計及實施管理。2、改革后的各職位、部門業(yè)務范圍、主要職責、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。3、各崗位的職務描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務功能，自行填寫職務明細表，仍有人事主管平衡后，主管領(lǐng)導批準推行。4、職務明細表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業(yè)務有關(guān)工作全部列出，明確誰決定、誰確認、誰參與、誰協(xié)助。×××職務明細表序號

8、職務內(nèi)工作內(nèi)容決定確認參與協(xié)助1本職工作2橫向業(yè)務有關(guān)工作3上下級業(yè)務有關(guān)工作三、核心層與協(xié)作層分離公司向全員白領(lǐng)化發(fā)展，課長以上人員基本是白領(lǐng)。逐步分離協(xié)作層，廣泛建立社會協(xié)作體系，今后再用工的形式是，凡有協(xié)作關(guān)系單位能承擔的業(yè)務全部委托協(xié)作單位按合同關(guān)系運作，凡需進入公司的協(xié)作層人員均劃給企業(yè)服務中心統(tǒng)一管理，協(xié)作層人員的人事關(guān)系、分配方式均由企業(yè)服務中心負責，按合同管理，凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業(yè)績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。四、實行競聘上崗機制實行經(jīng)營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條

9、件是：必須擁有一支自己的高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營者隊伍。經(jīng)營者必須實行競爭上崗，作到經(jīng)營者到位。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設一支高素質(zhì)的經(jīng)營者隊伍，以保證本公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中的優(yōu)勝地位。·建立科學的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。·實行“人員、人才流動機制”，經(jīng)營者競聘上崗并對經(jīng)營目標利潤負責。·實行“職務、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關(guān)“職位”的競聘， 建立“資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。·建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓模型。 1、 以崗位管

10、理為中心，建立“經(jīng)營者競爭上崗”的競聘機制（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創(chuàng)立團隊精神。核心層要逐步建立 “長期合同關(guān)系”。（2）進行科學的崗位設置，以滿負荷工作制及崗位功能為標準 1以需定崗：根據(jù)企業(yè)競爭和經(jīng)營發(fā)展的需要，細化到具體的崗位設置； 2明確崗位的責、權(quán)、利：做到職責分明，權(quán)力到位，利益配套； 3實行動態(tài)管理：公司的組織結(jié)構(gòu)改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調(diào)整。（3） 分步實施系長以上全員競聘上崗：公司想在外部的競爭中取得主動，就必須先在企業(yè)內(nèi)部引進競聘制，只有把企業(yè)內(nèi)部崗位上崗的競聘搞活，企業(yè)整體的競爭力提升，才能在劇烈的市場競爭中取勝。（4） 建立競聘機制的

11、目的是：市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征決定的，一切資源通過市場來進行優(yōu)化配置。就是讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，“能者上，平者讓，庸者下”，用內(nèi)部的競聘機制來保證企業(yè)競爭。2、建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的優(yōu)勢 （1）選人的渠道變得寬了： 公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建立，拓寬了公司經(jīng)營者的入選渠道，通過：“多中選好”和“好中選優(yōu)”，充分給予公司內(nèi)部經(jīng)營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數(shù)”。（2）改變了選、聘雙方的關(guān)系：公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建立，公司經(jīng)營者任用的方式由原來的“行政服從關(guān)系”變?yōu)椤捌跫s關(guān)系”，使選、任雙方都處于平等地位，通過“公開協(xié)商”，確定雙方的權(quán)利、義務，尤其是經(jīng)營者的目標、任務、職責、權(quán)

12、力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。（3）經(jīng)營者的主動性大大增強：任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經(jīng)營者是被動的干。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者是：自己提出“我要干”。故其產(chǎn)生的經(jīng)營者是自己主動的創(chuàng)造性的去干。（4）經(jīng)營者的壓力增大：任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣”，公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力大。自己承諾的經(jīng)營利潤目標能否實現(xiàn)，不僅關(guān)系到自己的經(jīng)濟收入，更關(guān)系到自己的經(jīng)濟風險。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質(zhì)的動

13、力。（5）職工的認同度增強：任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因是任命的，職工對其不了解，有待于經(jīng)營實踐的檢驗，確實不錯，職工才會認同。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。3競聘上崗的三種形式（1）、 職務缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可公開競聘。（2）、 取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。（3）、 推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對現(xiàn)職職位有提出彈劾的權(quán)力，經(jīng)資格評審委員會考核現(xiàn)職人員，確有失誤或或無力實現(xiàn)部門目標，可批準予以重新競聘。4競聘上崗的操作方法（1）、 組織

