銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(20210916010234)

1、銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解薪酬設(shè)計(jì)的一般性原理； 掌握銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建； 學(xué)會(huì)銷售報(bào)酬激勵(lì)體系的實(shí)施。銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、薪酬設(shè)計(jì)的一般性原理薪酬設(shè)計(jì)有個(gè)著名理論，即“Payfor3piece”,其包括:第一，Position,崗位，即按崗定酬；第二，Performance,表現(xiàn)，即根據(jù)工作表現(xiàn)來定酬；第三，People,個(gè)人，每個(gè)人的薪酬是有差異的。要點(diǎn)提示Payfor3piece: Position（崗位）； Performance（表現(xiàn)）；People（個(gè)人）。1 .揚(yáng)善抑惡兩原則人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬幣的正反兩面，所以企業(yè)管

2、理者在日常表揚(yáng)和批評時(shí)要注意揚(yáng)善抑惡。揚(yáng)善抑惡的原則有兩個(gè)：注意場效注意場效，通常來說，就是大聲表揚(yáng)、小聲批評，批評的時(shí)候要個(gè)別。/行為落實(shí)企業(yè)管理者表揚(yáng)和批評員工，都要落實(shí)到行為。企業(yè)管理者在進(jìn)行表揚(yáng)和批評時(shí)，不要和當(dāng)事人掛鉤，一定要和行為相關(guān)。表揚(yáng)行為的目的是希望更多的人模仿和復(fù)制這種行為；批評更要對事不對人，以保護(hù)員工的積極性。比如，企業(yè)在對某位員工進(jìn)行表彰時(shí)，一定是對員工的行為做出獎(jiǎng)勵(lì)，同樣，如果其他員工能做出一樣的行為，也都應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。2 .薪酬體系的比較在企業(yè)管理中，所謂的績效管理，就是兩件事：即“績”和“效”?！翱儤?biāo)”代表事情的積累、結(jié)果，“效標(biāo)”表示人的能力結(jié)果，所以績效管理就

3、是在管理人和事。企業(yè)管理者一定要嚴(yán)格區(qū)分績效管理和目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是針對事情結(jié)果的管理；績效管理是過程管理。其中，新型的薪酬體系與績效管理緊密聯(lián)系。具體來說，現(xiàn)行薪酬體系與新型薪酬體系的特點(diǎn)如表1所示。表1薪酬體系的比較現(xiàn)行薪酬體系的特點(diǎn)新型薪酬體系的特點(diǎn)平均主義引進(jìn)職等評定系統(tǒng)與股東利益脫節(jié)與業(yè)績緊密掛鉤過于復(fù)雜煩瑣建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng)根本指導(dǎo)思想是為股東創(chuàng)造最大價(jià)值1所示。3 .薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系示意圖如圖圖1薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系由圖1可知，企業(yè)的薪酬安排除了與公司的經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)外，還與公司的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。一般來說，按人力資源戰(zhàn)略可將公

4、司分為兩種。第一，培養(yǎng)人的公司，如舊M、雀巢、寶潔等，其旨在培養(yǎng)人，因此其培訓(xùn)是結(jié)構(gòu)化的。所謂結(jié)構(gòu)化，主要包含兩個(gè)內(nèi)容：第一，必須安排好員工每年接受培訓(xùn)的內(nèi)容，即每年所進(jìn)行的培訓(xùn)都應(yīng)是按結(jié)構(gòu)劃好的；第二，經(jīng)理人員培訓(xùn)下屬是當(dāng)然責(zé)任，即如果經(jīng)理人不會(huì)講課就不是合格的經(jīng)理，而且也當(dāng)不了經(jīng)理。第二，不培養(yǎng)人的公司，比如微軟，其理念是“能干的人我用，不能勝任工作了就走人”c總之，公司的總體戰(zhàn)略一旦確定，薪酬戰(zhàn)略也就隨之確定。通常情況下，培養(yǎng)人的公司薪酬水平會(huì)略低些，用人而不培養(yǎng)人的公司薪酬水平會(huì)高一些，這樣才具有吸引力。以上兩種人力資源戰(zhàn)略沒有對錯(cuò)之分，只是看員工的自我要求是什么。4 .好的薪酬特點(diǎn)在

5、企業(yè)管理中，員工的薪酬除了人力資源可以定以外，部門經(jīng)理也有一定的發(fā)言權(quán)。有人認(rèn)為，好的薪酬特點(diǎn)是“為了薪酬，人人努力工作”，這一說法并不完全正確。有學(xué)者稱，職業(yè)的作用是為社會(huì)提供社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，事實(shí)上，這是有條件的。我為人人，條件是人人為我。如果社會(huì)分配比較合理，人人為我和我為人人之間幾乎相等。著名的賽車手舒馬赫曾談到職業(yè)有三個(gè)作用：一是增長能力；二是提供一個(gè)克服以自我為中心的慣性習(xí)慣的機(jī)會(huì)；三是掙錢?？梢?，努力工作不僅是為了薪酬，薪酬只是最后的結(jié)最后薪酬自然也就會(huì)果而不應(yīng)該是目標(biāo)。工作的目標(biāo)應(yīng)是增長自己的能力和學(xué)會(huì)與人相處，有。由此可以得出，好的薪酬應(yīng)該包括以下特點(diǎn)：為了薪酬，人人努

6、力工作，薪酬高的認(rèn)為值得，薪酬低的認(rèn)為應(yīng)該；在員工的收入增加時(shí)企業(yè)的成本沒有增加，當(dāng)然企業(yè)的收益沒有減少，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，同時(shí)，這種行為最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。5 .影響薪酬變化的三個(gè)因素戰(zhàn)略方向的變化戰(zhàn)略方向的變化包括三方面內(nèi)容。業(yè)績導(dǎo)向。業(yè)績導(dǎo)向主要包括三個(gè)方面：一是按市場變化幅度控制固定薪金增長；二是增加浮動(dòng)薪金比例；三是獎(jiǎng)勵(lì)高層主管的長期貢獻(xiàn)。建立職責(zé)觀念。建立職責(zé)觀念的內(nèi)容有三個(gè)：一是集中于影響業(yè)績的重大事件；二是獎(jiǎng)勵(lì)員工做好本身能直接影響的工作；三是獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作。與股東價(jià)值掛鉤。與股東價(jià)值掛鉤包括三個(gè)內(nèi)容：一是有競爭力并具有市場導(dǎo)向的薪金水平；二是獎(jiǎng)勵(lì)即時(shí)；三是彈

7、性及形式創(chuàng)新。對于中國人來說，建立責(zé)任觀念最為困難。在我國的傳統(tǒng)文化當(dāng)中，責(zé)任觀念歷來較為缺失。人們常常傾向于把責(zé)任交給上級，有問題領(lǐng)導(dǎo)解決。事實(shí)上，真正精通管理的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)幫助下屬解決問題的，而只是給下屬提供解決問題的工具。/薪資構(gòu)成的平衡在薪資的激勵(lì)上，主要由兩部分構(gòu)成，即外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)。外在激勵(lì)指可用現(xiàn)金量化的激勵(lì)，包括基本工資、激勵(lì)工資、福利、激勵(lì)等。內(nèi)在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)即無法用現(xiàn)金量化的激勵(lì)，包括工作滿意度、擁有完成工作的工具、學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)、施加影響的機(jī)會(huì)、公司文化很“酷”、人文環(huán)境好、團(tuán)隊(duì)成員很棒、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等?？梢哉f，內(nèi)在激勵(lì)是影響到人心理的東西，是根本而且持

8、久的，因此公司經(jīng)理人員要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的氛圍來讓員工得到內(nèi)在的激勵(lì)。/市場趨勢障外劃保前計(jì)的初期和定期計(jì)務(wù)利岫%長性服端津第票及股票期混引新人才搭調(diào)生幼柱庠傳統(tǒng)計(jì)劃,室長式用“商業(yè)式"圖2市場趨勢由圖2可知，隨著社會(huì)的發(fā)展，“家長式”薪酬體系的市場發(fā)展趨勢是越來越少，而“商業(yè)式”的薪酬體系越來越多。一般情況下，除了有權(quán)股外，從社會(huì)化角度來看，人跟企業(yè)的合作關(guān)系，而合作是建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的,是等價(jià)交換。所以，要想體現(xiàn)員工和企業(yè)雙方的價(jià)值，6.廣義薪資因素的影響員工和企業(yè)往往都是雇傭關(guān)系，是個(gè)因此，商業(yè)基礎(chǔ)的一個(gè)很重要的原則“商業(yè)式”的薪酬體系只會(huì)越來越多。紀(jì)成薪資的要案基表工資員工福利特