14、競聘考核委員會，由總裁及外部專家5-6人組成。（2）、 各有關(guān)部門選5-10名職工代表參加。（3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。（4）、 職工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。（5）、 考評委員根據(jù)述職報告及答疑的問題打分，滿分100分。（6）、 對參加競聘者全部評分后，由公司領(lǐng)導決定聘用。5任職者的考核（1）、 公司在全面預算的基礎上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。（2）、 實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領(lǐng)導提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名單，可提升工資，或獎勵。（3）、

15、部門領(lǐng)導每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業(yè)。6資格與能力評定的標準（1）、 工作經(jīng)歷，根據(jù)其工作經(jīng)歷分析其基本能力（2）、 工作成果，根據(jù)其工作經(jīng)歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。（3）、 工作能力根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平、組織領(lǐng)導水平、解決問題能力分析評定實際能力。7、建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 公司要在劇烈的市場環(huán)境中創(chuàng)造人才優(yōu)勢，留住人才，必須用市場化的原則來改革現(xiàn)有的分配制度。（1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質(zhì)：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內(nèi)公平合理，對外保證競爭，

16、激勵人才上進的目的。（2）公司人才薪金確定的基本方法：應為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。同時，員工薪金作為企業(yè)的成本支出，又要考慮企業(yè)的承受能力。具體方案參見“分配制度改革設計方案”（3）對項目開發(fā)、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入企業(yè)后給企業(yè)增加收益，且收益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設置，要與崗位管理體系相一致，要有一定的激勵作用。具體方案參見“分配制度改革方案設計” 五、建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的方案1、指導方針 在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結(jié)合”的選人、

17、用人機制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標量化、方法易行”的科學考核體系，形成注重效益、客觀公正的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風險抵押，內(nèi)外制衡的激勵約束機制。2、競聘機制的原則堅持“公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。堅持總經(jīng)理、副總經(jīng)理管理主要經(jīng)營者的原則；3、服務的范圍 服務所涉及的范圍是：指公司在人事變動；新一輪改革或人事新增如成立新部門時相應的部門經(jīng)理；各職能部門崗位的增加和調(diào)整。上述崗位所需的經(jīng)營者來源可依市場發(fā)展態(tài)勢而定：初期階段主要以內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員為主，公司中能力好、潛力佳、表現(xiàn)突出的人才

18、屬考慮范圍之內(nèi)；待市場發(fā)展較為成熟以后，經(jīng)營管理者來源可以擴大到部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。4、職能 公司“內(nèi)部經(jīng)營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導和儲備，人才資源測評和認定，人才的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。 市場將通過各種渠道建立和發(fā)展“經(jīng)營管理人才信息網(wǎng)絡”，及時準確地儲存、分析、傳遞人才供求信息，為部門和經(jīng)營管理者之間架橋、鋪路、牽線，做到挖掘潛才，盤活總量，優(yōu)化配置。具體地為：（1）指導和儲備：建立公司的“人才庫”，形成人才信息網(wǎng)絡，隨時提供人才供需信息的服務。（2）測評和認定： 建立科學的測試評估體系，通過科學的測評手段，對公司的經(jīng)營人才的品德、知識、能力

19、、資歷、績效、潛力等予以評估，為客觀公正地認定經(jīng)營管理者，提供科學的參考依據(jù)。 （3）推薦和交流： 按照公司經(jīng)營管理者的任職條件和資格要求及經(jīng)營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選擇公司”提供服務。公司選拔經(jīng)營管理者的推薦工作，由專家委員會（內(nèi)部專家及外部專家）及人事課從符合條件的人選中提出名單，然后由公司有關(guān)領(lǐng)導或部門研究確定人選。（4）培養(yǎng)和升級： 根據(jù)公司發(fā)展情況和經(jīng)營管理者供需預測，依托各類培訓機構(gòu)，多渠道、多形式地開展經(jīng)營管理者人才的適應性培訓和提高性培訓，采用職務資格制的方式。通過培訓，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經(jīng)營管理者的不斷需求。 5、運行