9、殊津貼短期激勵(lì)長期激勵(lì)對貝二的影響吸引保留激勵(lì)高高中低中低低中低圖3廣義薪資因素的影響由圖3可知，廣義的員工收入構(gòu)成因素較多，且各因素對員工的影響都不一樣。如果企業(yè)基本工資高，往往就能吸引員工，但同時(shí)由于基本工資較高，激勵(lì)性通常就一般。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的目標(biāo)和需求采取合適薪資結(jié)構(gòu)。比如，某新公司希望在市場上能夠吸引人才，就可以選擇圖3中對“員工的影響”中“吸引”項(xiàng)目中“高”的選項(xiàng)。員工招來后，為了留住員工，降低流動(dòng)率，此時(shí)公司可以采用“保留”中“高”的選項(xiàng)。7 .薪酬管理的新趨勢如圖4所示，這是各薪酬要素在不同時(shí)期的比例圖。傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來圖4不同時(shí)期的各薪酬要素比例示意圖從圖4中不難看出，隨

10、著時(shí)代的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也有了很大的改變，其由傳統(tǒng)的以基本工資為主逐步轉(zhuǎn)向以長期激勵(lì)為主，薪酬結(jié)構(gòu)正出現(xiàn)新的趨勢。概括來說，薪酬管理的新趨勢主要有以下特點(diǎn)：更強(qiáng)調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平之前的薪酬管理相比，目前的薪酬管理更強(qiáng)調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平。所謂外部競爭性，就是指需要員工爭取才能夠得到，直接發(fā)給員工的沒有競爭性。一般來說此薪酬不會(huì)跟整個(gè)行業(yè)相差的太遠(yuǎn)。一調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績效傾斜在以前的薪酬結(jié)構(gòu)中，工資、福利占的比例較大，現(xiàn)在，薪酬結(jié)構(gòu)在慢慢的調(diào)整，長效激勵(lì)因素會(huì)逐漸的增加，這樣調(diào)整的結(jié)果是員工更在意公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不是短期行為，如固定薪資和浮動(dòng)薪金等。/寬帶結(jié)構(gòu)一強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念8 .薪酬設(shè)

11、計(jì)的目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)主要包括以下方面：第一，符合公司的長期戰(zhàn)略需要。第二，保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性。第三，建立公平分配薪資的體系，即按照"Payfor3piece”理論中的Position（崗位）、Performance（表現(xiàn)）、People（個(gè)人）進(jìn)行薪資分配。第四，提供薪資決策的管理工具。整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)要以管理設(shè)計(jì)的目標(biāo)為導(dǎo)向，這是經(jīng)過專業(yè)分析出來的。二、銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建1 .銷售人員薪資的特點(diǎn)/酬賞適度對于銷售人員的酬賞，應(yīng)遵循適度原則。/保證結(jié)果與過程可控所有薪酬體系的設(shè)計(jì)都圍繞兩個(gè)問題：一是“為什么你可以比別人多拿錢？”；二是“如何保證結(jié)果與過程都能得到控制

12、？”有時(shí)銷售人員的薪水不少，但公司沒有收益，客戶也沒有收益，這就需要研究薪酬結(jié)構(gòu)、銷售政策，包括公司的規(guī)章制度。在對銷售人員的激勵(lì)上，管理者最好采用長期激勵(lì)目標(biāo)。一般來說，批評或表揚(yáng)應(yīng)離發(fā)生的事實(shí)越近越好，但對于銷售行為最好是過段時(shí)間再批評或表揚(yáng)。此外，在面對壓貨，也就是庫存轉(zhuǎn)移時(shí)，必須要有一個(gè)延遲，否則就會(huì)留下爛攤子無人收拾。2 .銷售職位類型具體來說，銷售職位主要包括的類型有：第一，獨(dú)立創(chuàng)收者。獨(dú)立創(chuàng)收者雖然不是公司的員工，但是是公司在當(dāng)?shù)乩娴拇?。企業(yè)對于獨(dú)立創(chuàng)收者的要求主要有兩個(gè)：一是生意比較少；二是代理的其他產(chǎn)品的商業(yè)模式同自己公司的商業(yè)模式一樣，與自己公司的產(chǎn)品不競爭。比如，雀巢