20、框架公司的“內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的管理框架由三個層次構(gòu)成：第一層次為：專家委員會；第二層次為：公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會；第三層次為：人事課。（1）專家委員會及其職能：專家委員會是公司的決策參謀機構(gòu)，由外部專家和行政方面的主要領(lǐng)導組成。主要職責為：圍繞公司的發(fā)展目標，致力于人才資源開發(fā)；促進人才流動；盤活人才總量；培養(yǎng)發(fā)展人才市場；制定人才發(fā)展規(guī)劃；確定人才建設發(fā)展目標和開展工作計劃；審定市場運作計劃，審計市場年度工作報告；決定人才建設和發(fā)展的重大問題的指導、協(xié)調(diào)，監(jiān)督市場運作；規(guī)范市場運行。（2）公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會及其職責：評委會是：接受管委會領(lǐng)導的資質(zhì)認定的組織機構(gòu)，主

21、要由：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及人事課等方面的內(nèi)部專家組成。評審會成員實行動態(tài)管理，其中專業(yè)人員的構(gòu)成依測評對象不同而異，做到專業(yè)對口，確保評審的針對性。評委會負責對人事課推薦公司所需經(jīng)營的候選人進行資格認定和把關(guān)。（3）人事主管職責：負責“公司內(nèi)部經(jīng)營管理者市場”運作的具體操作機構(gòu)。 組織實施日常的工作目標和計劃，負責主持市場運作及日常工作。第三部分：培訓模型設計一、設計的基本思路為配合本次公司改革，要設定中、長期強化培訓計劃與措施，并建立現(xiàn)代企業(yè)培訓模型。因此，上海理光傳真機有限公司通過對培訓模型的設計來達到強化“人力資源開發(fā)與管理”是本次改革中很重要的一環(huán)，必須認真做好。1、 建立“員工個人職業(yè)

22、發(fā)展計劃”員工一旦進入公司，就要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和與之相適應的人才需求，員工根據(jù)自身的特點，在人事課的幫助下，制定“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃”。“人力資源管理”是左右企業(yè)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部因素，因此，公司人力資源開發(fā)與管理的觀念和機制能否建立及 “競爭機制、分配機制、人才培訓機制”這三個方面的具體措施能否實施，將直接影響到公司能否造就和擁有一支高素質(zhì)的人才資源隊伍。公司經(jīng)營管理者是最重要的人才資本；是市場經(jīng)濟的靈魂；是保障公司經(jīng)濟發(fā)展及盈利水平的重要推動力量。2、培訓內(nèi)容：在培訓內(nèi)容上，要把員工的“職業(yè)素質(zhì)”、“綜合能力”的提高作為培訓的重點。3、培訓目標：(1)企業(yè)文化的建立培養(yǎng)：培訓其形

23、成具有本公司特有的企業(yè)精神；(2)根據(jù)公司的經(jīng)營策略，對每個崗位所要求的職業(yè)技能的培訓；(3)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和綜合考評的結(jié)果進行全員管理培訓。4、培訓體制和途徑：設計培訓模型，實現(xiàn)“職務及職務資格雙軌制”的培訓，重點培訓：(1) 抓好高級經(jīng)營人才的經(jīng)營、管理培訓和學習；(2) 強化優(yōu)秀專業(yè)人才技術(shù)技能和職業(yè)素質(zhì)的培訓；(3) 強化經(jīng)營者的綜合能力培訓。5、傳統(tǒng)方式與現(xiàn)代方式的培訓比較：序號傳統(tǒng)的培訓方式現(xiàn)代式的培訓方式1另散的、反復性、無規(guī)則培訓方式建立科學的規(guī)律性企業(yè)培訓模型2 擴大理論知識面、增加信息量提高解決實際問題的能力3灌注式教學 參與式教學4統(tǒng)一的教材教學個別的案例教學5白領(lǐng)、

24、蘭領(lǐng)全員含學歷性教育職工培訓白領(lǐng)化非學歷教育6提高個體活動能力提高群體活動能力7師傅帶徒弟、封閉式傳授科學的知識結(jié)構(gòu)，階梯式研修8培養(yǎng)接受領(lǐng)導、聽從指揮的能力培養(yǎng)參與領(lǐng)導、決斷、指揮能力9不重視管理教育，實行少數(shù)人管理提高自主管理能力、實行全員管理10以短期技能訓練教育為主要特征以長期發(fā)展開發(fā)人才資源，提高綜合能力和群體素質(zhì)為特征 二、全員系列培訓模式設計及培訓內(nèi)容1、培訓方式設計公司內(nèi)職業(yè)素質(zhì)培訓公司崗位培訓培訓方式公司 外聘講座公司外短期培訓高層管理者MBA系統(tǒng)培訓關(guān)鍵人才出國培訓 培訓方式設計（圖一）2、教育培訓模型的設計教育培訓模型的設計提高能力水平發(fā)揮能力水平 +效率l 工作主動性l

25、 積極性l 創(chuàng)新能力l 開發(fā)能力環(huán)境條件l 組織能力制約l 職務能力制約l 個人能力發(fā)展適應性l 各級領(lǐng)導人員素質(zhì)水平l 專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)水平l 現(xiàn)場骨干人員素質(zhì)水平培訓教育內(nèi)容l 系列研修l 任職資格培訓l 現(xiàn)場教育l 自我開發(fā)目標能力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標所需人才能力的目標體系設定現(xiàn)有能力l 理論知識l 業(yè)務知識l 專業(yè)技術(shù)l 技能技巧l 職工隊伍l 素質(zhì)評估考試考核體系 - = + + · · · ·信息來源l 市場信息l 競爭對手l 世界一流企業(yè)實況能力評價企業(yè)綜合效益科學測評l 組織體制l 職務系列l(wèi) 個人業(yè)績自我報告l 各人工作業(yè)績l 實際生產(chǎn)

26、經(jīng)營效果方案設計參照人力資源開發(fā) 模型設定依據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃 教育培訓模型的設計（圖二）11崗位分析(崗位設定)12選擇任務功能(崗位業(yè)務)13建立崗位績效標準(崗位標準)14分析現(xiàn)行、課程(知識結(jié)構(gòu))15選擇教學環(huán)境(培訓方式)21確立目標(目標內(nèi)容)22設計考試(考試考核)23描述培訓人員行為(接受能力)24確立課程進度和結(jié)構(gòu)(進度結(jié)構(gòu))31明確教學明確學習內(nèi)容（內(nèi)容）41實施教學管理計劃(計劃管理)51內(nèi)部評估32管理計劃與傳授系統(tǒng)（計劃）33復查/選擇現(xiàn)行材料(教材)34設立案例教學內(nèi)容(教案)35正式確立教學內(nèi)容(教法)42執(zhí)行教學(實施檢查)52外部評估53系統(tǒng)改進員工需求確定

27、目標采取方法實施過程評估效果3、人力資源開發(fā)體系的設計 1）、 2）、 3）、4）、 人力資源開發(fā)體系的設計（圖三）5）、4、編制培訓模式的基本培訓內(nèi)容（1）、部門經(jīng)營管理功能，必備知識培訓；為每個人在集體活動中描述自我工作標準內(nèi)容；（2）、部門的工作要點、難點、開發(fā)創(chuàng)新點，所需知識培訓；為每個人在企業(yè)活動中確信職務能力與貢獻方向服務；（3）、部門的工作目標、計劃設定與編制，所需知識培訓； 為每個人在企業(yè)活動中能為企業(yè)總目標服務；（4）、部門執(zhí)行工作過程，所需知識培訓； 為每個人在企業(yè)活動中高標準完成工作任務服務；（5）、部門的業(yè)績檢查、評定，所需知識的培訓； 為每個人能實行自我檢查業(yè)績服務；

28、（6）、部門的業(yè)績評估方法的所需知識的培訓； 為每個人評定自我業(yè)績尋找薄弱點，再提高自我水平服務。三、能力開發(fā)的主要措施 能力開發(fā)是企業(yè)的發(fā)展動力，職業(yè)培訓是能力開發(fā)的核心部分也是企業(yè)管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎條件。 企業(yè)為了提高全員素質(zhì)，提高市場競爭能力，提高對用戶的服務質(zhì)量；建立起具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。系列培訓規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的基礎保證措施。 企業(yè)系列培訓模式研修設計及培訓內(nèi)容的規(guī)定，首先要確定企業(yè)的職務系列，一般按決策層、經(jīng)營層、執(zhí)行層確定符合本企業(yè)特點的職務系列。企業(yè)的職務系列按不同職務知識結(jié)構(gòu)的需要，設定培訓規(guī)劃和具體內(nèi)容。企業(yè)系列培訓規(guī)劃的編制與實施