13、公司在邊遠(yuǎn)地方的代理人，其在代理雀巢產(chǎn)品的同時(shí)還代理食品、服裝、洗衣粉等同樣銷售模式但不競爭的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，消費(fèi)品開始紛紛走進(jìn)農(nóng)村，銷售網(wǎng)絡(luò)的末端越來越遠(yuǎn)。因此，對于公司來說，獨(dú)立創(chuàng)收者也會(huì)越來越多，第二，直接的銷售職位。第三，間接地銷售職位。第四，覆蓋性的銷售職位。覆蓋性的銷售職位就是在公司客戶處工作的本公司員工。第五，商務(wù)拓展。第六，售前和售后支持。3 .薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬設(shè)計(jì)原則主要包括:資格準(zhǔn)入資格準(zhǔn)入，即進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)的資格。一般來說，工人、行政人員，HR人員、財(cái)務(wù)人員等由于工資比較高、獎(jiǎng)金比較少，因此，不可能進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)。而銷售人員正好相反。所以，銷售人員可以進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)。

14、目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總額目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總額，即財(cái)務(wù)人員通過計(jì)算，分析可以使用多少資金作為對銷售人員的總回報(bào)。需注意的是，這里的總回報(bào)指的是薪酬，而不是薪資。/薪酬的搭配與杠桿調(diào)節(jié)對于公司來說，給銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，應(yīng)先分析清楚哪些屬于工資，哪些屬于獎(jiǎng)金，哪些屬于津貼，然后再開始調(diào)整。 績效指標(biāo)與權(quán)重在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，企業(yè)管理者要明確哪些是績效指標(biāo)，各項(xiàng)因素的權(quán)重如何，并通過不同的權(quán)重系數(shù)體現(xiàn)公司的引導(dǎo)性。一定額分配和績效區(qū)間定額分配和績效區(qū)間即確定績效水平在哪個(gè)區(qū)間屬于合格、勝任、良好和優(yōu)秀。 績效評估周期與薪酬支付周期由于銷售人員很容易做短期行為，很多公司對于離職的銷售人員都會(huì)事先約定，即一年以后達(dá)成什

15、么條件給予何種獎(jiǎng)勵(lì)。因此，對銷售人員來說，績效評估的周期和薪酬支付周期一般不是一個(gè)月，很多跨國公司都是按年來計(jì)算。所以，設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，對于何種獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月支付、何種獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年支付企業(yè)管理者需要酌情考慮。4.薪酬方案兩個(gè)實(shí)例獨(dú)立創(chuàng)收者的薪酬方案對于公司遠(yuǎn)端的市場，獨(dú)立創(chuàng)收人員與公司簽訂的不是雇傭合同，而是服務(wù)協(xié)議，公司不負(fù)責(zé)這些人員的三險(xiǎn)一金。對于獨(dú)立創(chuàng)收者，公司要給予固定傭金，或者是傾斜傭金。支付的方式有多種：一是后續(xù)支付；二是追蹤支付，通俗來說，就是做到什么事情給什么；第三，收尾支付，即最后算總賬，這種方式一般來說有些相當(dāng)于延遲支付。在支付方式上，作為企業(yè)管理者，通常希望采用延遲支付；而作為勞動(dòng)

16、者，往往更愿意一單一結(jié)的清算結(jié)賬。對于達(dá)到公司某種要求的獨(dú)立創(chuàng)收者，可以和公司達(dá)成一種分享協(xié)議，分享某種好處。有的公司采用多級市場，如安利產(chǎn)品，但是多級市場管控不好就容易變成傳銷，尤其一般本區(qū)域的多級市場最容易出現(xiàn)問題。銷售代表的薪酬方案銷售代表的薪酬方案主要有：固定傭金。太依賴于薪水;圖5所示:薪酬傭金固定傭金的特點(diǎn)是簡單；缺點(diǎn)是不能排除偶然因素，容易讓員工工作積極性優(yōu)點(diǎn)是一一對應(yīng)，既保護(hù)了公司的利益，也保護(hù)了員工的利益。其示意圖如傾斜傭金遞增。傾斜傭金遞增的曲線圖如圖6所示:薪酬圖6中，拐點(diǎn)之前是一個(gè)報(bào)酬率，過拐點(diǎn)后又是另一個(gè)報(bào)酬率，導(dǎo)向是鼓勵(lì)大干快上。比如，前面五個(gè)單位，每完成一個(gè)可以提

17、一元錢，到了第六個(gè)單位可以提兩塊錢。當(dāng)然，其也可以有幾個(gè)拐點(diǎn)，比如，五個(gè)單位以內(nèi)一元錢一個(gè)，五到十個(gè)單位一元五角一個(gè)，過了十個(gè)兩元錢一個(gè)。這種傭金制度一般是在市場擴(kuò)張時(shí)實(shí)行，對于比較成熟的市場，通常不建議使用該方法。因此，對于新開發(fā)的市場，公司要鼓勵(lì)銷售人員勇往直前，就可使用傾斜傭金遞增薪酬方案，這一方案的缺點(diǎn)是容易養(yǎng)成員工僅僅是向“錢”看。傾斜傭金遞減。這一傭金方案與傾斜傭金遞增相反，即到了一定程度傭金減少。比如前五個(gè)單位是一元錢一個(gè)，到了第六個(gè)單位就變成五角錢一個(gè)，這意味著公司除了銷售外要達(dá)成別的目標(biāo)，如客戶維護(hù)等。如圖7所示:薪酬傭金即公圖7中，當(dāng)曲線上升到一定程度后就有一個(gè)拐點(diǎn)，公司在

18、這個(gè)拐點(diǎn)處要進(jìn)行分叉,司還要做一點(diǎn)別的事情，對市場不要太冒進(jìn)，需要把握一定的度。這一方案不建議在市場開拓時(shí)采用，而應(yīng)用在守市場時(shí)，因?yàn)槭厥袌鲆v究低成本。傾斜傭金組合。傾斜傭金遞增的曲線圖如圖8所示:薪酬傭金之后由圖8中的曲線走勢可以看出，開始是一個(gè)傭金，然后出現(xiàn)一個(gè)傭金提高的拐點(diǎn),此時(shí)，公司由于又恢復(fù)，甚至可能恢復(fù)的比最初還低，這種傭金制度常用在探索性市場中。對市場還不太清楚，進(jìn)行探索性的擴(kuò)張，到一定的程度就要適當(dāng)放緩腳步，否則如果一直提高傭金，鼓勵(lì)員工干得越多越好，就會(huì)出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的現(xiàn)象。與底薪結(jié)合的傭金。這是最常見的傭金制，即不管銷售人員的銷售業(yè)績?nèi)绾?，公司都給予一定的底薪。比

19、如在賣出前五個(gè)單位屬于底薪范圍，到第六個(gè)單位的時(shí)候有傭金，這種方式一般是適用于公司的正式員工，工資是給予員工一定的生活保障。與底薪結(jié)合的傭金曲線圖如圖9所示：底薪、保底、封頂。底薪、保底、封頂，即給予員工底薪，銷售業(yè)績超過底薪要求的時(shí)候給予傭金，但傭金封頂。傭金封頂?shù)脑蛴袃蓚€(gè)：一是禁止盲目擴(kuò)張；二是去除偶然因素。這一薪酬制度的缺點(diǎn)是必須事先告知，做到某種程度上的透明，否則很難給員工以公平感。另外，在銷量以外，公司可能要考慮客戶維系等，所以傭金有保底，也有封頂。如圖10所示:薪酬傭金錯(cuò)售業(yè)績圖10底薪、保底、封頂曲線圖可變售價(jià)。銷售時(shí)有三個(gè)變量：一是產(chǎn)品變量；二是售價(jià)變量；三是客戶變量。例如某

20、產(chǎn)品A,賣給老客戶是0.5元，賣給新客戶就是1元，產(chǎn)品沒變，客戶變了，售價(jià)變了。當(dāng)公司導(dǎo)向?yàn)殚_發(fā)新客戶，公司的定價(jià)策略可以是售價(jià)不變、產(chǎn)品不變，但對于老客戶進(jìn)行售價(jià)變量，比如第一售價(jià)1元錢，第二次售價(jià)0.95元，第三次售價(jià)0.9元，第四次售價(jià)0.85元，第五次售價(jià)0.8元，以后都是0.8元。需注意的是，在價(jià)格的變化上，遞減不能太突兀，要有一個(gè)遞減和梯次，否則不容易維系老客戶。點(diǎn)數(shù)傭金。點(diǎn)數(shù)傭金，即傭金通過點(diǎn)數(shù)來計(jì)算。比如，藍(lán)色產(chǎn)品和紅色產(chǎn)品，紅色的好賣，藍(lán)色的不好賣，那么對于藍(lán)色產(chǎn)品給的點(diǎn)數(shù)就高。此外，新產(chǎn)品最難賣，對于新產(chǎn)品給的點(diǎn)數(shù)就更高，當(dāng)然也有的行業(yè)新產(chǎn)品好賣，如手機(jī)、電子產(chǎn)品等，這些行