29、還需要兩項重大措施加以保證。一是，要設計企業(yè)人才資源開發(fā)體系，可參照本方案提出的基本思路編訂出自已的開發(fā)體系。二是，推行職務資格雙軌制并據(jù)此進行分配制度改革。讓學有成效的人在收入上得到好處，形成激勵機制的自我循環(huán)。現(xiàn)分述如下：（一）設計企業(yè)人力資源開發(fā)體系 人力資源開發(fā)，絕不是單純的個體人的能力開發(fā)，而是個人能力、組織能力和職業(yè)能力三項開發(fā)的總和。 人力資源開發(fā)的體系，包括內(nèi)部、外部兩個大系統(tǒng)。從內(nèi)部系統(tǒng)分析，對于一個企業(yè)招收的人員要有基礎標準把握，這是企業(yè)與社會的分界線。企業(yè)在選擇職員時，一方面要有進入本企業(yè)個人基本能力的標準，這是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎；另一方面，標準的制訂依據(jù)是企業(yè)管理方

30、式和崗位結(jié)構(gòu)的設計，即企業(yè)的編制、崗位、標準、定員和對個體的素質(zhì)要求。有了上述兩個方面的內(nèi)容，還要將個人素質(zhì)與組織管理體系結(jié)合起來，即把人組織到管理體系中，以規(guī)章制度將人和組織聯(lián)接起來形成生產(chǎn)要素。并按上述的現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)，編制成人力資源開發(fā)計劃或叫人才資本增值計劃，進入動態(tài)的以個人能力、組織能力和職業(yè)能力全方位的培訓開發(fā)體系。 從外部系統(tǒng)分析，首先要研究人力資源開發(fā)的信息系統(tǒng)，不斷吸收外部新信息和科研成果；然后要研究社會對形成勞資關(guān)系的變化因素，包括政策和待遇問題；同時注意人才市場環(huán)境，對職員在企業(yè)中的凝聚力的影響，以能得到職員對企業(yè)的支持；此外，還要研究開發(fā)職員的福利，經(jīng)濟關(guān)系以及使員工生產(chǎn)、生

31、活有可靠的保障。（二）推行職務資格雙軌制 人力資源管理和工資分配體制上形成一條自我循環(huán)的激勵機制。具體做法：一進企業(yè)的骨干人員形成核心層，終生聘用，想要發(fā)展就先取得資格，只有取得資格才有可能到當部長、課長，只有一條路。而想當取得資格，就得先通過規(guī)定的學習考試，全靠業(yè)余自學完了，就有了任職資格，發(fā)一張任職資格證書。有了資格書以后，工資長一塊，所以吸引力很大。形成激勵機制，想要發(fā)展，就得拚命學習，專業(yè)知識也拓寬了，技術(shù)水平也上去了。對現(xiàn)職領(lǐng)導只設一個，沒有副職。而且對現(xiàn)職領(lǐng)導規(guī)定一條：不培養(yǎng)出下面人具有資格者，自已也上不去。所以，領(lǐng)導也拚命培養(yǎng)部下具有資格。一旦培養(yǎng)了幾個有資格的人，現(xiàn)職人員就有了

32、一種危機感。 這套激勵機制，首先激勵每個員工自覺學習。在功課的結(jié)構(gòu)設計上，前幾門課是企業(yè)管理的通常規(guī)定，到十幾門以后，開始拓寬專業(yè)，搞多專業(yè)學習，學管理，學技能，學領(lǐng)導藝術(shù)，學決策技術(shù)等等。四、具體培訓內(nèi)容 系列培訓研修作為能力開發(fā)包括四個方面，十八個大類。l 共同知識培訓；l 專業(yè)知識培訓；l 強化基層培訓；l 其他培訓活動。 具體培訓內(nèi)容分述如下： (一) 共同知識培訓 1、經(jīng)營管理研修班（1）對象：決策層，包括高層領(lǐng)導班子全體成員內(nèi)部智囊團，情報信息人員及經(jīng)濟、政策、法律研究人員，財務部長與人事課長。 （2）研修內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，三年發(fā)展規(guī)劃編制。當年經(jīng)營謀略，年度計劃編制。 市場競爭

33、對策，經(jīng)營目標及措施制訂。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績剖析，企業(yè)政策設計及調(diào)整。為開展上述活動必備的知識、講授。（3）時間：每年四次，每次兩天，住讀，每次具體內(nèi)容，根據(jù)當時需要設定。2、管理基礎培訓 （1）對象：領(lǐng)導層全體、管理層全體、執(zhí)行層領(lǐng)導。 （2）內(nèi)容：管理基礎教材 （3）時間：全員輪訓，每季一次，每次一天。 3、企業(yè)經(jīng)營活動教育 （1）對象：基層全員由部門經(jīng)理負責培訓。 （2）內(nèi)容：第一線管理者必備知識；企業(yè)經(jīng)營活動研討；日常經(jīng)營管理問題與對策。 （3）時間：每月一次，每次半天。 （4）方式：針對實際問題由部門經(jīng)理講課，全員研討。 4、新職員培訓 （1）對象：所有新入企業(yè)的成員。 （2）內(nèi)容：企業(yè)概

34、況介紹；企業(yè)法規(guī)、規(guī)章制度教育； 企業(yè)職員必備的基礎知識培訓；企業(yè)認識見習。 （3）時間：每期一至二個星期，分批進行。 （4）方式：集中學、研討參觀、見習、同步進行。 5、市場競爭的對策教育 （1）對象：與經(jīng)營活動有關(guān)的全體人員，銷售、采買、管理、財會等。 （2）內(nèi)容：市場學；市場環(huán)境分析；競爭對手，情報研究； 國家政策法規(guī)的新變化；市場成本測算。 （3）時間：每季一次，每次一天。 （4）方式：專題主講或?qū)Σ哐杏憽?6、總經(jīng)理辦公會 （1）對象：經(jīng)理人員、財務、審計、管理、培訓主管。 （2）內(nèi)容：系列培訓研修規(guī)劃檢查；三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，執(zhí)行情況，檢查修訂； 半年經(jīng)營業(yè)績分析；其他有關(guān)規(guī)劃、計劃

35、執(zhí)行中的問題、調(diào)整。 （3）時間：每半年一次，每次半天。 7、基層活動研修 （1）對象：執(zhí)行層全體。 （2）內(nèi)容：按規(guī)定模式分四階段進行；第一階段： 問題的提出 為何做此工作；怎樣才能做好此工作；應注意哪些問題；發(fā)現(xiàn)問題如何對策。上述問題由幾個人組成一個小組結(jié)合本職業(yè)務，共同回答以上問題以此達到小組成員經(jīng)常參與專業(yè)討論，不斷提高對本職工作認識的深化，自主提出問題，自主研究解決，不斷彌合知識空檔，主要目的，借助提出的各種問題，培養(yǎng)每個職員對知識的進一步需求，相互啟發(fā)，互通信息。第二階段：不同崗位工作的內(nèi)容的設定與調(diào)整；工作方法的科學性與藝術(shù)性；各崗位相互之間的協(xié)調(diào)與配合；工作方法的創(chuàng)新；工作標準

36、化程序。 根據(jù)上述內(nèi)容組成研修小組，認識工作程序和步驟的科學性，確定整個工作過程相互依賴關(guān)系，有目的找出工作的薄弱環(huán)節(jié)尋求最佳方法，理順工作程序，提高工作效率，制訂工作計劃，不斷為完成計劃補充培訓知識。 第三階段：新知識的學習根據(jù)工作需要不斷補充急需要的知識、講授、傳播、交流、培訓；技術(shù)的發(fā)展出現(xiàn)一些新的信息，管理方式、新的觀念、傳播；國內(nèi)外同行好的經(jīng)驗學習借鑒；新形勢需要的其他學習培訓內(nèi)容的補充。根據(jù)上述內(nèi)容使基層管理者不斷接受新的信息，提高創(chuàng)新工作的能力 。第四階段：模擬實際演練設定基層管理者的行為規(guī)范推進；標準化作業(yè)按標準進行規(guī)范化演練尋找不足之處，不斷改進，有效的在實踐中促使每位員工按標準化作業(yè)。時間：每月進行一次，每次進行時間的長短，根據(jù)需要機動安排。方式：由基層第一線管理者組織研修。 （二） 專門知識培訓 1、任職資格培訓企業(yè)實行職務資格雙軌制、職務一般不設副職，實行單職制、但是具有該職務資格的人不受限制形成競爭機制，各職務都需設定職務資格培訓標準，按達到的培訓標準水平確定資格。（1）對象：全體白領(lǐng)人員自愿參加 。（2）內(nèi)容：按職務標準規(guī)定內(nèi)容學習。（3）時間：自主學習、業(yè)余時間。（4）方式：自學、統(tǒng)一考試、按分科考核確認。 2、高級