21、業(yè)老產(chǎn)品難賣，那么老產(chǎn)品的給的點(diǎn)數(shù)就高?？勺儽嚷蕚蚪??？勺儽嚷蕚蚪?，指根據(jù)產(chǎn)品的不同，固定傭金制。其曲線圖如圖11所示：銷售業(yè)績圖11可變比率傭金曲線圖這種傭金制一般不太推崇，尤其是對于全國性的公司，到某一個(gè)地方容易“扭曲”。例如賣辣椒，在杭州賣難賣，在四川賣就比較容易，所以對辣椒如果實(shí)行全國性的一個(gè)總政策，到了某一個(gè)局部就一定會(huì)產(chǎn)生“扭曲”。如果使用計(jì)點(diǎn)數(shù)，計(jì)點(diǎn)有一些操作規(guī)則，不是線性關(guān)系。有些政策可以下放到區(qū)域，但要注意區(qū)域經(jīng)理和總公司之間的矛盾。通常情況下，區(qū)域經(jīng)理會(huì)挑有利于自己區(qū)域的政策來做，所以銷售政策下放時(shí)，利潤指標(biāo)也要下放。關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障。關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障的曲線圖如圖12所示：由圖12

22、可看出，當(dāng)銷售人員克服一定的障礙時(shí)傭金可以會(huì)高些，沒有克服障礙時(shí)傭金低些，有時(shí)可以預(yù)先設(shè)定要求，如各項(xiàng)產(chǎn)品必須完成75%A上。如果公司有許多產(chǎn)品，即使銷售人員的銷售總額達(dá)到要求，但其中有一項(xiàng)產(chǎn)品沒有達(dá)到要求，傭金也應(yīng)低些。需注意的是，當(dāng)所有的獎(jiǎng)金制度制定完成后，一定要事先告知員工。事前告知后，員工是否接受是員工的事情，但要保證員工對于傭金制度清楚，只有這樣才會(huì)讓員工有公平感。關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)。關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)的曲線圖如圖13所示：新漸傭金圖13關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)曲線圖銷售業(yè)績從圖13中可以看出，所謂關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)，就是當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績達(dá)到一定時(shí)，銷售人員的薪酬出現(xiàn)三種可能。例如銷售大型設(shè)備，銷售的過多會(huì)造

23、成安裝、調(diào)試等后續(xù)工作跟不上，一旦發(fā)生問題就可能是災(zāi)難性的后果，所以，此時(shí)公司就不能用銷售業(yè)績發(fā)傭金，而是要管理員工緊急“剎車”。另外，有些大型設(shè)備公司為了擴(kuò)大銷售額，可能采取延遲交付，此時(shí)公司對于銷售人員獎(jiǎng)金的算法有兩種：一是到交付時(shí)清算；二是延遲交付，尤其對于可能要離職的員工，應(yīng)事先約定好，延遲交付該員工應(yīng)得到的部分。個(gè)人傭金比率和分級傭金比率。個(gè)人傭金比率就是每個(gè)人個(gè)性化的傭金；分級傭金比率是指每個(gè)層級的傭金比率。對于管理者來說，所謂的公平是不存在的，對個(gè)人公平就是對企業(yè)的不公平。如果薪酬和銷售業(yè)績直接掛鉤的話，員工都只愿意“種肥地”，“不好的地”就難以分配，因此，這就需要管理者來分析，

24、構(gòu)建銷售代表的薪酬方案。5 .構(gòu)建銷售代表薪酬公式的步驟,第一步，確定目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總酬公司首先應(yīng)確定目標(biāo)現(xiàn)金、報(bào)酬總額，即明確公司能夠拿得出的總額。/第二步，確定該方案的薪酬搭配薪酬的組成主要包括三個(gè)部分：一是工資；二是津貼，津貼是根據(jù)法律規(guī)定必須給予員工的，是剛性的，沒有討價(jià)還價(jià)的余地，包括三險(xiǎn)一金或五險(xiǎn)一金，節(jié)假日加班費(fèi)等；三是福利或獎(jiǎng)金，如年底分紅等。公司應(yīng)確定好合理的薪酬搭配方案。 第三步，建立該方案的調(diào)節(jié)杠桿/第四步，計(jì)算收入機(jī)會(huì)的區(qū)間在計(jì)算收入機(jī)會(huì)的區(qū)間時(shí)應(yīng)注意，此區(qū)間應(yīng)該是員工通過努力可以實(shí)現(xiàn)的，如果員工即使不努力也能實(shí)現(xiàn)的話，就無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。 第五步，選擇指標(biāo)并賦予權(quán)重

25、企業(yè)的獎(jiǎng)金政策、薪酬政策最好不要經(jīng)常調(diào)整，否則就會(huì)失去員工的信任。對于某些項(xiàng)目的權(quán)重，管理者可以不斷進(jìn)行微調(diào)，但前提一定是在一個(gè)周期完成以后。如果企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“革命性”的薪酬調(diào)整政策，員工可能會(huì)有上當(dāng)受騙的感覺。因此，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，指標(biāo)偏多一些比較好，這樣調(diào)整權(quán)重的機(jī)率會(huì)更大。/第六步，確定適當(dāng)?shù)呐漕~完成難度這是薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)，適當(dāng)就是度的把握，這只能是在實(shí)踐中加以感受和掌控。 第七步，設(shè)定績效的預(yù)期值有了對度的把握，也就是劃出了及格線、良好線和優(yōu)秀線。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，這個(gè)及格線比較難劃定。如果是60分及格，那么一年的員工和三年的員工的比較就應(yīng)當(dāng)不同，一年的員工如果20分可以及格，兩年的

26、員工就應(yīng)40分及格，而三年的員工就需60分及格，這應(yīng)有個(gè)性差異。 第八步，用績效預(yù)期值來確定收入預(yù)期值企業(yè)管理者可以找團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)中等的員工作為基準(zhǔn)線進(jìn)行加減。比如，如果有10名員工，管理者可以按照1、2、3、4、5、6、7、8、9、10來排名，將排在第四名或者第五名的員工作為基準(zhǔn)線，基準(zhǔn)線定在中線偏高，是合理的，達(dá)不到基準(zhǔn)線的屬于不合格。需注意的是，企業(yè)管理選擇的績效預(yù)期值一定要適當(dāng)，否則就會(huì)沒有激勵(lì)性。對于薪酬結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理者一定要把握好三項(xiàng)：一是產(chǎn)品，二是售價(jià)，三是客戶，這里的客戶包括不同的地域。 第九步，對每項(xiàng)績效指標(biāo)的公式進(jìn)行運(yùn)算如果銷售的地區(qū)離本部較遠(yuǎn)，企業(yè)通常會(huì)將當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人稱為區(qū)

27、域經(jīng)理。對于區(qū)域經(jīng)理，企業(yè)一定要培養(yǎng)其成本核算的習(xí)慣，有的時(shí)候區(qū)域經(jīng)理會(huì)高成本運(yùn)作，這在緊急情況下允許，但不能變成常規(guī)。此外，如果是區(qū)域負(fù)責(zé)制，必須要考察區(qū)域經(jīng)理的營運(yùn)成本。/第十步，公布激勵(lì)方案6 .銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的十步法/發(fā)現(xiàn)事實(shí)薪酬要符合市場要求，也就是勞動(dòng)力要按照市場價(jià)，可以比市場價(jià)稍高或稍低，但不能跟市場價(jià)偏離的太遠(yuǎn)。此外，如果企業(yè)是全國性的公司，一定要跟當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r(jià)相匹配，這也就要求了企業(yè)要注意每個(gè)地方的實(shí)際情況。有的企業(yè)在用人時(shí)愿意用本地人，也有的企業(yè)更愿意用外地人，事實(shí)上，兩種情況各有利弊，具體采用哪種方案，首先應(yīng)看行業(yè)的實(shí)際情況。一般來說，如果以自利性為主導(dǎo)的公司，一般考慮

28、招聘不在本地的員工，如華為公司，提倡一張草席的精神，所有新員工入職都先給一張草席，讓員工吃、住都在公司；百度公司則是另一種要求，工作餐隨便吃，水果隨便吃，上下班隨便來、隨便走，但一定要出成績。 評估通常而言，沒有名氣的公司薪酬較高，有名氣的公司薪酬較低，如寶潔公司薪酬不高，但員工會(huì)接受各種培訓(xùn)；雀巢公司工資也不高，但員工在工作的過程中，無論是經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識等各方面都會(huì)有很大的提高。/協(xié)調(diào)、方案設(shè)計(jì)、支持方案薪酬設(shè)計(jì)要與成本等各方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后做方案設(shè)計(jì)以及支持性的方案。例如除了設(shè)計(jì)銷售部門薪酬結(jié)構(gòu)以外，還要跟其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個(gè)對照和比較，要有一些支持性的方案。 建模與成本計(jì)算薪酬設(shè)計(jì)先要

29、建立模型，建完模型后要對考慮到的各種可能性進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果要符合總體報(bào)酬的原則，同時(shí)也要達(dá)到激勵(lì)員工的目的。通過計(jì)算各種情況下可能的結(jié)果，對模型進(jìn)行檢測。 自動(dòng)化、實(shí)施、溝通企業(yè)可做一個(gè)自動(dòng)化的薪酬軟件，一些數(shù)據(jù)輸入后會(huì)自動(dòng)生成薪酬，然后據(jù)此與員工進(jìn)行溝通，并按此辦理，無需討價(jià)還價(jià)，同時(shí)也可以讓員工對薪酬的構(gòu)成清清楚楚。對于企業(yè)來說，業(yè)務(wù)在某種程度上的透明是應(yīng)該的，但需注意的是，適度的透明并不是讓企業(yè)泄露自己的商業(yè)機(jī)密。 管理員工需要遵循公司的管理規(guī)定，例如企業(yè)要求穿西裝打領(lǐng)帶，員工就應(yīng)當(dāng)知道該如何穿戴。公司也可以將管理簡單化，比如，事先和員工溝通好，量好員工尺寸，然后由公司出錢給員工配發(fā)服裝。

30、對于員工來說，一般都是看自己能夠看得到的收入，對看不到的收入沒有體會(huì)，所以薪酬溝通很重要。7 .科學(xué)報(bào)酬體系設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)，是價(jià)值導(dǎo)向決定報(bào)酬導(dǎo)向。因此，科學(xué)的報(bào)酬體系一定要導(dǎo)向明確，要與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，規(guī)則要透明，結(jié)構(gòu)要跟導(dǎo)向相匹配，激勵(lì)要有效。工資制度取決于企業(yè)的報(bào)酬導(dǎo)向，獎(jiǎng)金則是對員工杰出和額外貢獻(xiàn)的回報(bào)。一般來說，真正的獎(jiǎng)金需要具備三個(gè)特征：第一，不知道有沒有；第二，有了不知道有多少；第三；不知道什么形式發(fā)放。福利項(xiàng)目是一個(gè)激勵(lì)因素，也是一個(gè)保障因素，福利項(xiàng)目的設(shè)置要做到不能讓員工感覺到難受。企業(yè)如果為了解決歷史問題和適用各種情況，可以設(shè)置各類津貼，但津貼有強(qiáng)制性，一旦去除強(qiáng)制性，津貼也可以隨之去除。此外，人才引進(jìn)可以有薪酬特區(qū)，組合式激勵(lì)有利于增強(qiáng)激勵(lì)效果。因此，企業(yè)的報(bào)酬體系要隨著組織發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。三、銷售報(bào)酬激勵(lì)體系的實(shí)施及建議1 .銷售報(bào)酬體系的實(shí)施銷售報(bào)酬體系的實(shí)施包括的要點(diǎn)有：第一，讓員工明確薪酬導(dǎo)向是調(diào)動(dòng)員工積極性的基礎(chǔ)。第二，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該分步分項(xiàng)到位，處罰一次、一起給足。第三，預(yù)期獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該守信，意外獎(jiǎng)勵(lì)要重情。第四，整體調(diào)薪要定期化，個(gè)別調(diào)薪常態(tài)化，使薪酬與變化相適應(yīng)。第五，薪酬